Im beinharten Wettbewerb der Standorte um die besten Fach- und Führungskräfte, die beste Infrastruktur und erfolgversprechende Innovationen können nur die bestehen, die in der Lage sind, alle Kräfte zu bündeln, ein klares Profil zu entwickeln und auch die Stärken nach außen zu kommunizieren. Wenn also ein Unternehmen vor der Frage steht, ob es an einen bestimmten Standort zieht, stellt sich ihm immer auch die Frage, was sich an Informationen anbietet, um einen Standort angemessen beurteilen zu können. Standort ist nicht gleich Standort: notwendige Grundstrukturen differieren mit unterschiedlichen Einwohnerzahlen, mit der Siedlungsstruktur und der administrativen Einbindung.

Hierfür sind Instrumente notwendig, um zu einer ausgewogenen Betrachtung als Entscheidungsgrundlage zu kommen: Instrumente, mit denen man Entwicklungen steuern kann, die langfristig und damit nachhaltig in die richtige Richtung zeigen. Die Kommune steht in einem scharfen Wettbewerb, in dem sie langfristig nur durch einen gezielten Einsatz sämtlicher Instrumente und Kompetenzen bestehen kann. Dabei reicht es oft nicht, von Erfolgsfaktoren der Vergangenheit auf Gegenwart und Zukunft zu schließen. Vielmehr muss regelmäßig hinterfragt werden, ob die bisherigen Erfolgsfaktoren noch gültig und wirksam sind. Wie in der Evolution überlebt der und ist erfolgreicher, der sich am besten an veränderte Bedingungen und ihre neue Anforderungen anpasst. Entscheidend ist die Bereitschaft, sein Handeln kritisch zu reflektieren.

„Immer wenn sich das strukturelle Umfeld von Standorten grundsätzlich ändert, gibt es nicht nur Gewinner, sondern auch manche Verlierer.“

„?“

„So wie in den USA der Rostgürtel oder die früheren britischen Industriereviere.“

„Aber auch der so oft hochgepriesene Wirtschaftsstandort Deutschland besteht nicht nur aus wachsenden Boom-Regionen.“

„?“

„Standorte mit Autofabriken sind bisher stark, das Ruhrgebiet hat zu kämpfen und Schattenseiten der Globalisierung sind in der Südwestpfalz zu besichtigen: leer stehende Fabriken zeugen wie Denkmäler von vergangenen Blütezeiten.“

„Selbst das Ruhrgebiet hat als „rostiges Herz“ der Republik weniger Verluste als der Standort ehemaliger Schuhfabriken in Pirmasens zu beklagen. Zu sehr hatte man sich dort auf ein einziges Standbein verlassen.“

„?“

Mit den billigeren Schuhen aus Osteuropa und China war der Niedergang daher umso drastischer: „wirtschaftlich gesehen ist die Südwestpfalz zum Osten des Westens mutiert.“ Inmitten einer idyllischen Hügellandschaft ist jeder dritte Arbeitsplatz entfallen, die Region muss einen gewaltigen Strukturwandel mit vielen negativen Begleitumständen (weniger Kaufkraft, weniger Einzelhandel) bewältigen.

„Da hilft keine Resignation, sondern nur eine schonungslose Bestandsaufnahme.“

„Ja, aus dem, was man hat, das Beste machen.“

„Und die Entwicklung von Strategien, die für die Zukunft ein gesundes Maß an Tragfähigkeit versprechen.“

Ökonomen untersuchen mit Modellen, wann und unter welchen Bedingungen Märkte funktionieren: man will beschreiben, was (und warum es) in bestimmten Märkten passiert. Unterlegt wird in diesen Modellen meist ein Homo oeconomicus, ähnlich wie bei einer Landkarte, die auch wegen ihrer Realitätsferne so nützlich ist: eine Landkarte im Maßstab eins zu eins wäre nutzlos.

„Der Homo oeconomicus ist  notwendig wenn man mit Hilfe von Modellen die Realität verstehen will.“

„?“

„Mit der Modellannahme eines irrationalen Menschen lassen sich keine verlässlichen Prognosen und Hypothesen mehr aufstellen, es ist ja gerade das Wesen der Irrationalität, dass sie sich jeglichen Erklärungsversuchen und damit jeglicher Modellbildung entzieht“.

BLOG FÜHRUNGSKRÄFTE COACHING – WISSENSMANAGEMENT IST CHEFSACHE

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„Über die Standortökonomie weicher Faktoren können auch dynamische Wirkungszusammenhänge erfasst werden: dabei geht es um die dynamischen Zusammenhänge der immateriellen Ressourcen.“

„?“

„Mit einer Wirkungsanalyse können Wirkungszusammenhänge innerhalb der Standortfaktoren erkannt werden.“

„Und eine detaillierte Standortbilanz gibt dann eine Antwort darauf, wofür der Standort steht?“

„Ja, wie er sich selbst wahrnimmt und wie er von ansässigen und ansiedlungsinteressierten Unternehmen wahrgenommen wird.“

„Anforderungsbestimmte Standortanalyse oder ist ein Standort messbar? Und was ist und macht hierbei ein Standortbeobachter?“

„Wenn der Standortwettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden.

„Ja, das Geschäftsumfeld wird auch der Wirtschaftsförderung immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen.“

„Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb aber auch von Bedeutung sein; und nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein.“

„Ein Potential-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden.“

„Ein Beobachterstatus setzt aber voraus, dass man in der Lage ist, sich mittels eigener Anschauungen direkt ein Bild vom Standortgeschehen zu machen.“

„Das heißt?“

„Eine Standortbeobachtung beschränkt sich nicht auf einen bestimmten Stichtag.“

Sie sollte also mehr als nur eine Moment- oder Status-Aufnahme sein?“

„Es geht um eine eher zeitraumbezogene Betrachtung.“

„Jede Standortbeobachtung ist immer auch eine Fortsetzungsgeschichte mit offenem Ausgang.“

„Wichtige Informationen und Erkenntnisse können nicht zuletzt dadurch gewonnen werden, dass man nicht nur einfach Beobachtung an Beobachtung zusammenhanglos aneinanderreiht, sondern auf der Zeitachse vor allem relevante Änderungen hinsichtlich ihrer Stärke und Ursache in Augenschein nimmt.“

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„Neue Technologien beschleunigen rasant das Innovationstempo.“

„Stimmt, eine Vielfalt nicht kalkulierbarer oder vorhersehbarer Ereignisse ist komplex.“

„Komplexität ist eine Herausforderung.“

„?“

„Es wäre einfach zu schön, wenn es für komplexe Probleme einfache Lösungen gäbe.“

„Im Gegenteil: mit zunehmender Komplexität sinken Wahrscheinlichkeit und Potenzial, jederzeit richtig zu handeln.“

„Auch das Internet entwickelt eine Eigenkomplexität und Eigendynamik sich verändernder Wertschöpfungsketten.“

„Es sind Fähigkeiten gefragt, unübersichtliche Situationen auf das Wesentliche zu reduzieren.“

„Ein Ausblenden des Unübersichtlichen und Unbekannten führt aber vor dem Hintergrund von Globalisierung und Digitalisierung in eine Sackgasse.“

„?“

„Meist ist eine wirkliche Lösung ähnlich komplex wie das zu lösende Problem.“

„Bei Komplexität geht es immer um den richtigen Umgang mit Wissen.“

„Und um das Bündeln von vielen Daten- und Informationsfragmenten, um das Identifizieren von relevanten Einfluss- und Erfolgsfaktoren.“

„Aber auch um das Setzen der richtigen Prioritäten.“

„Genau, komplexe Entscheidungsprozesse werden von Polaritäten geprägt.“

Wie beispielsweise:

Kurzfristig versus langfristig

Strategisch versus situativ

Innensicht versus Außensicht

Zentral versus dezentral

Stabil versus dynamisch

Spontan versus nachhaltig

Vorhandenes versus neues

Autokratisch versus partizipativ

Begrenzung und Erweiterung

Solche und viele andere Wertepaare liefern Anhaltspunkte und Orientierungsrahmen für Entscheidungen: in ihrem Spannungsfeld lassen sich Einseitigkeit und blinde Flecken eher vermeiden.

„Die diametral entgegengesetzten Pole können das benötigte Wissen befördern.“

„Und auch Lernprozesse beschleunigen.“

„?“

„Um zu einer Ausgewogenheit  der Erfolgskriterien zu kommen.“

„Also ökonomische, soziale, technische, individuelle Aspekte?“ 

In einer Welt der Echtzeitkommunikation und Vernetzung ohne Grenzen braucht es eine Machete im Dschungel der Komplexität: um Lichtungen zu schlagen, von denen man einen Rundumblick hat.

„In die gleiche Richtung zielen auch Worst-Case-Szenarios.“

„?“

„Das heißt, darauf vorbereitet zu sein, dass man nicht auf alles vorbereitet sein kann.“

Den Umgang mit dem Unerwarteten zu üben. Um auch Krisensituationen mit unkalkulierbaren Konsequenzen zu durchstehen. Es lohnt sich: bereits mit der Ausarbeitung von Szenarien werden das Vorstellungsvermögen geschult und Sensoren für Wahrnehmungen geschärft.

FÜHRUNGSKRÄFTE COACHING – WIRTSCHAFTSMATHEMATIK

Strategische Kompetenz

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Eine Standortbilanz ist eine zentrale Studie, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler, regionaler Ebene erlaubt. Die Standortbilanz ist ein Instrument, mit dessen Hilfe der Standort eine Schärfung seines Profils (sowohl in der Breite als auch in der Tiefe der Darstellung) im überregionalen Benchmarking und Standortwettbewerb bewirken kann. Die Standortbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können. Aus den Ergebnissen der Standortbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) können für den Standort fundierte, abstimmfähige Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.

„Eine Standortbilanz unterstützt aber auch die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken.“

„?“

„Da eine reine Status-quo-Berichterstattung auf Dauer nicht ausreicht, kann diese für zukünftige Perspektiven des Standortes um Prognoseziele erweitert werden.“

Viele Formen der Darstellungsweise, wie z.B. Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Bereichen für die Bewertung von Standortfaktoren, sind einfach verstehbar und können gegenüber außenstehenden Dritten auch dadurch die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz erhöhen.

„Nachdem eine Standortbilanz möglicherweise den Blick für die Vielfalt von Standortfaktoren und deren dynamischen Wirkungsbeziehungen geschärft hat, wäre es vielleicht auch angebracht, dieses Rezept einmal speziell auf den Standortfaktor der Werbe- und Kreativwirtschaft zu übertragen und analog anzuwenden?“

„Innerhalb des Standort-Gesamtsystems mit seinen jeweiligen Standortfaktoren wäre zu überlegen, in welche einzelnen Bilanzpositionen nunmehr der Standortfaktor Werbe- und Kreativwirtschaft aufzurastern wäre.“

„Wenn dabei schon der Standort als solcher ein sehr individuelles Gebilde ist, so dürfte dieser Grad an Individualität hierbei noch erheblich zunehmen.“

Die Kultur- und Kreativszene "kolonisiert" vernachlässigte Liegenschaften mit Ateliers und informellen Ausstellungsräumlichkeiten. Kultursiedler sind Auslöser für Standortentwicklungsprozesse. Sie wirken als Multiplikatoren und arbeiten vergleichbar mit einem Pflanzbewuchs auf nährstoffarmen Böden.

„In diesem Bild sind sie der Humus, den „nährstoffarme Standorte“ brauchen.“

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UND KREATIVWIRTSCHAFT

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Die Kultur- und Kreativszene "kolonisiert" vernachlässigte Liegenschaften mit Ateliers und informellen Ausstellungsräumlichkeiten. Kultursiedler sind Auslöser für Standortentwicklungsprozesse. Sie wirken als Multiplikatoren und arbeiten vergleichbar mit einem Pflanzbewuchs auf nährstoffarmen Böden.

„In diesem Bild sind sie der Humus, den „nährstoffarme Standorte“ brauchen.“

„?“

„Auf dem dadurch „veredelten“ Standort werden auch andere Pflanzen, sprich Wirtschaftszweige, überlebensfähiger.“

„Ja, Umstrukturierungsprozesse schaffen Aufmerksamkeit.“

„Können also auf einem gesteigerten Niveau beispielsweise Werbeagenturen, Galerien, Kunsthandwerk, Edelgastronomie, Architekten, Designer,  oder Buchhandlungen ansiedeln.“

„?“

„Diese „Nachzieher“ wirken nicht selbst an Umstrukturierungsprozessen mit, sondern wollen an deren Ergebnissen partizipieren.“

Kulturwirtschaftliche Nutzungen schaffen Anziehungspunkte für das Publikum. Es kommt zu einer neu entwickelten Belebung des Straßenbildes. Es entstehen neue Anziehungspunkte. Der Straßenraum erscheint gepflegter und schreckt nicht mehr Marktteilnehmer ab, denen an einer guten Adresse gelegen ist.

„Chancen und Risiken lassen sich für einen Standort besser mit Hilfe einer Gesamtschau herausfinden und bewerten.“

„Dabei sollten auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Einflussfaktoren möglichst lückenlos einbezogen werden.“

„Eine Standortbilanz würde eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform bieten.“

„Über die sich auch alle wichtigen Akteure wie Stadtverwaltung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen und kommunizieren könnten?“

„Grundlage für eine Standortanalyse der Kultur- und Kreativwirtschaft ist zunächst einmal eine möglichst genaue Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes.“

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„Wirtschaftsförderung und Standortanalyse sind eng miteinander verzahnt.“

„?“

„Keine der beiden Seiten dieses Begriffspaares ist jeweils ohne die andere richtig handlungsfähig.“

„Ja, beide, also Wirtschaftsförderung und Standortanalyse, bedingen und befruchten sich gegenseitig. Beide Seiten begründen sich auf dem gemeinsamen Fundament der Standortfaktoren.“

„Dabei zählt die Wirtschaftsförderung  selbst zu einem der erfolgsrelevanten Standortfaktoren.“

„?“

„Die Wirtschaftsförderung befasst sich, möglichst in gestaltender Weise, mit Standortfaktoren. Die Wirtschaftsförderung ist somit eng mit dem Blutkreislauf des Standortes verbunden.“

„Man hat es also mit einem Geflecht aus dynamischen, sich gegenseitig beeinflussenden Wirkungsbeziehungen zu tun?“

„Jedoch wäre diese komplexe Struktur kein Entlastungsgrund für plan- und zielloses Handeln.“

„Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt ein Bild vom Geschehen zu machen.“

„Daraus ergibt sich zwangsläufig, dass Standortbeobachtung sich nicht auf eine stichtagsbezogene Sichtweise beschränkt, also. immer mehr als nur Moment- oder Status-Aufnahme sein möchte?“

„Ja, vielmehr geht es um eine zeitraumbezogene Betrachtung.“

„?“

„Da Standorte einem ständigen und immer dynamischer ablaufenden Wandlungsprozess folgen, begleitet der Standortbeobachter diesen auf einer bestimmten Strecke des hierbei zurückgelegten Weges.“

„Ohne genau fixierten Startpunkt im Sinne einer auf den Stichtag bezogenen Eröffnungsbilanz?“

„Und mit offenem Ausgang.“

„Begebenheiten, die heute noch unverrückbar scheinen mögen, könnten bereits ja schon morgen in einem völlig anderen Licht erscheinen?“

Eine Aufgabe der Standortökonomie besteht u.a. darin, dazu beizutragen, den Einfluss von „weichen“ Faktoren auf die Standortentwicklung als Hebelkraft zu nutzen.

Methoden und Instrumente zur systematischen Steuerung der wichtigsten immateriellen Standortressourcen werden zunehmend unverzichtbar.

Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Finanzcontrolling angehen kann.

Mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen von Finanzbereichen passt.

Dabei ist die Potenzialperspektive ein strategisches Kernelement.

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WIRTSCHAFTSFÖRDERUNG KOMMUNIZIERT STANDORTEIGENSCHAFTEN

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„Es zählt ja schon fast zum Alltag der digitalen Revolution, wenn Algorithmen aus im Netz gesammelten Daten berechnen, was Menschen wahrscheinlich in Zukunft kaufen oder tun werden.“

„Würden Algorithmen die Handlungen von Personen mit Verbrechensstatistiken verknüpfen, könnte es leicht sein, dass dieser oder jener unter Verdacht und Beobachtung gestellt würde.“

„?“

„Nicht weil jemand dies oder das getan hätte, sondern weil dieser jemand es mit dieser oder jener Wahrscheinlichkeit tun könnte.“

„Im Kern geht es um die Frage: wie berechenbar ist unser Leben?“

„Sehr wahrscheinlich ist: was die Verlässlichkeit freihändiger Ahnungen und Schätzungen anbelangt, scheinen mathematische Verfahren der Wahrscheinlichkeitsrechnung eher im Vorteil und überlegen zu sein.“

„Nüchternes Kalkül ist manchmal besser als Erfahrungswissen.“

„Umgekehrt kann aber auch eine kalt kalkulierte Wahrscheinlichkeitsrechnung in die Irre führen.“

„?“

„Wenn hierbei zugrunde gelegte empirische Parameter falsch gesetzt wurden.“

„Philosophisch betrachtet könnte man Wahrscheinlichkeit auch als den Grad des Glaubens an die Wahrheit definieren: es gibt auch so etwas wie eine beobachtungsabhängige subjektive Wahrscheinlichkeit.“

„Eines jedoch ist sicher und nicht nur wahrscheinlich: es gibt immer nur ein begrenztes Wissen über die Zukunft.“

Zufall und Wahrscheinlichkeit: die nicht vorhandene, unsichtbare Wahrnehmung wird gefühlt durch die Maschine Zufall ersetzt.

„Bei der Frage, warum sich ein Standort so oder so entwickelte kann man sich nicht darauf berufen: die Maschine Zufall wollte es so.“

„Obwohl: am Anfang steht das Unbekannte, Unzugängliche.“

„?“

„Um von der Unsicherheit zum Zufall zu gelangen, muss der Blick innehalten, muss einen in Erstaunen versetzen.“

„Außerhalb der gelebten Wirklichkeit gibt es also keinen Zufall?“

„Mit dem Bild des Zufalls wird versucht, die Wirklichkeit begrifflich zu erfassen.“

„Sie also irgendwie begreiflich zu machen?“

„Ja, so soll der Zufall eine Vorstellung vermitteln, ohne etwas der sinnlichen Wahrnehmung oder der reinen Intuition verdanken zu müssen.“

„In der Theorie der Wahrscheinlichkeiten geht es ja darum, was am Unvorhersehbaren formalisierbar und quantifizierbar sein könnte.“

„Im antiken Griechenland gab es hierfür extra den Gott Chaos.“

„?“

„Der das repräsentieren sollte, was nicht organisierbar ist.“

„Der Zufall eröffnet uns jedenfalls eine Welt der Möglichkeiten?“

„Die erste Regel der Wahrscheinlichkeiten lautet, dass die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses die Summe der Wahrscheinlichkeiten aller Möglichkeiten ist, die es realisieren“.

Ein Wirtschaftsraum orientiert sich an dem ihm innewohnenden Beziehungsgeflecht. Administrativ gesteckte Grenzen spielen im Vergleich hierzu eine eher weniger bedeutsame Rolle. Die räumliche Nähe von Firmen und Einwohnern vernetzt über Kooperationen und persönliche Kontakte die Pendlerräume.

„In einem solchen Agglomerationsraum können Teilregionen nicht mehr isoliert, sondern müssen im Kontext mit der Gesamtregion betrachtet werden.“

„Interdependenzen lassen sich ja auch mit dynamischen Wirkungsnetzen von Standortbilanzen darstellen?“

Vor einem wirtschaftlichen Hintergrund geht es um Wertschöpfungsketten, Lieferbeziehungen, Standortentscheidungen von Firmen, Standortentscheidungen von Haushalten, Unternehmensstrategien, Clusterbeziehungen, Arbeitsmärkte, Pendlerströme.

Bei Erfolgsfaktoren dichter Wirtschaftsräume spricht man u.a. von knowledge spillovers (Austausch von Ideen und Wissen) oder urbanization economics (Agglomeration von Firmen aus verschiedenen Industrien).

„Über die gemeinsame Nutzung der speziellen Ressourcen einer Metropolregion können Kostenvorteile erzeugt werden.“

„Und diese wiederum können dann auch innerhalb des Clusters weitergegeben werden?“

Greifbares gegen Flüchtiges, Qualität und Gründlichkeit gegen möglichst schnell Dahingeworfenes im Informationslärm der Meinungswelt - der Austausch von Wissen beschleunigt sich auf fast Lichtgeschwindigkeit.

Mancher mag sich die Frage stellen, ob eine Informationsgesellschaft an zu vielen Informationen ersticken kann.

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COACHING-SZENEN EINES AGILEN ÜBERGANGS

Auf Schulwelt folgt Arbeitswelt plus Restwelt

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„Kleinstunternehmen der Kulturschaffenden suchen bevorzugt Standorte, an denen sie in einem ihnen gemäßen Umfeld agieren können. Die Standorte von Kreativen und Kulturschaffenden sind nicht beliebig.“

„Standorte sollten sich darum bemühen, von Kreativen bevorzugten Räume zu identifizieren.“

„?“ 

Räume in einem Übergangsstadium zwischen aufgegebener Nutzung und neuer Planung (z.B. ehemalige Industrieareale, Baulücken, aufgegebene Bahn- und Flughafenflächen, ungenutzte oder brach liegende Gewerbeliegenschaften). Räume, an denen Investoren wegen mangelnder Nachfrage oder fehlenden Verwertungsmöglichkeiten nicht interessiert sind. Möglichkeitsräume (ungeplant neue Aktivitäten entfalten können). Freiräume (Alternativ-, Jugend-, Popkultur). Erprobungsflächen (Nutzung von Freizeit und Sport sowie für soziale Initiativen).

Großflächen (Transformationsflächen mit heterogenem Baubestand). Akteure der Kulturwirtschaft agieren als „Raumpioniere“ oder „Kultursiedler“.

Beispielsweise werden leer stehende Ladenlokale oder Brachflächen mit kreativen Aktivitäten zu neuem Leben erweckt. Leerstand = Ressource: Folgen von Abwanderungen, Bevölkerungsrückgang und damit geringer Nutzungsintensität (z.B. Ladenleerstand in Erdgeschosszonen mit einer Negativimage-Abwärtsspirale, Zeichen der Verwahrlosung, steigenden Kosten der technischen und sozialen Infrastruktur) werden gemildert und aufgefangen.

„>Standortfaktor Kreativwirtschaft Zukunfts-Check?“

„Für viele Wirtschaftsförderungen zählt der Umgang mit Akteuren der Kultur- und Kreativwirtschaft nicht zur alltäglichen Praxis.“

„Ja, er ist beiderseitig vielfach mit Vorurteilen und persönlichen Verkrampfungen belastet?“

An dieser Stelle könnte nunmehr die hilfreiche Funktion einer Standortbilanz ins Spiel kommen. Denn diese enthält ein Angebot unter anderem für zwei der Hauptprobleme: es wird eine jedermann verständliche Kommunikationsplattform angeboten, über die unterschiedlichste Personen mit unterschiedlichsten Hintergründen und Interessen Kontakte herstellen und nachvollziehbare Entscheidungen vorbereitet werden können.

 „Mit einer Standortbilanz kann eine Verständigungsbrücke zwischen zahlenorientierten Denkweisen von Finanzleuten und schöpferisch-kreativorientierten Denkweisen von Kunst- und Kulturschaffenden gebaut werden.“

„Es bestehen also durchaus Möglichkeiten, zwischen den oftmals hermetischen Strukturen von Kultur, Wirtschaft und Wirtschaftsförderung Verkrustungen aufzubrechen und die Vermittlung zu verbessern?“

„Ja sicher, die Komplexität der Rahmenbedingungen kann mit dem Instrument der Standortbilanz abgebildet werden.“

„Aufgrund steigender Nachfrage nach künstlerischen und kreativen Inhalten bieten sich auch für Dienstleister, Selbständige und Freiberufler überdurchschnittliche Beschäftigungschancen mit positiven Auswirkungen nicht zuletzt auch auf den Standort.“

„Dieses Potential verstärkt sich noch aufgrund der häufig projektabhängig vernetzten Form der Arbeit in der Kultur- und Kreativwirtschaft.“

„Und ermöglicht somit zusätzlich positive Impulse auch für andere Wirtschaftsbereiche?“

Im Rahmen erster Schritte können für jeden Einflussfaktor für seine aktive Wirkung auf die anderen Faktoren deren Wirkung auf einer Skala von -3 (negativ) bis +3 (positiv) eingegeben werden, für die jeweils geschätzte Zeitdauer, nach der ein Eintritt der  vorausgesagten Wirkungen eintreten sollte: von 1= sofort, kurzfristig (z.B. bis 12 Monate), für 2= eher mittelfristig (z.B. 12-24 Monate) und für 3= eher langfristig (z.B. mehr als 24 Monate).

„Wenn dies sorgfältig und ausführlich für jeden der ausgewählten Einflussfaktoren geschieht und gegebenenfalls auch schriftlich begründet wird, so dürfte sich ausreichend Stoff für Diskussionen und weitere Überlegungen ergeben.“

„Und weiter?“

„Für jeden der ausgewählten Einzelfaktoren werden die hierzu eingegebenen Stärken, mit der jeweils auf andere Faktoren eingewirkt wird aufsummiert.“

„?“

„Die Summe zeigt dann an, welche Wirkung insgesamt von diesem Faktor auf das untersuchte Gesamtsystem, also auf alle anderen Faktoren des Standortes, ausgeht.“

Die für jede Wirkungsstärke nach diesem. Schema geschätzte Zeitdauer wird ebenfalls summiert und hieraus ein Durchschnittswert errechnet.

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IM NETZ DER STANDORTFAKTOREN

Bestimmung von Position und Wirkung

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„Ein an der sichtbaren Oberfläche ruhiges System lässt keineswegs immer den Schluss zu, dass sich im Innern ebenfalls nichts verändere“.

„?“

„Aussichtsreicher wäre es, möglichst breitgefächert an die Analyse heranzugehen und ein nach den jeweiligen Schwerpunktkriterien ausgewähltes Bündel von Einflussfaktoren gleichzeitig zu manipulieren, um dabei Antworten auf dieses mehrdimensionale Eingriffsmuster zu beziehen.“

„Monokausale Beziehungen sind in dynamischen Wirkungsnetzen ohnehin eher die Ausnahme.“

„Auch können auf diesem Weg wesentliche Verbindungen zwischen ganzen Variablengruppen herausgearbeitet werden, über die eine Steuerung des Gesamtsystems wie hier ein Standort möglich ist.“

„Diese Methode wird mit der Entwicklung einer Standortbilanz ja auch gezielt verfolgt.“

„?“

„Man erhält dadurch auch ein Gefühlt der Handlungsmacht, das zur Aufrechterhaltung aktiven Agierens notwendig ist.“

„?“

„Ansonsten besteht die Gefahr, dass man sich ausgerechnet bei dramatischen Veränderungen ganzer Systembereiche zu sehr auf Einzelpositionen bezieht.“

„Und der ohnehin meistens nicht sehr ausgeprägte Blick auf das Zusammenwirken aller Einflussfaktoren würde sich dadurch vielleicht noch weiter verengen?“

„Gerade in einem Krisenmodus wäre eine solche Konzentration auf letztlich winzige und unbedeutende Nebenschauplätze des Geschehens unangemessen.“

„Ja, und auch Außenstehenden nicht nachvollziehbar zu vermitteln.“

„Im Falle von undurchsichtigen Zusammenhängen muss man jedenfalls oft von den unterschiedlichsten Erfahrungshorizonten der Akteure ausgehen.“

„?“

„Besonders wenn sich Entscheider in hierarchischen Positionen befinden, in denen sie Dinge nach ihren eigenen Vorstellungen gestalten können.“

„Bei manchen Standortbewertungen herrscht zwar an der Oberfläche betriebsame Hektik, doch wirksam gehandelt wird in undurchsichtigen Situationen eher weniger.“

„?“

„Hinter dem Schleier von Aktionismus verbirgt sich oft akuter Handlungsmangel.“

„Das heißt?“

„Der Charakter mancher Entscheidungen entspricht einer Fahrweise, die ständig zwischen Vollgas und Totalbremsung wechselt.“

„Mit einem Satz: man braucht eine transparente und nachvollziehbare Kommunikationsplattform, mit denen auch in Situationen hoher Unsicherheit und Komplexität sinnvolle Richtlinien für verantwortungsbewusstes Handeln festgemacht werden können?“

„Richtig, gerade in schwierigen Situationen, wenn für das eigene Vorgehen keine klaren Vorgaben abrufbar sind, muss eine gezielte Analyse des Zusammenwirkens von Werthaltungen und Handlungsabsichten methodisch und thematisch mit einer hierfür geeigneten Tool-Box unterstützt werden können.“

„?“

„Es geht um flexible Reaktionsoptionen und differenzierte Abstufungen von Meinungsunterschieden.“

„Und?“

„Reichen hierfür die im konkreten Anwendungsfall isolierten Einflussfaktoren und deren Merkmale nicht aus, so sollten diese zu möglichst einheitlichen Bündeln strukturiert werden.“

„Und aus der Gleichzeitigkeit des Vorhandenseins bestimmter Einflussfaktoren kann dann auf deren Reaktions- und Verhaltensmuster geschlossen werden?“

„Grundsätzlich gibt es im Markt keine schlechten Standorte, sondern lediglich solche, die nicht für jede Nutzung und jedes Unternehmen geeignet sind.“

„?“

„Jeder Standort hat sein ganz individuelles Profil und erfordert ein darauf genau zugeschnittenes Konzept für seine Entwicklung und Vermarktung.“

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MANAGEMENTCOACHING STANDORTWISSEN

Wirtschaftsförderung der Basics

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„Standortbilanz Romantiklabor Rhein-Main?“

„In Hessen gibt es viele Orte, die in der Zeit der Romantik und für die Romantik von Bedeutung waren.“

„Die Region Rhein-Main war ja auch schon damals ein kultureller Knotenpunkt?“

„Impulse durch Maler, Dichter, Musiker und Gartenarchitekten wirken bis heute.“

„Rhein-Main, eine Region, die experimentierfreudig durch künstlerischen Austausch Synergien freizusetzen versteht?“

„Das Potential der Romantik erschließt Bildende Kunst, Landschaftsgärten, Musik und Literatur.“

„Wenn auch die Region Rhein-Main nicht, wie etwa Heidelberg oder Jena, die Wiege der Romantik war, war sie doch so etwas wie ihr Labor.“

„Wirtschaftsforderung mit Strategieanalyse?“

„Die Wirtschaftsförderung muss den Spagat zwischen Unternehmensnutzen und Standortnutzen schaffen.“

„?“

Dazu zählen Fragen der Standortbewertung und –revitalisierung, Boden- und Flächeninformationen, Instrumente des Flächenmanagements, Szenarien und Modelle der Flächeninanspruchnahme, Ansätze der ökonomischen Steuerung und der Folgekostenabschätzung, Aspekte der Steuerung und des Managements auf Seiten der Flächenakteure sowie verschiedene Facetten der Kommunikation rund um die Flächeninanspruchnahme.

„Cluster- und Netzwerkinitiativen können mit Standortbilanzen für eine Kommunikationsplattform geeignete Instrumente einsetzen, die auch einen Blick auf erfolgskritische immaterielle Aspekte erlauben.“

„?“

Die Herstellung einer notwendigen Cluster-/ Netzwerkdichte kann durch Aufbau/ Förderung einer entsprechenden Dienstleistungsinfrastruktur, Etablierung eines Cluster-/ Netzwerkdialogs oder Entwicklung einer spezifischen Cluster-Marke (Brand) unterstützt werden. Bei Vernetzungsaktivitäten muss ein ausgewogener Weg zwischen Koordination und Konkurrenz der beteiligten Akteure gefunden werden. Cluster werden nicht nur über Technologien (z.B. Verkehrstechnik, Biotechnologie, Medizintechnik, Umwelttechnologie u.a.) definiert. Beispiele hierfür sind Clusterinitiativen auch in den Bereiche wie beispielsweise Bildung, Gesundheitswirtschaft, Ernährungswirtschaft, u.a.

Wirkungsbeziehungen der Standortfaktoren: neben der systematischen Erfassung der relevanten nichtfinanziellen Werttreiber ist die Darstellung von Zusammenhängen anspruchsvoll, mit der ihre Auswirkungen auf Ergebnisse auch quantitativ nachvollziehbar gemacht werden sollen. Aber erst dann lassen sich die wichtigsten Hebel zur Wertsteigerung erkennen, um die Standortressourcen gezielt dorthin lenken zu können.

„Jeder Standort hat sein ganz individuelles Profil und erfordert ein darauf genau zugeschnittenes Konzept für seine Entwicklung und Vermarktung.“

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MANAGEMENTCOACHING STANDORTWISSEN

Wirtschaftsförderung der Basics

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Diplomkaufmann Jörg Becker

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„Eine der Hauptursachen, warum komplizierte, da an vielen Stellen miteinander vernetzte Sachverhalte des Standortes bislang so wenig greifbar gemacht werden konnten, liegt in der komplizierten Bewertung und Messung immaterieller sogenannter weicher Faktoren begründet.“

„Für Standorte geht es aber gerade darum, anhand von immateriellen Faktoren eine Marktposition zu erobern.“

„Die richtige Positionierung basiert aber nicht nur auf materiellen oder immateriellen Standorteigenschaften, sondern auch auf der Zielrichtung, also dem Finden der richtigen Zielgruppe.“

„?“

„Wenn die Wirtschaftsförderung Bemühungen auf bestimmte Segmente konzentriert, ist es leichter, spezifische Anforderungen von Investoren zu verstehen und sich hierauf einzustellen.“

„Dies erhöht die Erfolgsaussichten?“

Wie sieht der Markt für potentielle, zukünftige Investoren, Arbeitskräfte aus? Wie ist die Wettbewerbssituation im Vergleich mit anderen Standorten? Welche Chancen gibt es, um sich am Markt zu verbessern? Welche Risiken liegen im Geschäftsumfeld, die den Standort negativ beeinflussen können?  Wie sind die technologischen Rahmenbedingungen? Gibt es politische Rahmenbedingungen, die beachtet werden müssen? Wie sieht das soziale Umfeld am Standort aus?

Welche Chancen werden gesehen, um den Standort besser zu positionieren? Welche Einzelrisiken können den Standort negativ beeinflussen? Welche Zielgruppen bedient das Standortmarketing? Welche Informationsbeschaffung/ -quellen mit breiter, aussagefähiger Basis gibt es? Wer sind die direkten Standortkonkurrenten?

Welche übergeordneten, langfristigen Ziele sollen verfolgt werden? Gibt es eine explizite Standortvision?  Welche Strategien passen am besten zur Standort-Vision? Welches Leitbild passt am besten zum eigenen Standort? Was hat den Standort in der Vergangenheit stark gemacht? Welches Wissen wird konkret benötigt und ist unbedingt notwendig, um am Markt erfolgreich zu sein? Wie muss das Wissen in Bezug auf Investoren und Wettbewerbsfähigkeit entwickelt werden?

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WIRTSCHAFTSFÖRDERUNG MIT REGIONALMARKETING

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Diplomkaufmann Jörg Becker

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„Je nachdem, wer jeweils befragt wird, hat oft unterschiedliche Standortfaktoren in seinem Blickfeld oder vertritt eine andere Ansicht, welche hiervon für ihn nun wichtig oder weniger wichtig sind.“

„?“

„ Die größte Unterschiedslinie dürfte dabei zwischen Innen- und Außenansichten des Standortes verlaufen.“

„?“

„Das heißt, zwischen bereits vor Ort befindlichen Einwohnern und Firmen, die sich tagtäglich mit der Alltagspraxis des Standortes konfrontiert sehen und für die manchmal auch schon beim ersten Hinsehen nur als Kleinigkeiten erscheinende Standortfaktoren von immenser Bedeutung sein können.“

„?“

„Und jenen, die wie beispielsweise die meisten Ansiedlungsinteressierten zunächst quasi nur aus der Vogelperspektive von außen oder oben auf einen Standort schauen und „innere“ Faktoren und mehr unter der Oberfläche verlaufende Wirkungsbeziehungen noch gar nicht richtig wahrnehmen können oder nur eine geringe Aufmerksamkeit schenken.“

„Auch innerhalb eines Standortes ist die Wahrnehmung von Standortfaktoren ja kaum einheitlich.“

„?“

„Zu differenziert sind nicht nur die Interessen, sondern auch die Wahrnehmungsbilder.“

„?“

„Um nur einige der wichtigsten Gruppen zu nennen.“

„?“

„Zum einen sind da die Standort-Verantwortlichen mit ihren unterschiedlichen Verwaltungsfunktionen und politischen beziehungsweise kommunalpolitischen Ansichten und Meinungen.“

„Bestimmt nicht weniger wichtig wird die mit Abstand zahlenmäßig größte Gruppe durch die Einwohnerschaft mit ihren unterschiedlichen sozialen und altersmäßigen Gruppierungen gebildet?“

„Wobei der Haushalt des Standortes n zu großen Teilen von den vor Ort tätigen Gewerbesteuerzahlern getragen wird.“

„Allein aus diesen Beispielen wird deutlich, welche Schwierigkeiten auftreten können, eine klare Aussage darüber zu treffen, was ein Standort ist und noch schwieriger, was ein Standort sein will.“

„Indikatoren zeigen das Fundament eines Standortes.“

„Bei unterschiedlichen Entscheidungsebenen, Zuständigkeiten, Raumbezügen, Datenbeständen und Planungskompetenzen fördern Standortbilanzen aufgrund einheitlicher Analyse- und Bewertungsmethoden die Kommunikationsfähigkeit  zwischen allen Beteiligten an Standortprozessen.“

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WISSENSMANAGEMENT IST POTENZIALMANAGEMENT

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„Die erste Säule im Gesamtsystem des Standort Reporting beginnt mit dem Bewertung-Check.“

„Sowohl Bewertung-, Relevanz- SWOT- und Zukunft-Check können immer nur so gut und aussagekräftig sein wie die hierfür berücksichtigten Einflussfaktoren.“

„Richtig, werden, aus welchen Gründen auch immer, wichtige Faktoren nicht einbezogen, können auch die Ergebnisse nur lückenhaft, möglicherweise sogar irreführend sein.“

„Zweiter Hauptpunkt für den Bewertung-Check: Jeder der identifizierten Einflussfaktoren wird nicht nur aus einem einzigen, daher oft eingeschränkten Blickwinkel aus betrachtet.“

„?“

„Vielmehr wird der Blickwinkel der Quantität durch weitere der Qualität und Systematik ergänzt.“

„?“

„Dritter Hauptpunkt für den Bewertung-Check: Die für einen bestimmten Einflussfaktor mit den drei jeweiligen Blickrichtungen Quantität, Qualität und Systematik jeweils erarbeiteten Bewertungen werden nach einem Ampel-System in zuvor definierte grün-, gelb- und rot-Sektoren strukturiert.“

„?“

„Aus ansonsten leicht unübersichtlichen Bewertungszahlen wird somit ein bereits auf den ersten Blick einprägsamer Eindruck generiert.“

„Standortprozesse sind komplex und werden von zahlreichen, manchmal nur schwer oder nur indirekt wahrnehmbaren Faktoren beeinflusst.“

„Die gelegentlich auch nicht vorhergesehene oder einkalkulierte Konsequenzen mit sich bringen?“

„Unmöglich jedenfalls, das Standortgeschehen mit allen Facetten ohne Transparenz schaffende Hilfen zu überschauen und quasi nur „aus dem Bauch“ zu steuern.“

„?“

„Die Elemente aller Standortphänomene sind Standortfaktoren.“

„Gewissermaßen also die Ursprungsmaterie, aus der sich das aktuelle Standortgeschehen ableitet und entwickelt?“

„Es kommt darauf an, diese komplexen Elementarteile und -energien des Standortes ausfindig zu machen, genau zu lokalisieren, möglichst detailliert  quantifizierbar zu machen und die vielfältigen Wirkungs- und Kräftebeziehungen untereinander offenzulegen.“

 „Die Halbwertzeit des Wissens sinkt dramatisch ab.“

„Das heißt, ohne regelmäßiges Aktualisieren und Auffrischen könnte wertvolles Knowhow in kürzester Zeit nur noch die Hälfte oder weniger wert sein?“

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„Standort-Check Schule im Netz der Standort-Wirkungsbeziehungen?“

„Eine Schule bleibt nach dem Abgang ihrer Schüler nicht etwa in ihrer eigenen Welt zurück, sondern ist Bestandteil eines höchst komplexen Standort-Umfeldes.“

„Glaube man nicht, dass Schulen von den auf uns alle einstürmenden Entwicklungen der Globalisierung ausgenommen seien.“

Es ist zu fragen, welche Wirkungen berücksichtigt werden müssen beispielsweise für die Beziehungen zwischen: Bildung, Wissenschaft, Innovation einerseits, sowie andererseits Wirtschaft, Beruf, Arbeit, Kultur, Tourismus, Freizeit, Verkehr, Bauen, Wohnen, Familie, Gesundheit, Soziales.

„Bildungserfolge im Langzeittest: nach jedem Abschluss verliert die Schule im Regelfall den Kontakt zu denen, die sie über viele Jahre hinweg bildungsmäßig aufgepäppelt hat.“

„?“

„Die Schule erstellt somit zahlreiche Produkte, weiß aber nie oder selten, was aus ihnen einmal wird. In der Prozesskette fehlt die Endkontrolle.“

„Wenn Abgänger ihre Schule verlassen haben, durchlaufen sie in ihrem weiteren Leben zahlreiche weitere Anreicherungs-, Transformations- und Umwandlungsprozesse hinsichtlich der im Rahmen der Schulzeiten einmal erlangten Wissensstände.“

„Was also läge näher als nachzuforschen, was aus dem ursprünglichen von der Schule vermittelten Wissen im weiteren Verlauf geworden ist.“

Hat es neue Blüten und Zweige, weitere Ableger gebildet? Kann man eine Wachstumsgeschwindigkeit orten und feststellen? Oder sind gewisse Wissensbestandteile später wieder abgestorben und verkümmert? Wenn ja, welche und warum?

„Fragen über Fragen, die von keiner noch so gescheiten Bildungskommission beantwortet werden könnten.“

„Es bleibt zu hoffen, dass niemand meine, wenn er denn auf seiner persönlichen Karriereleiter Erfolg gehabt habe, so sei dies einzig und alleine sein Verdienst gewesen.“

„Eine Schule dürfte nämlich daran auch ihren gehörigen Anteil gehabt haben.“

„Doch wie groß könnte dieser denn wirklich sein?“

„Es könnte der Eindruck entstehen, dass dies niemanden wirklich interessieren würde. So als würde sich ein Pharmabetrieb, nachdem er seine Pillen hergestellt hat und diese geschluckt wurden, ab diesem Zeitpunkt nicht mehr dafür interessieren, was eigentlich dann und später noch geschieht.“

Wer die Herausforderung Wissensmanagement annehmen will, muss zunächst ein genaues, detailliertes Verständnis über eigenes Wissen bzw. Unwissen erlangen und dieses als Grundlage für eine Strategie unterfüttern. Wissen ist das wertvollste Kapital und darf deshalb nicht einfach sich selbst überlassen werden.

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PERSONAL- „KOPFSCHÄTZE“- COACHING

Wer qualifiziertes Personal sucht,

muss weite Wege gehen

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Mit Hilfe einer Makrosegmentierung kann eine segmentspezifische Charakterisierung potenzieller Zielgruppen u.a. nach folgenden Kriterien erfolgen: vertikale Märkte (Branchen), horizontale Märkte (Funktionen), räumliche Märkte (Stadtteile, Standort-Bereiche), Betriebsgröße (große, mittlere, kleine Unternehmen), Technologie (z.B. Fertigungsart, Fertigungstiefe u.a.).

Vorrangiges Ziel für die Mikro-Segmentierung ist: mit maßgeschneiderten Konzepten für den Standort attraktive Potenziale erobern, durch die Zusammenfassung eines homogenen Leistungsprogramms für speziell definierte und abgegrenzte Geschäftsfelder Planungsbereiche transparenter und differenzierter steuerbar gestalten. Damit können im Standortmanagement Kundentypologien, d.h. möglichst zielgenau Marktsegmente gebildet werden.

„Mit Hilfe von Segmentierungsverfahren können grundsätzlich die wichtigsten Kriterien und Stärken einzelner Geschäftsfelder herausgearbeitet werden.“

„?“

„Analog lassen sich auch unterschiedliche Standortstrategien entwickeln.“

„Das heißt,: für jedes identifizierte Segment können bestimmte Normstrategien unterlegt werden, nach denen unterschiedliche Aktivitäten entwickelt werden?“

„Ja, und in Verbindung mit derart aufgebauten Segmenten lassen sich direkte Planungsvorgaben ableiten sowie Hinweise für differenzierte Maßnahmen gewinnen.“

„Cluster mit Standortfaktoren können bereits auf einer noch sehr hohen Detaillierungsstufe gebündelt und dann stufenweiseweiter  zu höher aggregierten Clustern verdichtet werden?“

Regelkreis Segmentierung: ausgehend von Clustern, die jeweils nur einen der zu klassifizierenden Standortfaktoren enthalten, werden die verbleibenden Faktoren sukzessive denjenigen Clustern zugeordnet, zu deren Zentrum sie den geringsten Abstand aufweisen. D.h. mit der Clusteranalyse können Elemente (Fälle) so in Gruppen gebündelt werden, dass einerseits die Gruppen in sich möglichst homogen sind, andererseits die Unterschiede zwischen den Gruppen möglichst hoch (heterogen) sind.

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KULTUR- UND KREATIVWIRTSCHAFT

IM NETZ DER STANDORTFAKTOREN

Bestimmung von Position und Wirkung

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„Die Halbwertzeit des Wissens sinkt dramatisch ab.“

„Das heißt, ohne regelmäßiges Aktualisieren und Auffrischen könnte wertvolles Knowhow in kürzester Zeit nur noch die Hälfte oder weniger wert sein?“

„Ja, das Personalmanagement ist auf praktikable Instrumente zur Wissensbewertung angewiesen.“

„?“

„Insbesondere die Glaubwürdigkeit und Nachvollziehbarkeit einer möglicherweise zu erstellenden Personalbilanz hängt ganz entscheidend von Angaben ab, die der zahlenorientierten Finanz- und Wirtschaftswelt vergleichbar sind.“

„Das traditionelle Managementdenken konzentriert sich nach wie vor aber auf quantifizierbare Aussagen?“

„Voraussetzung ist, dass das Netzwerk der Beziehungen zwischen einzelnen Komponenten des Intellektuellen Kapitals sinnvoll strukturiert werden kann, um darauf aufbauend dann geeignete Indikatoren ableiten zu können.“

„Bezüglich Erfahrungswissen ist es wichtig, dass für den notwendigen Wissenstransfer Erfahrungsprofile der Mitarbeiter dokumentiert und gepflegt werden.“

„?“

„Gespeichert werden Daten über die Expertise von Mitarbeitern, Universitäts- und Industriekontakten.“

„Oft ist es ja auch hilfreich, Berichte vergangener Projekte zu durchforsten und zugänglich zu machen.“

„Es geht um die Verknüpfung des internen methodischen Knowhows mit dem jeweiligen Anwendungsbereich.“

Nur wer schnell und einfach auf Vorhandenes zurückgreifen kann, gewinnt Freiräume für kreative neue Lösungswege. Dabei sind Aufbau und Pflege von Lernkompetenz wichtige Bausteine einer vorausschauenden Personalplanung:

Marktwissen und Fachkenntnis müssen auch in einem schnelllebigen Marktumfeld mit genauen Analysen unterstützt werden.

Am Beginn des „Knowledge Age“ gilt die Formel: „Company Business = Information Business“. Potentielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen schneller und effizienter in die tägliche Praxis umgesetzt werden: nach dem Beispiel des amerikanischen Silicon Valley, wo Unternehmen hauptsächlich aufgrund der Kreativität der Menschen florieren.

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UMWELT-, KOMPETENZ- UND

WISSENSCOACHING

Intellektuelles Kapital ist Trumpf

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In der Architektur integrierter Systeme können die Betrachtungssichten Funktionen, Daten, Prozesse und Organisation unterschieden werden.

Die wesentlichen Optimierungskriterien sind die Prozessdauer, Prozessqualität. Prozesskosten. D.h. einerseits sollen Kosten und Durchlaufzeiten der Prozesse verringert werden, andererseits sollen die Qualität der Leistung gesteigert werden.

Die sich weiter verschlechternde Wirtschaftslage zwingt den Staat, seine Geschäftsprozesse durchgängiger und flexibler zu gestalten. Denn die traditionelle Arbeitsteilung behindert mit ihren funktionsorientierten Organisationsstrukturen oft den effizienteren Ablauf dieser Geschäftsprozesse.

„Das heißt, die tatsächliche Bearbeitung von Vorgängen nimmt oft nur einen geringen Bruchteil ihrer Gesamt-Durchlaufzeit in Anspruch?“

„Richtig, weil immer wieder Vorgänge nur an irgendeiner Stelle herumliegen und auf ihre Weiterbearbeitung warten“. Notwendige Veränderungsmaßnahmen verlaufen mehrdimensional und müssen auf mehreren Ebenen gleichzeitig ansetzen. Beispielsweise führt die Einführung einer neuen Software nicht zu einem reinen Austausch von Programmen, sondern ebenso zu nachhaltigen Veränderungen in den eingesetzten Methoden,

„Verfahren und Prozessen. Veränderungen gelingen nur als integrierter Prozess?“

„Richtig, das heißt für jeden Veränderungsprozess müssen zuvor die kritischen Erfolgsfaktoren ermittelt werden.“

„Langfristig optimale Geschäftsprozesse erfordern ein flexibles Prozessmanagement.“

„?“

„Indem die Prozess-Performance zu prüfen ist und Prozessverbesserungen umzusetzen sind.“

„Und?“

„Die Evolution der zu optimierenden Geschäftsprozesse muss inhaltlich durch gesicherte, umfassende Prozessinformationen gelenkt werden.“

„?“

„Diese Prozessinformationen müssen die Ist-Situation derart detailliert und genau abbilden, dass Analysen zur Prüfung der Prozess-Performance ermöglicht werden.“

In einer Digitalgesellschaft heißt es bezüglich der Verfügbarkeit von Daten und Wissen oft: ewig, alles, überall! (Idee eines barrierelosen Weltkommunikationsraumes im unendlichen Speicheruniversum).

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                                 BUSINESS COACHING –                                

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Digitale Kanäle sind gute Verbreiter, aber keine guten Speicher. Der Wunsch mancher Wissenschaftler: das Papier zum singulären Medium des Wissens auszurufen. Trotz aller Digitalgesellschaft sind Bibliotheken und Archive noch immer oder gerade jetzt wieder geistige Räume, Konzentrationsinseln, Wissensspeicher, Bastionen des öffentlichen Lebens, Ordner und Filter der Wissensströme. Wenn der Einzelne allein aufgrund der Wissensmenge zur Selektion nicht fähig ist, wer sonst als Bibliotheken sollte diese (unabdingbare) Aufgabe denn erfüllen? Die wachsende Informationsflut erfordert nicht weniger, sondern mehr qualifizierte Selektion. So wird die Forderung formuliert, die Schleusen der Wissenschaft nur für qualitativ gesichertes Wissen zu öffnen und Social Media und Blogs dem Experimentellen und Vorläufigen zu überlassen.

Wer die Herausforderung Wissensmanagement annehmen will, muss zunächst ein genaues, detailliertes Verständnis über eigenes Wissen bzw. Unwissen erlangen und dieses als Grundlage für eine Strategie unterfüttern. Wissen ist das wertvollste Kapital und darf deshalb nicht einfach sich selbst überlassen werden.

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PERSONAL- „KOPFSCHÄTZE“- COACHING

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Erklärungsversuch zur Frage, warum Fremde uns eigentlich fremd sind. Warum wollen wir das Fremde zum Eigenen machen und das Eigene uns nicht fremd werden lassen?

Denn während der Gast heute kommt und morgen geht, kommt der Fremde, um zu bleiben. Befremdlich ist nicht das Kommen und Gehen an sich, sondern vielmehr das Kommen und Nicht-mehr-gehen-Wollen.

„Der Fremde ist uns fremd nicht, weil er anders ist. Sondern weil er plötzlich einfach da ist. Und weil er bleiben möchte. Weil er nicht bloß vorübergehender Gast, sondern dauerhafter Mitbewohner sein will“.

In Zeiten der Aktivgesellschaft ist der bewegte Mensch gefragt. Gefordert werden Initiative, Beweglichkeit, Aktivität und Flexibilität. Jeder ein Unternehmer seiner selbst, jederzeit bereit, Verantwortung (für das eigene Leben, für das eigene Fortkommen) zu übernehmen. Stillstand ist Rückschritt, Bewegung dagegen das Gebot der Zeit. Der Kern des dies alles begleitenden Unbehagens ist, dass der Fremde für Veränderung steht. Eine Veränderung, die uns aufgezwungen wird. Denn eigentlich wollen wir uns nicht verändern, wir wollen uns gleich bleiben. So bleiben, wie wir waren.

Nicht alle wollen mit dem Druck einer permanenten gesellschaftlichen Mobilmachung leben. Die in ein Land drängenden Migrantenströme stehen für einen Zwang zur Bewegung, das Ende einer angeblich jahrzehntelangen Behaglichkeit, den Sprung ins kalte Wasser. Die Ablehnung hoher Migrantenzahlen ist ein Auflehnen gegen den „Verlust einer Welt, wie wir sie kannten, und gegen die uns aufgezwungene Veränderung“.

Dabei geht es nicht um eine absolute, sondern um eine relative Schlechterstellung. “Die Ablehnung möglicher Positionsgewinne bislang unterprivilegierter Gruppen –und des damit einhergehenden Verlusts eigener Vorrangstellungen- ist ein Strukturphänomen in selbsterklärten Leistungsgesellschaften“. Denn das „Wachstums-Wohlfahrts- Wirtschaftskraft-Modell Deutschland“ war für ein halbes Jahrhundert die Quelle gesellschaftlicher Identitätsbildung. Alles dies verursacht das Unbehagen ob eines von außen aufgezwungenen Endes einer Behaglichkeit (der alten Bonner Republik), an der jetzt auch Fremde (keine Gäste) eine Teilhabe verlangen, ohne hierfür etwas zuvor beigetragen zu haben.

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Für das Marketing von Wissensressourcen wurden spezielle Instrumente wie beispielsweise die Wissensbilanz entwickelt. Allerdings war der Einsatz solcher Wissensbilanzen eher für Unternehmen und nicht so sehr für Einzelpersonen oder Bewerber gedacht und konzipiert. Ebenso wie Unternehmen haben sich aber auch Bewerber bei der Vermarktung ihrer Fähigkeiten und Erfahrungen intensiv im Umgang mit der Ressource Wissen auseinanderzusetzen. Dabei muss oft erst das Verständnis dafür geweckt werden, wie sehr sich die Bedeutung von Wissen direkt auf die eigene Berufssituation auswirken kann. Somit lag es nahe, sich mit diesem Zukunfts-Rohstoff näher zu befassen. Denn wer die Herausforderung Wissensmanagement annehmen will, muss zunächst ein genaues, detailliertes Verständnis über eigenes Wissen bzw. Unwissen erlangen und dieses als Grundlage für eine geplante Bewerbung unterfüttern. Wissen ist das wertvollste Kapital eines Bewerbers und darf deshalb nicht einfach sich selbst überlassen werden. Es geht um die zielgenaue Ausrichtung von personenbezogenen Wissensstärken auf Marktlücken.

Allein die Tatsache, sich einmal umfassend und vollständig mit allen Bewerberfaktoren auseinanderzusetzen, vermag zu Erkenntnisgewinnen und neuen Einsichten verhelfen. Beispielsweise die Fragen: was ist überhaupt ein Bewerberfaktor?was zeichnet einen Bewerberfaktor aus? welche Merkmale müssen gegeben sein, um von einem Bewerberfaktor zu sprechen?wo liegen wesentliche Unterschiede zwischen Bewerberfaktoren? welche Gemeinsamkeiten gibt es zwischen einzelnen Bewerberfaktoren?

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Für Standortbilanzen gibt es keine verbindlichen Vorgaben

Ausführung und Inhalt werden einzig und allein durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Wenn also Anwendungsinteresse an dem in diesem Modell und seiner Vorgehenssystematik besteht, muss jede Kommune,  jeder Standort und jeder Investor  eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten finden. Es geht um:

Erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals

Mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt

Einfache und gewichtete Standortanalyse

Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes

Welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ?

Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus ?

Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt ?

Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden ?

Angebots- und Nachfrageseite im Markt der Standorte

Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Die Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können. Aus den Analysen und Ergebnisse der Standortbilanz können potentialorientiert Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Einfach verständliche Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Sektoren für eine überschaubare Einordnung von Standortfaktoren verstärken die Akzeptanz. Die Standortbilanz ist auf einer methodisch durchgängigen Systematik aufgebaut und kommt Denkweisen von zahlenorientierten Investoren und Entscheidern entgegen. Bei unterschiedlichen Entscheidungsebenen, Zuständigkeiten, Raumbezügen, Datenbeständen und Planungskom-petenzen fördern Standortbilanzen aufgrund einheitlicher Analyse- und Bewertungsmethoden die Kommunikationsfähigkeit  zwischen allen Beteiligten an Standortprozessen. Die Transparenz von Standortentscheidungen erhöht sich durch nachvollziehbare Bewertungen.

Ein Sammler von Standortinformationen sollte interessenneutral und ein Generalist sein - wenn der Standort-Bildschirm zielgenau auf bestimmte Einzelaspekte ausgerichtet und „gezoomt“ werden soll, muss zu jeder Zeit der systematische Gesamtzusammenhang gewahrt bleiben.

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Greifbares gegen Flüchtiges, Qualität und Gründlichkeit gegen möglichst schnell Dahingeworfenes im Informationslärm der Meinungswelt - der Austausch von Wissen beschleunigt sich auf fast Lichtgeschwindigkeit.

Mancher mag sich die Frage stellen, ob eine Informationsgesellschaft an zu vielen Informationen ersticken kann: was einst mit Lust am Experiment mit Digitalem begann hat mit großer Wucht Lebensgewohnheiten ganzer Gesellschaften verändert. Print versus Online ist fast eine Glaubensfrage:  Medial betrachtet ist bereits alles mehr oder weniger digital: noch nie konnten (durften) sich Autoren auf so vielfältige Weise mitteilen, komplexe Zusammenhänge ließen sich noch nie so anschaulich (Grafiken, Bilder, Videos, Animationen) darstellen. Die Angebotsexplosion dieser Vielfalt geht einher mit Gleichzeitigkeit: wenn Informationen allein aufgrund ihrer schier unfasslichen Menge zu einer Art von Abfall geworden sind, weiß man kaum noch, was damit zu tun ist. Der Aufstieg ist heutzutage schwieriger geworden. Die Gewissheit, jeder könne es nach oben schaffen, wenn er sich denn nur heftig genug anstrenge, gilt nur noch höchst eingeschränkt.

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COACHING-SZENEN EINES AGILEN ÜBERGANGS

Auf Schulwelt folgt Arbeitswelt plus Restwelt

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„Der Karriereeinstieg bei einem internationalen Consulter scheint vielen atemberaubend verheißungsvoll.“

„?“

„Zutritt zu Weltkonzernen vieler Branchen, Gespräche auf Vorstands- und Geschäftsführerebene.“

„Und Tätigkeiten in atemberaubenden Metropolen?“

„Klar, Aufenthalte in der Glitzerwelt von großen Restaurants und Hotels, Teilhabe an wichtigen Entscheidungen und, und, und.“

?“

„Speziell für frisch gebackene Consulter sieht die Realität meist etwas nüchterner aus.“

„Und wie?“

„Statt Luxushotel, Sternerestaurant und Konzernen in Millionenstädten gilt es erst einmal sich darauf einzustellen, dass viele Beratungsprojekte an kleinen und eher unspektakulären Orten abgewickelt werden müssen.“

„Das heißt?“

„Keinem Consulter bleibt erspart zu erfahren, wie unterschiedlich es auf der Welt zugeht.“

„Dass es also nicht wo wichtig ist, wo man seinen Einsatz hat, sondern vielmehr wer der Kunde ist.“

Umso spannender manche Projekte sind, desto langweiliger ist oft das örtliche Umfeld. Wichtig für einen Consultant ist zuerst einmal: ein gutes Zimmer mit komfortablem Bett, eine gemütliche Gaststätte mit gutem Essen, u.a.

Damit der Kopf frei wird und bleibt für die Projektarbeit, alles andere findet sich dann schon. Eine eigene Anforderung ist oft die Reiserei mit Umsteigverbindungen und langen Autofahrten.

Beratungsarbeit bei auf dem Lande ansässigen Mittelständlern kann auch ihre Vorteile haben:

Schicke Business-Kleidung ist nicht unbedingt ein Muss

Direkte Kontakte zum Kunden können leichter hergestellt werden

Abends geht man mit Kunden vielleicht leicht noch auf ein gemeinsames Bier

Während der Feierabende verschmelzen Arbeits- und Privatleben auf oft eher freundschaftlicher Ebene

Abtauchen in die Welt des Kunden eröffnet Möglichkeitsräume für zusätzlichen Informationsgewinn

Während die Arbeit spannend ist, ist das Umfeld nur noch nebensächliches Beiwerk

Es bilden sich gute Teams, die Projektarbeit wird während der vier Kerntage in der Woche konzentriert gebündelt.

In einer den Erdball umspannenden Krise werden die Karten neu gemischt, d.h. nachher wird nichts mehr so sein wie es vorher war. Allein dies wäre Anlass genug, dass speziell wissensintensive Unternehmen sich konsequent auf das rückbesinnen, was den Lebensnerv ihrer Zukunftsfähigkeit ausmacht. Warum hätte man sich sonst auf den weiten, manchmal vielleicht auch steinigen Weg zu einer Wissensbilanz begeben sollen, wenn man nicht hier und jetzt, d.h. vor dem Hintergrund möglicher Wissensmängel beginnen würde, einmal nachzuschauen.

Fiktive Dialoge - ein paar Stunden Intensivcoaching

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Storytelling

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Gehirntraining - wenn es gut werden soll

Verstehen lernen

Vernetzt denken

Potenziale ausschöpfen

Komplexität reduzieren

Gestaltbar machen

Wissen transferieren

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Intellektuelles Kapital ist Trumpf

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Diplomkaufmann Jörg Becker

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Langjähriger Senior Manager in internationalen Management Beratungen

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strategisches Wissensmanagement

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Für das Wissensmanagement besteht die Hauptaufgabe darin, Wissen zu erzeugen, zu dokumentieren, auszutauschen und anzuwenden. Dabei geht es nicht nur darum, die in Datenbanken und anderen Medien vorliegenden Informationen zusammenzuführen. Ebenso wichtig ist es, die in den Köpfen der Mitarbeiter gespeicherten Informationen für den Informationsprozess verwertbar zu machen. Zu unterscheiden ist zwischen explizitem Wissen, das sich anhand von Regeln abbilden lässt und implizitem Wissen, das sich aus der Problemlösungskompetenz und dem Erfahrungsschatz der Mitarbeiter zusammensetzt. Man möchte sich sein intuitives Gefühl für Markttrends und -meinungen erhalten, d.h. man will zwar Zahlen Beachtung schenken, sich aber nicht von ihnen beherrschen lassen.

Zu den Gestaltungsfeldern des Wissensmanagements zählen Wissensziele, Wissensidentifikation, Wissensbewertung und -messung, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensspeicherung, -bewahr-ung und Wissensnutzung und -verteilung. Wissensziele: stimmen die Aktivitäten des Wissensmanagements auf die Gesamtziele des Unternehmens ab, u.a. durch Festlegung konkreter Ziele für alle Gestaltungsfelder. Um im Fähigkeitenwettbewerb bestehen zu können, müssen Kompetenzen aufgebaut und weiterentwickelt werden, Wissensvorsprünge müssen in konkrete Nutzungsstrategien umgesetzt werden.

Fragen an das Unternehmen:

welches Wissen ist heute und welches morgen entscheidend für Geschäftserfolge ?

worin liegen  Sinn und Notwendigkeit von Wissenszielen ?

welches sind die besonderen Herausforderungen bei der Definition von Wissenszielen ?

ist bekannt, wo und wie stark die Hebelfähigkeiten des vorhandenen Wissens angesetzt werden können ?

werden die allgemeinen Unternehmensziele in  strategische und operative Wissensziele übersetzt ?

wird überprüft, inwieweit Wissensziele erreicht wurden ?

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Das Personalcontrolling ist auf praktikable Instrumente zur Wissensbewertung angewiesen. Insbesondere die Glaubwürdigkeit und Nachvollziehbarkeit einer möglicherweise zu erstellenden Personalbilanz hängt ganz entscheidend von Angaben ab, die der zahlenorientierten Finanz- und Wirtschaftswelt vergleichbar sind. Das traditionelle Managementdenken konzentriert sich nach wie vor auf quantifizierbare Aussagen. Voraussetzung ist, dass das Netzwerk der Beziehungen zwischen einzelnen Komponenten des Intellektuellen Kapitals sinnvoll strukturiert werden, um darauf aufbauend dann geeignete Indikatoren ableiten zu können. Als Vorstufe zur direkten Quantifizierung bietet sich zunächst eine indirekte Bewertung an. Hierzu sollten zunächst die für das Unternehmen überlebenswichtigen Kernprozesse definiert und beschrieben werden. Hierzu ergänzend könnten die Faktoren herausgefunden werden, die für den Geschäftserfolg des Unternehmens von unmittelbar größter Wichtigkeit sind und hiermit in einem plausiblen Zusammenhang dargestellt werden können.

In vielen Fällen wird man hierbei zu einer Mischung aus harten und weichen Indikatoren gelangen. Unter harten Indikatoren werden diejenigen verstanden, die sich eindeutig und direkt quantifizieren lassen (z.B. Umsatzerfolge). Unter weichen Faktoren werden diejenigen verstanden, die auf einer qualitativen Basis indirekt gemessen werden (z.B. Durchsetzungsvermögen).

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PERSONAL- „KOPFSCHÄTZE“- COACHING

Wer qualifiziertes Personal sucht,

muss weite Wege gehen

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Im Mittelpunkt von Geldgeschäften steht die Prüfung der privaten Kreditwürdigkeit Das Augenmerk richtet sich besonders auf den Personenkreis der Selbständigen und Existenzgründer. Im Blickpunkt stehen dabei Merkmale, die nur subjektiv beurteilt werden können und daher nicht so direkt fass- und quantifizierbar sind. Es geht um berufliche, fachliche und unternehmerische Qualifikationen des Kreditnehmers. Noch schwieriger wird es, wenn es um persönliche Eigenschaften geht, mit denen die Vertrauenswürdigkeit als Person belegt werden soll. Erschwerend kommt bei vielen Existenzgründern und Selbständigen hinzu, dass sie oft an der Hürde der Kreditsicherheiten zu scheitern drohen. Denn für ihre Tätigkeiten ist der Mangel in Bezug auf die von den Banken verlangten Sicherheiten geradezu typisch.

Gerade bei diesen Kreditnehmern steht und fällt alles mit deren Person. Es sollen daher ganz persönliche Eigenschaftsfaktoren und deren Möglichkeiten zur Bilanzierung angesprochen werden. Was einer Bank nicht bekannt ist, kann sie auch nicht bei ihren Entscheidungen für die Kreditvergabe berücksichtigen. Es muss den Parteien also daran gelegen sein, auch bei qualitativen, eher subjektiven Bewertungsfaktoren auf ein möglichst transparentes und realitätsnahes Bild zugreifen zu können. So ist es durchaus nicht vermessen anzunehmen, dass mit der stärkeren Hinwendung zu den „weichen“ Faktoren des Intellektuellen Kapitals ansonsten schwierige Kreditgespräche einfacher und letztlich erfolgreicher verlaufen können.

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                                 BUSINESS COACHING –                               

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In einer den Erdball umspannenden Krise werden die Karten neu gemischt, d.h. nachher wird nichts mehr so sein wie es vorher war. Allein dies wäre Anlass genug, dass speziell wissensintensive Unternehmen sich konsequent auf das rückbesinnen, was den Lebensnerv ihrer Zukunftsfähigkeit ausmacht. Warum hätte man sich sonst auf den weiten, manchmal vielleicht auch steinigen Weg zu einer Wissensbilanz begeben sollen, wenn man nicht hier und jetzt, d.h. vor dem Hintergrund möglicher Wissensmängel beginnen würde, einmal nachzuschauen.

Grundsätzliche Vorteile einer Wissensbilanz:

-         Übersichtlichkeit und Transparenz: sowohl die für Wissensfaktoren vorgenommenen Bewertungen als auch die diesen Faktoren zugeordneten Indikatoren sind nach einem einheitlichen Muster strukturiert und einfach nachvollziehbar, d.h. somit auch überprüfbar.

-         Leicht verständliche Darstellung: Beispiele, auf welche Weise auch komplizierte Sachverhalte leicht verständlich dargestellt werden, sind Smiley- oder Ampel-Darstellungen.

-         Einheitlicher Aufbau: Wissensbilanzen können aus unterschiedlichen Sichtweisen (z.B. Innen- oder Außen-betrachtung), von unterschiedlichen Personen oder Stellen, für unterschiedliche Bereiche, Zeiträume und Zeitpunkte aufgenommen und zusammengestellt werden. Aufbau und Struktur bleiben hiervon unabhängig immer gleich.

-         Durchgängig bruchfreie Systematik und Abstimmbarkeit: einheitliche Abgrenzung und Zuordnung auf Faktoren-Cluster, einheitliche Bewertungsmethoden nach Quantität, Qualität und Systematik, eindeutige Zuordnung von Indikatoren auf Wissensfaktoren, einheitliche Definition und Interpretation von Indikatoren, eindeutige Zuordnung von Maßnahmen auf Wissensfaktoren, einheitliche Strukturierung von Maßnahmen, eindeutige Verknüpfung von Faktoren nach Wirkungsstärke und –dauer, alle Tatbestände im System durchgängig abstimmfähig, zeitlich oder bereichsmäßig unterschiedliche Wissensbilanzen immer vergleichbar.

-         Zahlenorientierte Denkweise: Mit Hilfe von klar strukturierten Bewertungsansätzen und weitestmöglicher Einbeziehung von zahlenmäßig kontrollierbaren Indikatoren erfolgt eine möglichst weite Annäherung an in der Wirtschaftswelt gängige Denkweisen. Vielfach vorausgesetzten Anforderungen bezüglich der Darstellung von Wissen in seinen qualitativen Bereichen und Potenzialen kann damit besser entsprochen werden.

-         Vollständigkeit: Eine Wissensbilanz ist bereits vom Ansatz her auf eine ganzheitliche Betrachtungsweise hin angelegt. Das Schwergewicht wird insbesondere auf die sogenannten „weichen“ Wissensfaktoren gelegt. Da bereits standardmäßig immer  die fünf Cluster Geschäftsprozesse, Erfolgsfaktoren, Humanfaktoren, Strukturfaktoren und Beziehungsfaktoren vorstrukturiert sind, kann Wissen nicht auf mehr oder weniger willkürlich herausgesuchte Einzelaspekte reduziert werden. Somit können sowohl vielseitige Informationsanforderungen aus unterschiedlichsten Richtungen als auch zahlreiche Planungs- und Entscheidungszwecke abgedeckt werden.

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Unternehmensscheidungen basieren einerseits auf internen Informationen (Kunden, Produkte, Zulieferer) andererseits müssen auch externe Informationen (Konjunktur-, Markt-, Konkurrenzdaten, demographische und geographische Daten) mit einbezogen werden.

D.h.: über die hohe Bedeutung der Information als Wettbewerbsfaktor besteht kein Zweifel (verkürzte Lebenszyklen, Verkürzung der Time to Market, Öffnung der Märkte, globale Vernetzung). Die in riesigen Datenbeständen in allen Facetten abgebildeten Geschäfts- und Marktvorgänge entziehen sich manchmal der Analyse und dem Verständnis. Trotz aller Anstrengungen bleiben viele dieser „Informations-Adern“ unentdeckt, die wertvolles Wissen beispielweise über Verbraucher-Kaufverhalten, Produktbeziehungen, Verbraucher-Profile und viele andere Fakten der modernen Geschäftsprozesse in sich bergen.

Zur erfolgreichen Umsetzung seiner Ziele braucht das Unternehmen steuerungsrelevante Informationen, die aus umfangreichen Datenbeständen präzise und übersichtlich herausgearbeitet werden müssen. Eine u.U. nach innen gewendete Sichtperspektive der dispositiven IT-Systeme muss zu einer ganzheitlichen Sicht mit Blick auf den Wandel von Märkten, Zielgruppen und Bedarfshaltungen erweitert werden.

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Die veränderten Inhalte der Qualifizierungsmaßnahmen stellen die in den Unternehmen personalverantwortlichen Manager, Trainer und Lehrer ebenfalls vor veränderte Herausforderungen. Während im gesamten Aus- und Weiterbildungsbereich die Vermittlung von Wissen und kognitive Fähigkeiten im Vordergrund stehen, werden bei der praktischen Umsetzung dieses erlernten Wissens auch persönliche, soziale und kommunikative Kompetenz benötigt. Sämtliche  und Stufen der Aus- und Weiterbildung sollten daher verstärkt auf diese „softfacts“ eingehen.

Zwischen Informationsproduzenten und -konsumenten werden neue Interaktionsformen realisiert. Es geht um die Lösung der Fragen: wie können Unternehmen mit der Dynamik des sie umgebenden Umfeldes mithalten ? aus welchen individuellen und kollektiven Wissensbeständen setzt sich die Wissensbasis zusammen, auf die ein Unternehmen zur Lösung seiner Aufgaben zurückgreifen kann ? besitzen die Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten, um das vorhandene Informationsangebot produktiv nutzen zu können ? Wissen und Erfahrungen sind an Personen gebunden und daher können nur die Knowhow-Träger selbst diese Potenziale erschließen.

In der informationsbasierten Arbeitswelt finden gewaltige Umstrukturierungen statt. Die Entwicklung hin zur Informationsgesellschaft sorgt nicht nur für partielle Veränderungen, sondern kündigt bereits die künftige Gesellschaft an. Bei immer kürzeren Innovationszyklen wird die Qualität der Mitarbeiter zum strategischen Erfolgsfaktor.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt nicht zuletzt von der Fähigkeit der Mitarbeiter ab, wie schnell diese auf neue Entwicklungen zu reagieren in der Lage sind. Die Halbwertzeit des Wissens sinkt dramatisch ab: d.h. ohne regelmäßiges Aktualisieren und Auffrischen könnte wertvolles Knowhow in kürzester Zeit nur noch die Hälfte wert sein.

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Vor der Wissensanwendung steht immer erst der notwendige Wissenserwerb. Aufgrund der Verschiebung vom Fakten- zum Zugriffswissen sowie vom Oberflächen- zum Konzeptwissen reicht die reine Wissensvermittlung auf Vorrat heute bei weitem nicht mehr aus. Potenzielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen der Mitarbeiter schneller und effizienter in die tägliche Betriebspraxis umgesetzt werden. Erfahrungen zum Wissensmanagement zeigen, dass der Erfolg zu 80 Prozent von den sogenannten „soft factors“, d.h. Unternehmenskultur, den gelebten Werten und Normen der Organisation abhängig ist und nur zu etwa 20 Prozent von den genutzten Informations- und Kommunikationstechniken. Immer mehr Betriebe planen daher, ihre Struktur von einer Funktionsorientierung hin zu einer lernenden Organisation umzubauen. Der Unternehmenserfolg hängt somit gerade davon ab, wie effizient Unternehmen ihren Rohstoff Wissen nutzen können.

Der Mainstream der Wirtschaftswissenschaften geht davon aus, genau zu wissen, welches Mittel sein Ziel erreicht. Wenn daher betriebswirtschaftliche Analysen durchgeführt und Entscheidungssituationen modelliert werden, erfolgt dies auf der Basis eines Selbstverständnisses, jeweils prognostizieren und berechnen zu können, welches Mittel jeweils am besten geeignet ist. Gerade Krisen machen aber immer wieder deutlich, dass es ein Merkmal der Zukunft ist, dass sie nicht hintergehbar unbekannt ist.

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Konzept mit festem Willen zur positiven Veränderung: Der Schlüsselfaktor für die Zukunft ist ein proaktives Change Management, d.h. die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Unternehmens in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse.

Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen und Konzepte mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur zur Verbesserung !) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden. Die Ziele des Change Management sind:

 Verankerung der schnellen Leistungsbereitschaft des Unternehmens,

Suche nach zeitorientierten Wettbewerbsfaktoren für die Planungsunterstützung,

organisatorische Planung hin zu beweglichen und am Markt direkt messbaren Leistungseinheiten,

Vereinfachung der Planungs- und Konsensprozesse auf der Entscheidungsebene,

Reduktion der Durchlaufzeiten für Angebots- und Auftragsabwicklung,

Verkürzung der Zyklen für Produkt- und Verfahrensinnovationen,

Flexibilisierung der Produktion und

Konzentration auf Leistungsschwerpunkte.

Die allgemeine Medienentwicklung ist gekennzeichnet durch weltweite Vernetzung durch Massenmedien, Image und Kommunikation als Erfolgsfaktoren, zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit, Potentialausschöpfung über schnelle Kommunikation, Schlüsselrolle der Medien für Unternehmensperspektiven. Aus dieser Entwicklung folgt:

 Zukunftsorientierung: der rein vergangenheitsorientierte Umgang mit Steuerungsinformationen bietet keine ausreichende Basis für die Zukunftssicherung.

Komplexitätsreduktion: erfordert aktive Unterstützung durch Analyseprozesse.

Szenarien: die Fähigkeit, alternative Szenarien interaktiv zu modellieren, ermöglicht die Simulation von optionalen Zukunftsstrategien.

Soft Facts: Neben Kennzahlen ist auch die Integration von „weichen“ Informationen notwendig.

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  BUSINESS COACHING  

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Die Standorte von Kreativschaffenden sind nicht beliebig. Um von Impulsen und möglichen Zwischennutzungen  dieser Gruppe profitieren zu können, sollte sich die Wirtschaftsförderung darum bemühen, diese bevorzugten Räume zu identifizieren:

Räume in einem Übergangsstadium zwischen aufgegebener Nutzung und neuer Planung (z.B. ehemalige Industrieareale, Baulücken, aufgegebene Bahn- und Flughafenflächen, ungenutzte oder brach liegende Gewerbeliegenschaften). Räume, an denen Investoren wegen mangelnder Nachfrage oder fehlenden Verwertungsmöglichkeiten nicht interessiert sind. Möglichkeitsräume (ungeplant neue Aktivitäten entfalten können). Freiräume (Alternativ-, Jugend-, Popkultur). Erprobungsflächen (Nutzung von Freizeit und Sport sowie für soziale Initiativen). Großflächen (Transformationsflächen mit heterogenem Baubestand). Akteure der Kreativwirtschaft agieren als „Raumpioniere“ oder „Kreativsiedler“. Beispielsweise werden leer stehende Ladenlokale oder Brachflächen mit kreativen Aktivitäten zu neuem Leben erweckt.

Leerstand = Ressource: Folgen von Abwanderungen, Bevölkerungsrückgang und damit geringer Nutzungsintensität (z.B. Ladenleerstand in Erdgeschosszonen mit einer Negativimage-Abwärtsspirale, Zeichen der Verwahrlosung, steigenden Kosten der technischen und sozialen Infrastruktur) werden gemildert und aufgefangen.

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Wirtschaftsförderung der Basics

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Definition, welche Ziele wie erreicht werden sollen: Scorecards sind ein Instrument, das bei der Ausrichtung der Ressourcen auf die Erreichung bestimmter Ziele helfen soll. Ein Balanced-Scorecard-Wissensbilanz-Management-System erlaubt es Unternehmen, solche strategischen Ziele zu erkennen und zu erreichen. Ein solches Planungssystem ermöglicht außerdem die langfristige Erfolgskontrolle der angewandten Strategie.

Um eine Messlatte zu haben, muss das Unternehmen vor der Implementierung eines Balanced-Scorecard-Wissensbilanz-Systems erst seine zu erreichenden Ziele definieren und die dafür notwendigen Mittel und Maßnahmen festlegen. Die Performance wird dann über einen längeren Zeitraum an diesen Parametern gemessen, d.h. Daten werden gesammelt, analysiert und die Resultate in entscheidungsrelevanter Form präsentiert.

Neben der Formulierung von Strategien als Umsatz-, Marktanteils- und Ertragsziele müssen auch Finanzierungsziele wie Cash-Flow-Relationen, maximaler Verschuldungsgrad oder Kapitalumschlagswerte definiert werden. Die Finanzziele müssen flexibel an neue Gegebenheiten wie beispielsweise Beschäftigungsgrad, Zahlungsbedingungen, Preisänderungen u.a. angepasst werden. Die Balanced Scorecard und Wissensbilanz müssen deshalb ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den verschiedenen Zielprinzipien finden. Diese sind:

Das Rentabilitätsziel bedeutet, soweit wie vertretbar (unter Umständen auch Nutzung von risikoreichen Leverage-Effekten), nur rentable Geschäfte zu machen.

nDas Liquiditätsziel hat als Finanzierungsgrundsatz bei der Gefährdung der Zahlungsfähigkeit absolute Priorität.

nDie Variabilität zielt auf Absicherung der Beweglichkeit (Elastizität, Dispositionsfreiheit) von Mittelherkunft und -verwendung.

nDas Finanzierungsprinzip der Sicherheit zielt auf Risikominimierung, Haftungsbeschränkung und Unabhängigkeit.

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Strategien ganzheitlich planen, transparent kommunizieren,  effizient in Aktionen umsetzen:

Auslöser für die Balanced Scorecard (BSC) und Wissensbilanz waren u.a.:

nKritik an den klassischen Messgrößensystemen, d.h. Steuerungskennzahlen aus dem Rechnungswesen dominieren gegenüber kundenfokussierten, nicht-finanziellen Steuerungsgrößen

nKritik an Steuerungsrelevanz des Berichtswesens, d.h. Detail-Daten bezügl. Rendite, Umsatz, Kosten, Marktanteil u.a. liefern zu wenig entscheidungsrelevante Führungsinformationen

¨    zu den Ursachen dieser Entwicklungen

nzu dem Zusammenhang mit der Umsetzung strategischer Zielsetzungen.

nKritik an Länge und Transparenz der Planungsprozesses. Die Einführung der Balanced Scorecard und Wissensbilanz kann zur Verkürzung und Übersichtlichkeit der Planungsprozesse beitragen

nKritik an der externen Berichtserstattung: Portfolio-Manager verwenden für ihre Investment- und Desinvestment-Entscheidungen in immer stärkeren Maß auch nicht-finanzielle Meßgrößen. Auch dieser Anforderung kommt das

BSC- und Wissensbilanz-Konzept entgegen.

Erst die Verzahnung der Balanced Scorecard und Wissensbilanz mit den Prozessen bezügl. Planung, Ergebniskontrolle, erfolgsbezogene Vergütung u.a. machen diese Instrumente zu einem strategischen Managementsystem. Balanced Scorecard und Wissensbilanz bedeuten zugleich auch immer eine intensive Kommunikation, um einen strategischen Fokus zu erreichen. Die Balanced Scorecard und ergänzend hierzu die Wissensbilanz hätten allein schon dadurch ihre Daseinsberechtigung, wenn durch sie im Unternehmen Klarheit und Einigkeit über die zu verfolgenden Strategien erreicht würde.

Wissensbilanzen verfügen über das Potential, sich für ein breiteres Anwendungsspektrum zu öffnen. Da hierbei immer der Zukunfts-Rohstoff „Wissen“ im Brennpunkt steht, bieten sich für eine derartige Anwendungs-Öffnung vor allem auch die meist sehr wissensintensiven und informationsbasierten Prozesse an.

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Journalisten sind (sehen sich gerne als) Welterklärer: um das, was um uns geschieht, für Leser verständlich darzustellen (zu machen). Unabhängig von der Technik und von dem Medium, für welches ein Journalist arbeitet. An erster Stelle steht nach wie vor (noch) das Gedruckte. Das gedruckte Layout kann auf einen Blick ein vielseitiges Kaleidoskop interessanter Sachverhalte bieten. Im Gegensatz zum Computer, dessen Format und Darstellungsweise gewisse Einschränkungen hat.

Gutenberg, so etwas wie ein Startup-Unternehmer der Vergangenheit, revolutionierte seinerzeit das Druckwesen und schaffte für Inhalte neue, attraktive Gestaltungsmöglichkeiten. Für neue Leser und eine größere Verbreitung. Die Zahl der Zugriffe explodierte geradezu. Im digitalen Zeitalter lassen sich heute Informationen im Netz zwar immer preiswerter verbreiten. Die Beschaffung dieser Informationen ist aber nach wie vor noch aufwendig.

Vor diesem Hintergrund ist die weit verbreitete „Alles-umsonst“-Ideologie ein misslicher Zustand. Da die Welt nun einmal so ist wie sie ist können (müssen) Druck und Netz auch in der Medienwelt nebeneinander, besser miteinander, existieren. Noch immer ist der Mensch entscheidend, dessen Kenntnis und Kreativität die Qualität von Wissenstransfers prägt.

Konsumenten von Texten und Inhalten lieben dabei oft die Redundanz. Man wiederholt sich gern und liest zunächst nur flüchtig Wahrgenommenes noch einmal in Ruhe. Besonders, wenn die betreffenden Sachverhalte noch einmal unter einem neuen Blickwinkel verfügbar gemacht werden. Online und Druck sind somit zwar durchaus konkurrierende, letztlich aber sich gegenseitig ergänzende und befruchtende Medienformen.

Seien es Flüchtlingsströme, Migranten, Terrornetzwerke, Klimawandel, G-20-Treffen, Freihandelsabkommen oder riesige chinesische Infrastrukturprojekte, Nationalismus, Protektionismus, Separatismus, Veränderung der Arbeitswelten oder soziale Plattformen: als Universalerklärung steht immer die Globalisierung im Raum.

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„Globalisierung – ein Erklärungsmodell für alles und jedes?“

„Aus einem solchen Blickwinkel ließen sich ganz disparate Erscheinungen aufeinander beziehen, erwiesen sich die

großen Menschheitsfragen mit der alltäglich erfahrbaren Lebenswelt verknüpft.“

„Ja, es schiene letztlich alles mit allem verbunden.“

„?“

Seien es Flüchtlingsströme, Migranten, Terrornetzwerke, Klimawandel, G-20-Treffen, Freihandelsabkommen oder riesige chinesische Infrastrukturprojekte, Nationalismus, Protektionismus, Separatismus, Veränderung der Arbeitswelten oder soziale Plattformen: als Universalerklärung steht immer die Globalisierung im Raum.

„Die Globalisierung gilt es als Grund für die Armut in Ländern des globalen Südens genauso wie für deren Verringerung; für Biodiversität und gleichzeitig für das Artensterben; für die Ablehnung der EU wie auch für die Zustimmung zu ihr.“

„?“

„Erderwärmung, Wanderungsbewegungen, internationale Standortkonkurrenz, erschwingliche Flugreisen, Austausch über das Internet und peruanische Musikgruppen in deutschen Fußgängerzonen – alles bezeugte den einen großen Zusammenhang.“

„Ein alles umfassender Globalisierungsbegriff verschleiert Kausalität mehr als dass er sie erklärt.“

„?“

„Es wird nicht transparent, wie die Dinge miteinander zusammenhängen und gegenseitig beeinflussen.“

„Zumindest gibt es zwischen Klimawandel, Drogenkartellen oder Finanzmärkten kein unmittelbares Wirkungsverhältnis.“

„Vielleicht werden sie nur aus einem einzigen Grund als zusammenhängend betrachtet: weil sie für mehr Verflechtung stehen.“

„?“

„Wer alles mit Globalisierung zu erklären versucht, könnte mehr meinen als er im konkreten Fall zu belegen vermag.“

„Das heißt, der Begriff der Globalisierung dient lediglich als Kurzformel?“

„Ja, für denkbar komplizierte und voraussetzungsreiche Sachverhalte, die gar nicht erst geprüft oder hergeleitet werden.“

„Das heißt?“

„Hungersnöte, Börsencrash oder Stellenabbau auf ein allgemeingültiges Erklärungsmodell der Globalisierung verkürzen zu wollen, scheint lediglich als eine Kapitulation vor der Komplexität der Wirklichkeit.“

„?“

„Wenn die einen Globalisierung als Weg zu mehr Wohlstand feiern bereitet dies anderen dagegen erhebliche Sorgen, weil sie sich anonymen, kaum beherrschbaren Kräften ausgesetzt sehen.“

Alles in allem scheint es eher um ein Globalisierungs-Storytelling zu gehen, mit dem Blick für grenzüberschreitende Verkettung geöffnet und der Versuch unternommen wird, die wichtigsten Veränderungen der Gegenwart aus einem übergeordneten Ganzen zu erklären.

Fiktive Dialoge - ein paar Stunden Intensivcoaching

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Verstehen lernen

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Potenziale ausschöpfen

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Gestaltbar machen

Wissen transferieren

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UMWELT-, KOMPETENZ- UND

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Diplomkaufmann Jörg Becker

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Autor zahlreicher Publikationen

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Vielleicht ist das zur Schau gestellte Bekenntnis zu Vielfalt und Weltoffenheit ja auch nur ein taktisches Manöver im Kampf und Status und Stellen. Um Konflikten aus dem Weg zu gehen und um sich ungestört der Verfeinerung seines Lebensstils widmen zu können. Denn gar zu oft gibt es einen großen Unterschied zwischen materiellem Status und realem Verhalten. Zum Beispiel, wenn sich besonders grüne Wähler als Vielflieger entpuppen.

“Die alte Mittelklasse will ihren Gemeinsinn gegen eine ausufernde Individualisierung behaupten.“

„Und die neue Mittelklasse muss sich fragen, wie kreativ und authentisch ihr Lebensstil sein kann, wenn er sich doch auf eine kollektivierende Digitalisierung beruft.“

„In jedem Fall zeigt sich, dass Worte nicht identisch mit ihrem jeweiligen Gebrauch sind.“

„?“

„Sie können abgrundböse sein oder anders gebraucht auch Abgrundböses brandmarken.“

„Wie soll man Mord ahnden, wenn man ihn nicht so nennen darf?“

„Es gibt die guten Wörter wie etwa Diversität und die bösen N-Wörter oder R-Wörter.“

„Ja, Wörter werden gewissermaßen tabuisiert.“

„So als könnte man sich an ihnen selbst anstecken.“

Wir nehmen unsere Umgebung nicht mehr selbst, sondern nur noch gefiltert wahr, benannt und ausgelegt durch gute oder böse Worte. Worte schaffen Gedanken und damit ihre eigene Welt.

„Wie soll und darf man dann überhaupt noch sprechen, ohne irgendjemand auf den Schlips zu treten?“

„Was ist, wenn Wörter zwar alle gewünschten weiblichen Endungen stets hinzufügen, aber die Diversen nicht eigens nennen.“

„Oder wenn, dann nur pauschal, nicht jede ihrer Arten einzeln.“

„Und erst recht nicht die vielen nicht-weißen ethnischen und religiösen Communities, die wegen ihrer Herkunft, Hautfarbe oder Konfession in Europa und Nordamerika Nachteile haben?“

„Wäre die Nicht-Nennung solcher  Gruppen nicht eine Aberkennung ihrer Existenz?“

„Quasi ein symbolischer Akt ihrer Vernichtung?“

„Jedenfalls ist es eine Art von Verdrängung n2ach der Logik des Tabus. Warum ein Verbot bestimmter Worte?“

„Weil sie wie alles Verbotene hoch attraktiv zu sein scheinen.“

„Und das Internet fungiert hierbei als Treibhaus.“

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PERSONAL- „KOPFSCHÄTZE“- COACHING

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„Wenn Abgänger ihre Schule verlassen haben, durchlaufen sie in ihrem weiteren Leben zahlreiche weitere Transformations- und Umwandlungsprozesse.“

„Hinsichtlich der im Rahmen der Schulzeiten einmal erlangten Wissensstände?“

„Na klar.“

„Was also läge näher als nachzuforschen, was aus dem ursprünglichen von der Schule vermittelten Wissen im weiteren Verlauf seiner Reife und Anwendung geworden ist.“

Hat das erworbene Wissen später neue Blüten und Zweige, weitere Ableger gebildet? Kann man für einen während der Schulzeit angesammelten Wissensbestand eine Wachstumsgeschwindigkeit orten und feststellen? Oder sind gewisse Wissensbestandteile später wieder abgestorben und verkümmert? Wenn ja, welche und warum? Wurden von der Schule angelegte Potenziale später ausgeschöpft? Wenn ja, in welchem Ausmaß?

„Fragen über Fragen, die von keiner noch so gescheiten Bildungskommission beantwortet werden könnten.“

„Beim Bildungserfolg geht es, wie man mit Blick auf derzeitige Diskussionen glauben könnte, nicht immer nur um Migrationshintergrund und soziale Herkunft als Bestimmungsfaktoren.“

„?“

„Die zweite, ebenso bedeutsame Seite der Medaille ist die Schule an sich.“

„Und hier insbesondere der sie tragende Lehrkörper.“

„Regelmäßige Klassentreffen können in diesem Kontext quasi wie ein Langzeitlabor wirken.“

„Und zwar weit über lediglich eine Funktion der Routine und Kontaktpflege hinaus.“

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COACHING-SZENEN EINES AGILEN ÜBERGANGS

Auf Schulwelt folgt Arbeitswelt plus Restwelt

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„Alle fünf Jahre verdoppelt sich das Wissen der Menschheit.“

„Ja, dieser Sachverhalt wird ausgedrückt durch den Begriff der Halbwertzeit des Wissens.“

„Leistungsfähige Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie schnell lernen können.“

„Jeder einzelne für sich wie auch im Team?“

Zu unterscheiden ist zwischen explizitem Wissen, das sich anhand von Regeln abbilden lässt und implizitem Wissen, das sich aus Problemlösungskompetenz und Erfahrungsschatz einer Person zusammensetzt.

„Aufbau und Pflege von Lernkompetenz ist auch ein wichtiger Baustein der Personalentwicklung.“

„Wie verläuft denn zum Beispiel die spätere Wertentwicklung des transferierten Schulwissens?“

„Mit jedem Abschlussjahrgang verliert die Schule im Regelfall den Kontakt.“

„Zu denen, die sie über viele Jahre hinweg bildungsmäßig aufgepäppelt hat?“

„Die Schule erstellt doch zahlreiche Produkte, weiß aber nie oder selten, was aus ihnen einmal wird.“

„Ja, in dieser Prozesskette fehlt die Endkontrolle.“

„Wo lagen also die größten Wertschöpfungspotenziale?“

Vor der Wissensanwendung steht immer erst der notwendige Wissenserwerb. Intellektuelles Kapital hat somit auch immer mit Ausbildung zu tun.

„Eine Wissensvermittlung auf Vorrat von früher reicht heute bei weitem nicht mehr aus.“

„Qualifizierung ist also eher eine Hol- und weniger eine Bringschuld?“

„Ja, hierzu wird Lernkompetenz benötigt.“

Fiktive Dialoge - ein paar Stunden Intensivcoaching

Denkanstöße

Wissensmanagement

Storytelling

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Gehirntraining - wenn es gut werden soll

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COACHING-SZENEN EINES AGILEN ÜBERGANGS

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Executive Coaching

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Regonomics Coaching: Austausch (Neubeschaffung, Entsorgung) von 25.000 funktionsfähigen Plastik-Abfalltonnen. Im dynamischen Wirkungsnetz der Standortfaktoren sind Kommunalverwaltung und Wirtschaftsförderung als maßgebliche Akteure verantwortlich für Planung und Steuerung dieser Faktoren.

Wissenstraining zielt vor allem auch auf Lebensführungskompetenz und Reflexionswissen. Eine pluralistische Gesellschaft zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass sie unterschiedliche Positionen und Anschauungen (religiös, politisch, weltanschaulich) in sich aufnimmt und anerkennt, dass keine dieser Perspektiven einen prinzipiellen Geltungsvorrang für sich in Anspruch nehmen kann. Im weiteren Sinne geht es um dieses Zusammenspiel unterschiedlicher Gestaltungs- und Wahrnehmungsperspektiven

„Der homo sapiens ist in der Gegenwart die entscheidende Gestaltungskraft der Erdoberfläche.“

„Das heißt?“

„Unser Beton, unser Plastik, unsere Radioisotope werden noch in Jahrtausenden Gesteinsformationen prägen, unser Kohlendioxid wird sich in den Erdbohrkernen der Antarktis finden.“

„Sofern dort dann überhaupt noch Eis liegen sollte.

„Viele, die meinen, etwas von der Sache zu verstehen, sprechen von einem Epochenwechsel in der Erdgeschichte.“

„Ja und?“

„Voraussetzung für einen solchen Epochenwechsel sind schwerwiegende Veränderungen.“

„Na ja, für den letzten Epochenwechsel war ja immerhin das Ende der Eiszeit nötig.“

„Ich bin beeindruckt, aber immerhin: die bisherige Erdepoche, das Holozän, neige sich in jedem Fall ihrem Ende zu.“

„Und weiter?“

„An seine Stelle trete nun angeblich eine neue Zeit.“

„Echt?“

„Ja, eben das Anthropozän.“

„?“

„Handelt es sich beim Plastikmüllberg aus 25.000 Abfalltonnen um ein relevantes Bewertungskriterium falls für die Qualität einer Kommunalverwaltung ein Prüfsiegel ausgestellt werden soll?

„Auf jeden Fall.“

„?“

„Ein umfassendes Wissensmanagement trägt dazu bei, Menschen zu informieren, damit sie sich bei ihren Entscheidungen von den besten verfügbaren Erkenntnissen leiten lassen.“

„?“

„Es gibt noch viel zu tun auf dieser Welt.“

„Und auch viel zu lassen.“

PERSONAL- „KOPFSCHÄTZE“- COACHING

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„Für die Berechnung einer Auftragswahrscheinlichkeit wird zunächst ein Kriterien- Gewichtungsschema aus Sicht des anfragenden Beschaffungsunternehmens erstellt.“

„?“

„Informationshinweise hierzu erhält man beispielsweise aus regelmäßigen Befragungen der betreffenden Branche des Anfragenden, also aus einer Fremdbild-Erhebung.“

Die Errechnung einer Auftragswahrscheinlichkeit erfolgt beispielsweise durch Bildung einer Relation wie Auftragswahrscheinlichkeit = Anfrage- Punktwert : max. mögl. Punktzahl.

„Diese rein rechnerisch ermittelte Auftragswahrscheinlichkeit gilt nur unter der zusätzlichen Annahme, dass der Auftrag mit hundertprozentiger Sicherheit zur Ausführung kommt.“

„?“

„Sollte diese Voraussetzung nicht gegeben sein, muss in die Berechnung zusätzlich die Auftrag - Realisierungswahrscheinlichkeit einbezogen werden:“

Ist für die Anfrage lediglich eine Ausführungswahrscheinlichkeit von 50 % anzunehmen, so gilt für die Auftragswahrscheinlichkeit = Anfrage-Punktwert  :  max. mögl. Punktzahl  x   Realisierungswahrscheinlichkeit.

„Mit einer detaillierten Rabatt-Analyse kann errechnet werden, wie viel Mehrumsatz notwendig ist, damit nach einer Rabattgewährung wieder der gleiche Gewinn erzielt wird.“

„?“

„Damit lässt sich verhindern, dass Rabatte und Sonderrabatte eingeräumt werden, die den Deckungsbeitrag schon auf der Produktebene auf Null bringen.“

„Wenn dies bei allen Produkten passieren würde, könnten trotz nicht-negativer Produkt- Deckungsbeiträge die Fixkosten der Gesamt-Unternehmensebene also nicht mehr gedeckt werden?“

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Je genauer jemand seine persönlichen Erfolgshebel kennt und einschätzen kann desto gezielter wird er diese auch für sich nutzen können.

„Bei aller Differenzierung und Unterschiedlichkeit sollten sich jedoch persönliche Erfolgsfaktoren eines Bewerbers und die eines Unternehmens niemals gegenseitig ausschließen.“

„?“

„Ansonsten sollte über kurz oder lang ein Misserfolg bereits vorprogrammiert sein.“

Ein Bewerber sollte frühzeitig bedenken, dass die Gruppe der Erfolgsfaktoren wahrscheinlich zu derjenigen mit dem höchsten Grad an Fremdbestimmtheit zählen wird. D.h. trotz aller eigenen Wert- und Erfolgsvorstellungen wird letztlich immer der Arbeitgeber oder im weiteren Sinne der Markt mit seinen Kunden darüber befinden, was und wie als Erfolg gezählt wird.

Sven suchte nach einem Orientierungsrahmen für den Stellenmarkt. Er nahm Kontakt zu einem ehemaligen Kollegen auf. Frank zögerte nicht lange und sagte: „Allein die Tatsache, sich einmal umfassend und vollständig mit allen Bewerberfaktoren auseinanderzusetzen, kann dir zu Erkenntnisgewinnen und neuen Einsichten verhelfen. Beispielsweise die Fragen: was ist überhaupt ein Bewerberfaktor? was zeichnet einen Bewerberfaktor aus? welche Merkmale müssen gegeben sein, um von einem Bewerberfaktor zu sprechen? wo liegen wesentliche Unterschiede zwischen Bewerberfaktoren? welche Gemeinsamkeiten gibt es zwischen einzelnen Bewerberfaktoren?“

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Hatte jemand Erfolg im Leben aufgrund seiner Fähigkeiten, sozialen Geschmeidigkeit, Zähigkeit? Oder wurde er erst durch Intrigantentum erfolgreich? Oder war es letztendlich nur ein schlichter Zufall, der ihn nach oben brachte?

„Jedenfalls ist das ganze Berufsleben immer ein Wechselspiel aus Talent, Anstrengung und glücklicher Fügung.“

„Die sich aber nicht erzwingen lässt.“

„Die meisten Erfolgreichen neigen dazu, sich ihren Aufstieg als eigenen Verdienst anzurechnen und Glück oder Zufall zu unterschlagen.“

„Für den Karriereerfolg werden Leistungen oft überschätzt, der Zufall dagegen unterschätzt.“

„Dass jeder seines Glückes Schmied ist, ist ein Motivationstreiber, der die Wirtschaft in Schwung hält“.

„Allerdings sind Karrieren, die nur auf Glück und Zufall beruhen, auch nicht unbedingt der Normalfall.“

„?“

„Ohne Intelligenz, Wissen und Einsatz kommt auch keine Karriere zustande.“

„Eben, wie heißt es so schön? Von nichts kommt nichts.“

„Von der Schule über die Universität bis hin zur Mid-Career-Weiterbildung an der Business School – alles das vergessen wir nicht.“

„Aber?“

„Die kleinen Zufälle, die womöglich die Karriere entschieden haben, blenden wir aus“.

„Zufall und Glück lassen auch den Untüchtigen den Trost der Ungerechtigkeit der Welt.“

“Wer den Zufall ausmerzen wollte, müsste alle Neugeborenen ihren reichen Eltern entziehen und sie in internationalen Erziehungscamps nach identischen Methoden aufwachsen lassen“.

BUSINESS COACHING –

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Nach dem humboldtschen Bildungsideal soll ein autonomes Individuum eine Person sein, die Selbstbestimmung und Mündigkeit durch ihren Vernunftgebrauch erlangt. Das Ideal nach dem Konzept von Business Intelligence ist die Gewinnung von Erkenntnissen, die im Hinblick auf bestimmte Ziele bestmögliche operative und strategische Entscheidungen ermöglicht und unterstützt.

Doch man kann sie bis in das politische Leben hinein verspüren: die Angst vor dem eigenen Urteil. Selbst große Parteien verstecken sich gerne hinter dem Urteil ihrer Wähler. Der Souverän hat es so gewollt, hat ja so entschieden. Ganz ähnlich wenn Manager nur oder vor allem nach Gewinn und Umsatz  bewertet und entlohnt werden. Denn hierüber hat ja der Markt oder noch besser der Kunde als angeblicher König entschieden. Aber nur solange es aufwärts geht, sind es alle zufrieden.

Was aber, wenn eine Vorstellung verfolgt wird: nach der auf Dauer aus kurz immer lang gemacht werden könne, nach der man darauf  baut, das Gewesene aus der Vergangenheit in die Zukunft fortschreiben zu können, nach der langfristiges Denken laufend mit kurzfristig veränderten Annahmen überlagert wird, nach der ganzheitliches Denken von selektiven Wahrnehmungen verdrängt wird?

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„Die Vorteile einer Personalbilanz dürften immer überwiegen.“

„Vor allem könnten doch so die mit vielen Unsicherheiten behafteten Grauzonen vermieden werden.“

„Denn sowohl die Bewerberseite als auch die Stellenanbieterseite werden mit dieser Methodik gezwungen, ihre Kriterien offenzulegen oder verschwommene Formulierungen klarer zu definieren.“

„Die Kommunikation zwischen Bewerber und Unternehmen findet auf einer jedermann verständlichen Plattform statt.“

„Auch komplizierte Sachverhalte könnten für eine nachvollziehbare Dokumentation aufbereitet werden.“

„Und auch Dritte können sich einen Überblick verschaffen.“

Bewertungs-Portfolios können für Bewerber und analog für Stellen nach dem gleichen Konzept entwickelt werden.

„Bei vertriebsorientierten Stellenprofilen spielt immer auch die Wahrscheinlichkeit von zu realisierenden Auftragserfolgen eine zentrale Rolle.“

„Ein Berechnungsmodell der Möglichkeiten?“

Analyse Auftragsgrößenstruktur, Kalkulation von Kundenanfragen, Punktwert-Berechnung von Auftragswahrscheinlichkeiten, Kriterien für Anfrageerfüllungsgrad und Anfragepunktwert, Berechnung von Auftragnutzenpotenzialen, Berechnung von Auftragrisikopotenzialen, Berechnung der Auftragserwartung, Kalkulation möglicher Preisnachlässe, Kalkulation Angebotspreise für mehrere Aufträge, Berechnung rabattbezogener Absatzsteigerung, Berechnung Rabattauswirkung auf Deckungsbeitrag, Berechnung auf Grundlage verschiedener Parameter, verkäuferbezogene Break-even-Berechnung.

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Wenn in der Bildung wahlweise mit Begriffen wie beispielsweise Globalisierung, Chancengleichheit, Wissensgesellschaft, sozialer Zusammenhalt, Standortsicherung oder Inklusivität agiert wird, werden Erfolge über Bildungsstatistiken nachgewiesen: „X Prozent aller deutschen Schüler haben Frühenglisch, werden gerade medienkompetent gemacht oder lernen Präsentiertechniken, erwerben die Hochschulreife – auch wenn völlig unklar ist, ob das im Einzelfall etwas Bestimmtes bedeutet“.

Im Denken vieler fest verankert: die Schule entscheidet über Lebenserfolg und Schichtplatzierung. Der Konkurrenzkampf um Gymnasialempfehlungen für Kinder wird härter.

„Wenn für Bildung der Erwerb von Zertifikaten an oberster Stelle steht, können Folgen nicht ausbleiben.“

„Welche zum Beispiel?“

„Dass man beispielsweise in Unternehmen, Verwaltungen, Hochschulen immer weniger auf Abschlusszeugnisse gibt.“

„Stimmt“

„Gleichzeitig werden an Schulen die Forderung herangetragen, sie sollten alles richten: das Familienleben selbst soll von Hausaufgaben und anderen Bildungsaufgaben weitgehend entlastet sein.“

„Das Streben nach Abschlüssen lässt manchmal den Eindruck von rücksichtloser Konkurrenz entstehen.“

„Viele sehen Gefahren von Aufstiegs- und Gerechtigkeitsidealen darin, dass vielleicht gerade sie einen Übergang zu mehr sozialen Ungleichheit bewirken könnten.“

„Und die Lernenden die Leidtragenden von immer mehr Investieren in Bildung sein könnten: Ballett, Selbstverteidigung, Cello, Malschule, Sprachurlaub und, und, und.“

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„Alles ist auch eine Frage des guten Standortes.“

„Es gibt keine guten oder schlechten Standorte.“

„Sondern?“

„Es gibt immer nur geeignete oder ungeeignete Standorte.“

Was will der Standort erreichen? Welche Position am Markt will der Standort einnehmen? Neue Vorreiterrollen können beispielsweise in innovativen Dienstleistungsmärkten übernommen werden. Hierfür muss der Standort Anstrengungen intensivieren, fokussieren und miteinander vernetzen. Dabei ist die strategische Standortbilanz ein geeignetes Instrument, mit dem einerseits bereits von der Vision ausgehende Defizite und Versäumnisse offengelegt/sichtbar gemacht werden können, andererseits aber auch Potentiale und Handlungsspielräume aufgezeigt werden können. Auf keinen Fall darf man in der trügerischen Annahme verharren, dass sich die Dinge von selbst wie gewünscht entwickeln werden.

„Zum Beispiel: durch intelligent vernetzte Infrastruktur soll die Rentabilität unternehmerischer Investitionen verbessert werden.“

„Die Industrie soll unabhängig vom konkreten Standort Geschäftsmodelle anpassen und erweitern können, also. auch am „Internet der Dinge“ teilnehmen.“

„Die Region will mit ihrem Zentrum Rhein-Main Unternehmen schnelle und effiziente Versorgungs- und Vertriebsverbindungen zu anderen Zentren bieten.“

„Die Verknüpfung von Flugstrecken-, Bahn- und Straßennetzen soll verstärkt werden, ebenso die internationale Verknüpfung und Optimierung einzelner Verkehrsträger.“

„Für besondere Standort- und Erschließungsansprüche der Industrie sollen Flächen vorgehalten werden.“

„Und das Land Hessen als Bestandteil des digitalen Backbones soll Europa stärken?“

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„Das Einkommen der Menschen hängt zwar auch von der eigenen, individuellen Tüchtigkeit ab, aber stärker noch von der Gesellschaft, in der man lebt oder dem Produktivitätsniveau der Mitbürger.“

„Deshalb hat man ein Interesse daran, in einer hochproduktiven Gesellschaft zu leben?“

„Der Westen ist reich, das bietet „unterentwickelten“ Ländern Chancen für eine wirtschaftliche Aufholjagd (Catch-up-growth) vor allem durch Technologietransfers.“

„Darin liegt so etwas wie ein Vorteil der „Rückständigkeit“.

„Kann also die Verteidigung wirtschaftlicher Freiheiten (Freihandel) auch jenen, denen geholfen werden soll, mehr bringen als offene Grenzen?“

„An welchen Stellen des Wirkungsnetzes der Standortfaktoren soll also vorrangig interveniert werden, um mit begrenzten Ressourcen durch Identifizierung von Hebeleffekten das Optimale für den Standort zu bewirken?“

„Es soll ein Konzept entwickelt werden, das beschreibt, wie sich der Standort anhand der ihn kenn-/auszeichnenden immateriellen Faktoren entwickeln will.“

„Erfüllen die Strategien eine Orientierungsfunktion für ein gemeinsam abgestimmtes Handeln? Wirken die Strategien als eine Art Kompass, der das Verhalten der verschiedenen Beteiligten koordinieren hilft?“

„Standorte generieren einen stetigen Fluss aus Informationen.“

„Die Frage die sich stellt: was ist zu tun, um nicht in ihm zu ertrinken?“

Mit Hilfe der Indikatoren können Informationen aus vielen Quellen kombiniert werden. Die Informationsflut aber lässt sich erst dann beherrschen, wenn Standortverantwortliche selbst darüber entscheiden können, welche Quellen sie eigentlich kombinieren und bündeln möchten, und zu dieser Mischung die wichtigste Quelle überhaupt hinzufügen können.

Selektion, Gewichtung und Bündelung von Indikatoren im Rahmen einer umfassenden Standortbilanz: Indikatoren können und sollen dazu beitragen, den Fluss aus allen für einen Standort wichtigen Informationen schnell und sauber zu gestalten.

„Informationen sammeln sich fast überall, das Internet steigert das Informationsangebot gewissermaßen ins Unendliche.“

„Die dadurch bedingte Informationsverschmutzung gleicht der Lichtverschmutzung in Großstädten, die es unmöglich macht, die Sterne zu sehen?“

MANAGEMENTCOACHING STANDORTWISSEN

Wirtschaftsförderung der Basics

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„Die Digitalisierung steigert gleichzeitig die Nachfrage nach dementsprechend qualifizierten Personen.“

„Klar, Technologien und Tools müssen ja richtig bedient und eingesetzt werden.“

„Firmen müssen hierbei die vielfältigen Kriterien berücksichtigen, die junge Talente ihrer Berufsentscheidung zugrunde legen.“

„Die Bereitschaft der Mitarbeiter, neue digitale Kompetenzen zu erwerben, variiert aber von Branche zu Branche und intern von Unternehmensbereich zu Unternehmensbereich.“

Eine wichtige Rolle spielen: Alter der Mitarbeiter, Aufgeschlossenheit gegenüber Neuerungen sowie Informations- und Umsetzungspolitik des betreffenden Unternehmens.

„Wichtig ist, dass sich Unternehmen nicht nur mit ihren Digitalisierungs-, sondern begleitend hierzu auch mit ihren Weiterbildungsstrategien befassen.“

„Im Vergleich zu Präsenzschulungen bieten hierbei digitale Lernangebote mehr Flexibilität.“

„?“

„Beispielsweise ist das E-Learning eine gute Plattform für die Wissensvermittlung und Wissensüberprüfung.“

„Auch firmenübergreifende Seminare, also Cross-Corporate-Learning, sind keine Zukunftsmusik.“

„?“

„Dabei bedeutet Micro-Learning eine Personalförderung in kleinen Lerneinheiten.“

„?“

„Übernommen wurde diese Technik aus dem Sport.“

„?“

„Wo man mit gezielten kurzen Intervallen entsprechende Muskeln trainiert und an seiner Technik feilt.“

Erst wenn der Lehrer zum Coach auf Augenhöhe wird und der Lernende nicht länger nur vorgekaute Lernkost erwartet (sondern seine Lernschritte eigeninitiativ, selbstverantwortlich und selbstgesteuert erlebt), wird eine Grundlage für zukunftsfähiges Lernen gelegt.

BUSINESS COACHING –

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