Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandsorientierter Businessoptionen auf der Basis von Personalbilanzen und Standortbilanzen,

Jörg Becker Friedrichsdorf

Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf
Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf

Die unablässige Suche nach immer mehr Informationen versperrt den Bli- Mittck für das, was wirklich wichtig ist. Oft ist weniger mehr. Business Intelligence generiert vor allem Basisinformationen für zukunftsorientierte Prognosen und Planungen

Wissensmanagement – Big Data ist nicht Big Wissen.

Reduktion der Komplexität:

man muss gründlich nachdenken, um aus der schieren Datenflut wirklich benötigtes Wissen herauszufiltern

Vom Data Mining vollzieht sich in Form von Reality Mining ein lautloser Übergang zur Analyse ganzer Lebensmuster realer Menschen. Die solche neuen Realitäten schaffen, Macht ausüben und damit ihr Geld verdienen, können sie selbst in kleinsten Stücken vermarkten und die eigentlichen Eigentümer der Datenrechte nicht nur enteignen, sondern sie auch kontrollieren oder gar manipulieren

Nüchternes Kalkül ist manchmal besser als Erfahrungswissen: umgekehrt kann auch eine kalt kalkulierte Wahrscheinlichkeitsrechnung in die Irre führen, wenn hierbei zugrunde gelegte empirische Parameter falsch gesetzt wurden. Philosophisch betrachtet könnte man Wahrscheinlichkeit auch als den Grad des Glaubens an die Wahrheit definieren. 

Journalisten sind (sehen sich gerne als) Welterklärer: um das, was um uns geschieht, für Leser verständlich darzustellen (zu machen). Unabhängig von der Technik und von dem Medium, für welches ein Journalist arbeitet. An erster Stelle steht nach wie vor (noch) das Gedruckte. Das gedruckte Layout kann auf einen Blick ein vielseitiges Kaleidoskop interessanter Sachverhalte bieten. Da die Welt nun einmal so ist wie sie ist können (müssen) Druck und Netz auch in der Medienwelt nebeneinander, besser miteinander, existieren. Noch immer ist der Mensch entscheidend, dessen Kenntnis und Kreativität die Qualität von Wissenstransfers prägt. 

Wichtig ist, sich vor Augen zu halten, dass ein Modell nie besser ist als die Annahmen, mit denen man rechnet. Zudem kann immer auch Unvorhergesehenes passieren. Deshalb versucht man in der angewandten Mathematik, fehlende Parameter so zu schätzen, dass sie zum bisherigen Verlauf passen. Die Kunst dabei ist, richtig zu modellieren, also mathematische Modelle für ein reales Problem zu erstellen.

So wie damals die Dampfmaschine das Ausüben von Arbeitskraft verstärkt hat, so erweitert heute der Computer die Möglichkeiten, Wissen aufzufinden. Das Starten einer digitalen Suchmaschine zur Erschließung von Wissen im Internet geht schneller und leichter als die Befragung eines Experten. Die Welt wird quasi am Bildschirm lesbar, das Wirkliche zum Bestand gemacht. Die Automatisierung von Expertenwissen bringt in einer informationsüberfluteten Gesellschaft Vorteile. Aber so wenig, wie Menschen vollständig von Dampfmaschinen abgelöst wurden, so wenig wird man auch trotz Internet auf Experten verzichten können. Aber weil jeder Wissen googeln kann, bleibt nicht alles so wie es ist. Die Autorität von Experten basiert jetzt weniger auf dem Umstand, mehr zu wissen. Als vielmehr darauf, den strukturellen Überblick zu besitzen, um neues Wissen  angemessen und sachgerecht bewerten und einordnen zu können. Denn Suchmaschinen automatisieren das Finden von Wissen, nicht aber seine Produktion. 

Nicht wenige fühlen, das alles, was in zahllosen Rechnern an Daten wahrgenommen und verarbeitet wird, nicht ausreichen wird, um für die Welt, in der wir uns bewegen, benötigtes Entscheidungswissen zu erzeugen. Der Versuch, fehlendes Wissen, durch Berücksichtigung von immer mehr Informationen zu kompensieren, führt in eine Endlosschleife. Mögliche Erklärung sind u.U. konzeptionelle Defizite, beispielsweise: dass die Potentiale, die Informationsbedürfnisse des Managements umfassend und flexibel abzudecken, viel zu hoch angesetzt werden, dass die Vorstellung vom „vernetzten Manager“ oder „gläsernen Unternehmen“ in der Realität als überzogen erscheint. Was nötig ist, sich Grenzen des Wissens einzugestehen und sich nicht mit immer mehr Informationen über dessen Fehlen hinwegzutäuschen. Es braucht Personen, die den Mut haben, ohne Rechthaberei zu ihrem fragilen Wissen zu stehen.

Komplexität als eine Eigenschaft der uns umgebenden Welt zu akzeptieren, bedeutet, sich darauf einzulassen. Komplexität ist ein Zustand, der sich in ständiger Veränderung in Bezug auf das Ganze befindet. Es geht um das Verständnis der eigenen Rolle bei der Auseinandersetzung  mit den Problemen, die zum einen aus Absichten, Zielen und Plänen, zum anderen aus den vorgefundenen Bedingungen resultieren. Die Situation ist der Betrachtung eines komplizierten Kunstwerks im Halbdunkel vergleichbar, dessen einzelne Facetten durch die Beleuchtung aus jeweils verschieden ausgerichteten Lichtquellen unterschiedliche deutlich hervortreten, d.h. komplex geht es zu, wenn es unüberschaubar, vernetzt, eigendynamisch, undurchsichtig, wahrscheinlichkeitsabhängig oder instabil ist.

Auf der Basis von datenzentrischen Produkten (Sammlung und Aufbereitung von Daten) sind neue Geschäftsmodelle entstanden. Dabei geht es um die Fähigkeit, externe Daten- und Wissenssammlungen mit der eigenen Informationsbasis zu verknüpfen: durch die bedarfsgerechte immer wieder neue Kombination von Daten entstehen neue Möglichkeiten und Wertschöpfungsnetze. Der Fokus liegt nicht mehr auf der Produktion physischer Güter, sondern konzentriert sich im Sinne einer immateriellen Wertschöpfung auf die Sammlung und Aufbereitung von Informationen. Der Schlüssel ist die Evaluierung und Auswahl relevanter Informationen. Das weltweite Informationsvolumen verdoppelte sich etwa alle zwei Jahre. Es kommt also darauf an, Ordnung zu schaffen und den geschäftlichen Wert der Daten für bessere Entscheidungen und Prozesse zu erschließen. Die Qualität von Informationen steht und fällt mit der Qualität der Datenbasis. Wenn Datenqualität und Informationsqualität auseinanderklaffen, versinken wir im Treibsand der Daten.

Menschen nutzen ihre Fähigkeiten, Muster zu erkennen und zu verstehen, um sich Entscheidungen zu erleichtern, um Vorteile zu erlangen oder um Leid zu vermeiden. Wichtig ist, dabei auf das Wissen um widerkehrende Muster zuzugreifen, damit nicht jede Entscheidung immer wieder von Grund auf neu be- und durchdacht werden muss. Auch Wirtschaft und Märkte verlaufen gemäß Mustern. Manche dieser Muster werden als Zyklen bezeichnet. Sie ergeben sich aus natürlich auftretenden Phänomenen, aber auch dem Auf und Ab der menschlichen Psyche und dem daraus resultierenden Verhalten. Gewisse Ereignisse widerfahren allen, die in einem bestimmten Umfeld arbeiten, gleichermaßen. Aber nicht alle hören gleichermaßen auf sie. 

Kreativität ist eine Black-Box, von der niemand weiß, was drinnen vorgeht.  Zwar können Computerprogramme Quizfragen beantworten oder medizinische Diagnosen erstellen. Aber was ist mit einer weitere Domäne des Menschen: der Kreativität? Ist Kreativität so etwas wie ein Etikett, das man auf kognitive Prozesse klebt, solange man sie nicht versteht? Das Problem dabei: nach wie vor bereitet es Schwierigkeiten, menschliche Kreativität überhaupt verstehen zu können. Was eine Voraussetzung dafür wäre, den menschlichen Geist mit künstlicher Intelligenz nachzubilden. Eine einfache Form von Kreativität besteht darin, bekannte Elemente auf eine neue Weise zu kombinieren.

Damit Strategien wirken, müssen sie kommuniziert werden. Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll. Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen. Eine geeignete Kommunikationsplattform hierfür ist eine Wissensbilanz.

Wie messen Menschen Risiken? Warum investieren manche mehr als anderer? Warum ändern Leute ihre Strategie, wenn sich die Einsätze in einem Spiel ändern? Eine komplexe Umwelt zwingt uns, Entscheidungen zu treffen, die ein Verständnis (eine Bewertung) von Risiko voraussetzen. Auf der einen Seite haben viele Menschen ihr Bewusstsein für Risiken geschärft, auf der anderen Seite gehen viele mit Risiken mit einer Art kollektivem Schulterzucken um. Viele Risikoarten, denen man ausgesetzt ist, werden als solche nicht erkannt, zumindest aber nicht wahrgenommen. Denn Entscheidungen über zukünftige Ereignisse muss man trotz aller Unsicherheiten treffen. Manche lassen sich eher von ihrem Bauchgefühl leiten, andere dagegen bewerten ihre Optionen eher nüchtern kalkulierend, Vor- und Nachteile gegeneinander abwägend. Das ganze Leben ist zwangsläufig riskant. 

Immer mehr Daten sammeln ist schön und gut: nur nutzt es wenig, wenn mit den Daten nichts passiert. Ob nun Geschäftsdaten, Kundendaten, Inhalte aus dem Web, Kommunikation zwischen Maschinen oder soziale Netzwerke: über allem steht stets die richtige Frage: d.h. wer in großen Datenbergen gute Antworten finden will, braucht gute Fragen. Man kann heute zwar über bessere Software und Methoden verfügen, die Daten zu analysieren: doch auch gesteigerte Rechenleistungen entbinden nicht vom effektiven Informationsmanagement und der Kernfrage: was soll mit welchen klar umrissenen Zielen analysiert werden? Einerseits sitzt man mit jenen angesammelten Datenbergen auf einem Wissensschatz, hat aber andererseits manchmal eher nur unklare Vorstellungen darüber, wie dieses schwer durchschaubare Geflecht eigentlich zu heben und auszuschöpfen wäre

Ohnehin war klar, dass das Moore´sche Gesetz als eine Exponentialfunktion nicht in alle Ewigkeit so weiter fortgeschrieben werden konnte. Aber die Welt dreht sich trotzdem weiter, und zwar immer schneller: nie wieder wird sich die  Welt so langsam verändern wie heute So könnten mit den Erkenntnissen von Neurowissenschaften Fortschritte erzielt werden, die derzeit noch außerhalb der menschlichen Vorstellungskraft liegen. Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass ein menschliches Gehirn (für manchmal unglaubliche Leistungen) nur gerade einmal zwanzig Watt verbraucht, um zu funktionieren. 

Ökonomische Marktstubengespräche - G. Schwind - J. Becker

Manche meinen: Nein!, andere sagen: So nicht!. „Ökonomen haben für fast jedes Phänomen ein passendes Modell – auch für das Gegenteil“ Aber wie nah sind sie an der Wirklichkeit? An einem Mangel an Daten kann es eigentlich nicht liegen. Denn mittlerweile gibt es mehr ökonomische Daten, als man sich noch vor gerade einmal zehn Jahren überhaupt vorstellen konnte. Es geht also nicht so sehr um schiere Menge, sondern mehr um Relevanz. Den Sinn für relevante Details zu schärfen erfordert eine Zusammenarbeit über die Grenzen der reinen Betriebswirtschaft hinweg. Ökonomische Modelle erlauben eine Interpretation der Daten also immer nur in ihrem jeweiligen Kontext und liefern so Hypothesen über Kausalzusammenhänge. Es geht um das enge Zusammenspiel von Experiment, Modell und Prognose. Wie beim Klima auch.

Kennzahlengläubigkeit und Bauchentscheidung vor dem Hintergrund qualitativer und quantitativer Entscheidungsfähigkeit. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen dürfen nicht isoliert interpretiert werden, sondern müssen sich einer bestimmten Systematik  zuordnen lassen. Trotz unzähliger Computer, die auf Knopfdruck bereitstehen, nahezu beliebig hohe Datenberge aus sogenannten „harten“ Faktoren ausspucken zu können, knistert es gefährlich im Datengebälk. Es sind die milde belächelten „weichen“, d.h. bisher nicht gemessenen Faktoren, die das Kommando übernommen haben. Gerade bei komplizierten Sachverhalten und Entscheidungssituationen kommt es oft auf qualitative Aspekte an, die man nicht in einem Zahlengerüst bis auf die Nachkommastelle genau quantifizieren kann.

Im Becker Eigenverlag erschienen - Tool-Box Wissensmanagement

Komplexität als eine Eigenschaft der uns umgebenden Welt zu akzeptieren, bedeutet, sich darauf einzulassen. Komplexität ist ein Zustand, der sich in ständiger Veränderung in Bezug auf das Ganze befindet. Es geht um das Verständnis der eigenen Rolle bei der Auseinandersetzung  mit den Problemen, die zum einen aus Absichten, Zielen und Plänen, zum anderen aus den vorgefundenen Bedingungen resultieren. Die Situation ist der Betrachtung eines komplizierten Kunstwerks im Halbdunkel vergleichbar, dessen einzelne Facetten durch die Beleuchtung aus jeweils verschieden ausgerichteten Lichtquellen unterschiedlich deutlich hervortreten.

Je größer Komplexität und Entscheidungsunsicherheit sind, desto intensiver sollte die Auseinandersetzung mit den Auswirkungen veränderlicher Parameter des Umfeldes sein. Es kommt darauf an, Ausmaß und Richtung möglicher Veränderungen zu erkennen. Manches, was noch gestern simuliertes Szenario war ist heute Realität. Entscheidungen können mit Hilfe von Simulationsinstrumenten unterstützt werden, die für einen bestimmten Zeitraum mögliche Entwicklungen zumindest angenähert abbilden können. Für die grundsätzliche Entscheidungsfindung kommt es weniger auf eine Präzision bis in die Nachkommastelle hinein an. Das Augenmerk liegt in der Praxis mehr auf dem Erkennen von Trends und Relationen. Wichtig ist, seine Kräfte und Ressourcen richtig einzuteilen. 

Die 8 Größten -  Start ins internationale Beratungs-Business

Wer Risiken identifizieren, messen, limitieren und steuern kann, ist in der Lage, Risiko zum positiven Produktionsfaktor zu machen und aus der Unsicherheit im Geschäft Kapital zu schlagen. Wer Risiken schneller und besser als andere einschätzt und entsprechend reagiert, kann sich dadurch Vorteile im Markt sichern. Das aktive Management von Risiken hat wesentlichen Anteil am Ertragserfolg.

Becker Eigenverlag Tool-Box - Betriebswirtschaft Bildung Wissen Risiko

Erstellung spezifischer Standortberichte aus den von der jeweils zuständigen Wirtschaftsförderung gelieferten Daten, Informationen und Unterlagen. Auf Anforderung Betreuung vom Entwurf bis zur Drucklegung individueller Standortbücher. Unterstützung bei der Erstellung von standortspezifischen Ampel-, Profil-, Portfolioanzeigen. Unterstützung bei Erstellung eines durchgängig abstimmfähigen  Bewertungssystems für Standortfaktoren nach den Dimensionen Quantität, Qualität und Nachhaltigkeit. Unterstützung bei der Erstellung einer Verknüpfungsmatrix für Standortfaktoren und Ableitung der hieraus folgenden dynamischen Wirkungsnetze.

Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Eine Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können. Aus den Analysen und Ergebnisse der Standortbilanz können potentialorientiert Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Einfach verständliche Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Sektoren für eine überschaubare Einordnung von Standortfaktoren verstärken die Akzeptanz. Die Standortbilanz ist auf einer methodisch durchgängigen Systematik aufgebaut und kommt Denkweisen von zahlenorientierten Investoren und Entscheidern entgegen. 

 Die Portfoliodarstellung ist eine diskussions- und entscheidungsorientierte Darstellung, mit deren Unterstützung Kommunikations- und Abstimmungsprozesse in Gang gesetzt und zielführend durchgeführt werden können. Ein weiterer Vorteil: die Portfoliotechnik gestattet auch das Einbeziehen „weicher“ Kriterien, die sich ansonsten zu leicht einer rational unterlegten Bewertung entziehen könnten. Obwohl die Portfoliomatrix eigentlich nur ein Zustandsbild aufzeigt, ist die Entwicklung von Portfolios selbst sehr dynamisch und handlungs-/entscheidungsorientiert.

Main Kinzig Wirtschaftsförderung - Scharnier zu Kultur- und Kreativmilieus

Wissensökonomie Kultur- und Kreativwirtschaft (Wissensbilanz Becker)

Becker: Sensoren des Standortes
Becker: Sensoren des Standortes

Alle Faktoren des Standortes müssen so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden. Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen ? Nicht zuletzt wird auch der Umfang einer Standortbilanz davon abhängen, ob sich ihr Bilanzierungsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt. 

 

 Analoge Techniken und Digitaltechniken wachsen immer schneller zusammen. In der vernetzten Produktion muss man beides (gleich gut) beherrschen. Zusätzlich kommt die zunehmende Geschwindigkeit hinzu: dauerten früher in der analogen Welt Neuentwicklungen oft Jahre, schrumpft die Zeit zwischen Idee und Markteinführung (oft auf nur Monate) zusammen. 

J. Becker Friedrichsdorf Wissensmanagement Betriebswirtschaft

50 und mehr Klassentreffen am Marktplatz - Anreise von weit her

 Umbruchphasen, beispielsweise der digitalen Transformation, sind mit Unsicherheiten und gleichzeitig hoher Dynamik verbunden. Auch den Startup´s sitzt der technologische Druck im Nacken. Schneller und flexibler zu werden ist für die meisten ein Muss. Ein absoluter Hemmschuh für jegliche fachübergreifende Zusammenarbeit ist ein zu starkes Silo- und Konkurrenzdenken. 

Entscheidungen werden komplexer – Betriebswirtschaftliche Kennzahlen dürfen nicht isoliert interpretiert werden, sondern müssen sich einer bestimmten Systematik  zuordnen lassen. Trotz unzähliger Computer, die auf Knopfdruck bereitstehen, nahezu beliebig hohe Datenberge aus sogenannten „harten“ Faktoren ausspucken zu können, knistert es gefährlich im Datengebälk. Es sind die milde belächelten „weichen“, d.h. bisher nicht gemessenen Faktoren, die das Kommando übernommen haben. Eine Wissensbilanz regt immer wieder auf ein Neues dazu an, niemals das Ganze aus dem Blickfeld zu verlieren und jede Maßnahme über ihre gesamte Wirkungskette hinweg eng mit allen sie umgebenden Einflussfaktoren zu vernetzen und eng zu überwachen. Gerade bei komplizierten Sachverhalten und Entscheidungssituationen kommt es oft auf qualitative Aspekte an, die man nicht in einem Zahlengerüst bis auf die Nachkommastelle genau quantifizieren kann. Grundsätzlich vorteilhaft ist die Erfassung des Intellektuellen Kapitals (Wissen, Kreativität u.a.) vor allem deshalb, weil übliche Bilanzen nur die finanzielle und materielle Vergangenheit widerspiegeln - in der Logik dieses Gesamtsystems spielen auch die Potenziale eine entscheidende Rolle. Strategierelevante Szenarien können eine gute Grundlage für Frühwarninstrumente und Risikomanagement bilden: die „Landkarte der Zukunft“ sollte regelmäßig neuen Umständen angepasst und fortgeschrieben werden. Das Entscheidungsumfeld ist laufenden Veränderungen unterworfen: durch die Globalisierung erweiterte Wirtschaftsräume, durch das Internet neue Interaktions- und Veränderungsdynamiken. Kollektives Wissen und Beziehungen sind für die Wertentwicklung wichtiger als materielle Ressourcen. Durch die multidimensionale Verflechtung zwischen Wirtschaft und Gesellschaft, gibt es immer weniger Ereignisse, die nicht in der einen oder anderen Form tangieren würden. Keine Einzelperson verfügt über genug Wissen, um sämtliche Möglichkeiten einer solchen Komplexität noch sicher verstehen und kontrollieren zu können. Wer aber das umgebende Geschehen nicht mehr vollständig erfassen kann, muss Wissenslücken, Zielkonflikte und Kontrollverluste in Kauf nehmen. Das Intellektuelle Kapital beruht auf dem Wissen und Können, der Kreativität und Kooperationsbereitschaft von Menschen (und ist daher personengebunden). Es gibt keine Besitzrechte an nicht bewertbaren, personengebundenen Ressourcen. Die traditionellen Planungsmethoden und Managementberichte müssen daher auf die neuen Anforderungen des Informations- und Wissenszeitalter hin angepasst und ausgerichtet werden. Hierfür muss ein barrierefreier Austausch erfolgsrelevanter Informationen über funktionale Grenzen hinweg sichergestellt werden. Voraussetzung ist eine genaue und detaillierte Analyse aller zugrunde liegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Es geht um die Fähigkeit, neues Wissen zu erkennen und zielführend verarbeiten zu können. Je komplexer sich dieses Umfeld darstellt desto mehr brauchen Entscheidungsträger Horizonte und Handlungsspielräume (kurzfristig Orientierte können leicht Entwicklungen übersehen, die frühzeitige Weichenstellungen erfordern). Marktwissen und Fachkenntnis müssen in einem schnelllebigen Marktumfeld mit kompetenten Analysen unterstützt werden können, Datenanalyse und individualisierte Informationsgenerierung spielen eine immer bedeutsamere Rolle: die flexible Generierungsmöglichkeit für entscheidungsrelevante Ergebnisinformationen sind ein immer wichtigerer Bestandteil erfolgreichen Handelns. Die besten Analysen verlieren jedoch an Wert, wenn ihre Aussagen nicht umgesetzt werden können. Dazu müssen: a) Daten aus verschiedenen Quellen zusammengeführt und angepasst werden, b) mit diesen Daten situationsspezifische Berichte generiert werden, c) vertiefte statistische Analysen erstellt werden, d) Reports, Analysen auch aktuell mit externen Zusatzinformationen angereichert werden. Die Bildung und Auswertung von Kennzahlen setzt zunächst voraus, dass man sich der Grenzen ihrer Aussagefähigkeit bewusst ist. So darf nicht übersehen werden, dass Kennzahlen in ihrer mathematischen Formalisierung oft statisch sind und die Dynamik ablaufender Prozesse nicht immer genau zeitnah abbilden. Nicht aus dem Auge verloren werden sollte, dass vergangenheitsbezogene Kennzahlen nur bedingte Aussagen über die Gegenwart und noch weniger Aussagen über die Zukunft zulassen, statische Kennzahlen nur stichtagsbezogene Situationen widerspiegeln und damit nicht Bewegungsabläufe über Zeiträume erfassen können. Kennzahlen dürfen nicht isoliert interpretiert werden, sondern müssen sich einer bestimmten Systematik  zuordnen lassen. Integrierte Kennzahlensysteme sind immer Mittel-Zweck-Beziehungen, die aus einem übergeordneten Zielsystem abzuleiten sind. Das wichtigste Element der Kennzahl bleibt ihr Informationscharakter, um auch komplizierte Tatbestände in konzentrierter Form quantifizieren zu können. Die rechnerische Kennzahlenzerlegung wird erst dann fruchtbringend, wenn sie zu Kennzahlenbündeln führt, die vorhandene Informationen sinnvoll ordnen. Kennzahlenbündel haben die Aufgabe, die Spitzenkennzahl des Systems analytisch bezüglich der sie dimensionierenden Einflussgrößen zu erklären. Zum Wesen eines Kennzahlensystems gehört daher die Beantwortung der Fragen nach Verhältnismäßigkeit (durch Kennzahlenvergleich) und Ursächlichkeit (durch Kennzahlenzerlegung). Entscheidend ist, dass man nicht einer Kennzahlengläubigkeit verfällt und ihnen nicht bei allen Entscheidungen nur noch sklavisch folgt. Führungskompetenz bemisst sich nicht allein nach Umsatz und Gewinn, die Kompetenz eines Trainers nicht allein nach dem Tabellenstand seiner Mannschaft. Nur allzu leicht werden qualitative Aspekte als irrelevant ausgeklammert, da man sie nicht in einem Zahlengerüst bis auf die Nachkommastelle genau quantifizieren kann. Gerade bei komplizierten Sachverhalten und Entscheidungssituationen kommt es manchmal auf diese qualitativen Aspekte an. Werden bei der Entwicklung von immer ausgefeilteren Kennzahlen bei dem Wunsch nach Komplexitätsreduktion diese qualitativen Unwägbarkeiten ausgeblendet werden, können Entscheidungen in die Irre führen. Entscheidungen haben eben oft ein schwierigeres Umfeld als ein Cockpit mit grünen, gelben und roten Lämpchen. Es ist ein Zeichen guter Entscheider, dass sie sich zwar der immer raffinierteren Kennzahlentools zu bedienen wissen, neben allen Zahlen und Daten aber trotzdem ein hohes Maß qualitativer Komponenten einbeziehen. Intellektuelle Anstrengung und Kompetenz bedeuten, alle Elemente, d.h. auch und gerade die nicht quantifizierbaren, in Entscheidungen einfließen zu lassen. Bauchentscheidungen und Kennzahlenentscheidungen sind keine sich ausschließende sondern sich ergänzende Erfolgselemente.

Becker Eigenverlag Analysetools - Business Wissensmanagement Denkstudio

Hilfreich, einem Überangebot an Informationen durch Reduktion zu begegnen, ist eine Analyse, welche Systemgrößen mit welchen Auswirkungen jeweils Ursachencharakter besitzen. Um mit dem Netzcharakter komplexer Systeme angemessen umgehen zu können, muss man sich ein möglichst vollständiges Bild von allen wirksamen Zusammenhängen und Verbindungen innerhalb des Netzes (dynamischen Wirkungsnetz) machen. 

Direkt zur Schule:

https://www.rheinmaingeschichten.de/schule/

 

Direkt zur Wirtschaftsförderung:

https://www.derstandortbeobachter.de/wirtschaftsförderung/

 

  Direkt zum Katalog der

Deutschen Nationalbibliothek

https://portal.dnb.de/opac.htm?query=Becker+Lesebogen&method=simpleSearch

Ernst Becker Hanau - Frankfurter Römer - Städtereisen u.a.
Ernst Becker Hanau - Frankfurter Römer - Städtereisen u.a.

 

Die Tourismuswirtschaft ist Teil der Regionalpolitik.

Mit dem Ziel, strukturschwachen Regionen durch Ausgleich ihrer Standortnachteile Anschluss an die allgemeine Wirtschaftsentwicklung zu ermöglichen  

 

 

50 Klassentreffen und mehr - eigendynamische Unberechenbarkeit

B
Becker: Machbar vor wünschenswert
Becker: Machbar vor wünschenswert

Es gibt mindestens so viele Clustermöglichkeiten wie es unterschiedliche Branchen und Wirtschaftszeige gibt. 

Ernst Becker - Hanau
Ernst Becker - Hanau

Systematisch betrachtet lassen sich bei der Erstellung/Wirkung eines Leitbildes mehrere Fehlerkategorien ableiten. Ein Leitbild sollte das in Worte fassen, was einen Standort attraktiv, einzigartig und damit anfassbar macht.

Vorbei die Zeiten als der (Fest-)Preis im Einzelhandel noch eine stabile Größe war, an der man sich (zumindest für eine gewisse Zeit) für Preisvergleiche orientieren konnte. Wenn alles dynamisiert (individualisiert) wird, machen nur auch die Preise keine Ausnahme mehr. An Tankstellen ist es bereits längst Usus, die Benzinpreise je nach Angebot und Nachfrage oder Tageszeit/ Wochentag kurzfristig zu verändern.

Entscheidungsunterstützung Kompetenznetzwerk Becker Denkstudio

Kapital ist nicht gleich Kapital: das materielle Kapital steht in der Bilanz. Darüber hinaus sind aber auch Wissen, Prozesse, Beziehungen etc. auch Kapital, das in der Regel aber nicht in der Bilanz steht. In keiner Bilanz taucht auf, welches Image oder welche Ausstrahlungskraft ein Standort nach außen hin aufweist. In keiner Bilanz taucht auf, in welcher Größenordnung Impulse bestimmter Faktoren speziell auf einzelne Wirtschaftszweige oder aber auf die Stadt- und Standortentwicklung insgesamt wirken. Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie solche immateriellen Ressourcen zu messen sind. Die Behandlung allein der finanziellen Werttreiber genügt heute nicht mehr, um den Erfolg zu messen. Die finanzielle Perspektive sollte deshalb um eine strukturierte Darstellung auch immaterieller Vermögenswerte erweitert werden. Oder anders ausgedrückt: die nichtfinanziellen Werttreiber sind wie ein Sockel (Vermögenswerte, die einen Beitrag zum Erfolg des Standortes leisten und weder materielle Güter noch Finanzanlagen sind) unter der Wasseroberfläche, der oft den größeren Teil des Eisberges der Standortperformance ausmacht. 

 Risiken, die man zuverlässig quantifizieren kann unterscheiden sich noch von Unsicherheiten (der Unfähigkeit sicher zu wissen, was in der Zukunft passieren wird). Wobei man bei der Entwicklung von Szenarien (miteinander verknüpfte Beobachtungen über den zukünftigen Zustand der Welt) angelangt wäre. Szenarien sind also quasi “rivalisierende Ereignispfade“. Im Grunde genommen sind sie (als Vorstellung, was möglicherweise in der Zukunft passieren wird) ein Bestandteil des täglichen Lebens. In Computermodelle sind es diese „Was-wäre-wenn“-Simulationen.

Aus einer Top-Down-Betrachtung von der Standortebene aus betrachtet, gibt es wenige Entschuldigungen, aufgrund fehlender Informationen und Handlungsempfehlungen gegebenenfalls falsche Entscheidungen getroffen oder überhaupt notwendige Entscheidungen versäumt zu haben. Blieben noch zwei weitere Blickrichtungen offen: wo liegen die Prioritäten mit den größten Hebeleffekten ? welche Nebenwirkungen sind bei bestimmten Maßnahmen zu erwarten ? Wie und nach welchen Kriterien sind einzelne Faktoren und Indikatoren aufzugliedern ? Wie und mit welchen Mitteln können sie möglichst transparent dargestellt werden ? Auf welcher Kommunikationsplattform könnte man gegebenenfalls anstehende Maßnahmen vorbereiten und allgemeinverständlich kommunizieren ?

Becker Informationsdienste
Becker Informationsdienste

Es gibt viele methodische Ansätze, mit denen darauf verwiesen wird, dass in den Buchhaltungssystemen der Unternehmen die Wirklichkeit eines Unternehmens nicht nur bloß vergangenheitsbezogen, sondern viel schwerwiegender nur unvollkommen abgebildet wird. Vor allem für jüngere und besonders wissensintensive Unternehmen ist man sich sicher, dass deren wirkliches, nämlich Intellektuelles Kapital überall stecken mag. Nur eben nicht dort, was in der Bilanz abgebildet wird. 

 Kunden kommunizieren über viele Kanäle gleichzeitig, ob über das Telefon, die Website, per E-Mail oder in sozialen Netzwerken. Theoretisch lassen sich alle diese Informationen über Kunden über alle diese Kanäle verknüpfen. Entscheidung beruht immer auf Erfahrung (da hat sich jemand hingesetzt und gesagt: wenn A dann B). Jedes analytische Modell altert ab dem Zeitpunkt, ab dem man es verwendet, weswegen es beobachtet und quasi neu trainiert werden muss“.

 Während die amerikanische Managementkultur vor allem auf die Relevanz und Verantwortung des Einzelnen baut (und sich durch einen gesunden Pragmatismus auszeichnet), ist die deutsche Managementkultur eher auf hohe Leistungsorientierung (bei gleichzeitiger Fehlervermeidung) ausgerichtet. 

 Grundsätzlich lassen sich ganzheitliche Unternehmensberichte dadurch kennzeichnen, dass sie unterschiedliche Perspektiven nicht nur berücksichtigen, sondern sich auch mit diesen sehr konkret auseinandersetzen. Dahinter steht die sinnvolle Einsicht, dass die Erreichung finanzieller Ziele letztlich immer nur bei ganzheitlicher Sichtweise, d.h. unter Einbeziehung auch des immateriellen Vermögens, möglich ist

 Komplexe Sachverhalte werden nicht dadurch einfacher, dass bei der Analyse einer solchen dynamischen Situation immer nur ein momentaner Zustand erfasst wird (Prozesse und Entwicklungen dagegen unberücksichtigt bleiben). Gegebenenfalls kann damit ein Ist-Zustand zwar richtig abgebildet werden. Aufgrund der komplexen Systemen anhaftenden Eigendynamik besteht jedoch immer die Möglichkeit einer falschen Bewertung der einzelnen Zustandsgrößen und ihrer Potenziale.

Abi63 Schaukasten Nr. 16 - Klassentreffen Kompetenznetzwerk Diskurs

Komplexität als eine Eigenschaft der uns umgebenden Welt zu akzeptieren, bedeutet, sich darauf einzulassen. Komplexität ist ein Zustand, der sich in ständiger Veränderung in Bezug auf das Ganze befindet. Es geht um das Verständnis der eigenen Rolle bei der Auseinandersetzung  mit den Problemen, die zum einen aus Absichten, Zielen und Plänen, zum anderen aus den vorgefundenen Bedingungen resultieren. „Die Situation ist der Betrachtung eines komplizierten Kunstwerks im Halbdunkel vergleichbar, dessen einzelne Facetten durch die Beleuchtung aus jeweils verschieden ausgerichteten Lichtquellen unterschiedliche deutlich hervortreten“. Woran liegt es, dass jemand in einer bestimmten Situation die ihn umgebende Welt als komplex empfindet? Komplexe Situationen sind anhand charakteristischer Merkmale definierbar, d.h. komplex geht es zu, wenn es unüberschaubar, vernetzt, eigendynamisch, undurchsichtig, wahrscheinlichkeitsabhängig oderinstabil ist. Eine Situation wird unüberschaubar, wenn sie sich auf mehr Elemente und Variablen bezieht, als die Informationsverarbeitungskapazität des Handelnden fassen kann. Die Vernetztheit einer komplexen Situation wird dadurch deutlich, dass die einzelnen Variablen jeweils von vielen anderen beeinflusst werden und ihrerseits selbst wieder viele andere beeinflussen. In solchen Netzen muss man stets damit rechnen, dass Handlungen jenseits der beabsichtigten Wirkungen noch weitere Konsequenzen haben (die der ursprünglichen Absicht teilweise auch zuwiderlaufen können). Eigendynamik einer komplexen Situation bedeutet, dass sich die Dinge auch ohne steuernde Eingriffe von außen selbständig fortentwickeln können.

Manche meinen: Nein!, andere sagen: So nicht!. „Ökonomen haben für fast jedes Phänomen ein passendes Modell – auch für das Gegenteil“ Aber wie nah sind sie an der Wirklichkeit? An einem Mangel an Daten kann es eigentlich nicht liegen. Denn mittlerweile gibt es mehr ökonomische Daten, als man sich noch vor gerade einmal zehn Jahren überhaupt vorstellen konnte. Und die Ära eines Datenüberflusses steht erst am Anfang. Beispielsweise die unzähligen Daten zu Entscheidungen und Verhaltensspuren, die Stunde für Stunde, Tag für Tag in sozialen Netzwerken und Märkten hinterlassen werden. Es geht also nicht so sehr um schiere Menge, sondern mehr um Relevanz. Den Sinn für relevante Details zu schärfen erfordert eine Zusammenarbeit über die Grenzen der reinen Betriebswirtschaft hinweg. Bei Amazon, Google & Co. sind ganze aus verschiedenen Disziplinen zusammen gesetzte Abteilungen damit beschäftigt, Verhaltensprognosen in (ungeahnter) Präzision zu erstellen, neue Preisstrategien zu testen, informationsbasierte Plattformen zu designen. Zwar erkennt maschinelles Lernen Muster und Korrelationen, die bei der Prognose nützlich sind und ansonsten unerkannt geblieben wären. Doch den Einfluss von unternehmerischer Innovation oder politischer Intervention kann man auch damit nicht umfassend erfassen. Denn man kann nicht erlernen oder beurteilen, was es noch gar nicht gibt. Ökonomische Modelle erlauben eine Interpretation der Daten also immer nur in ihrem jeweiligen Kontext und liefern so Hypothesen über Kausalzusammenhänge. Es geht um das enge Zusammenspiel von Experiment, Modell und Prognose. Bei einem Realitätscheck wühlen sich Analysten aus verschiedenen Disziplinen durch immer größere Datenberge, tauchen tief ein in die Komplexität realer Problemlagen und versuchen, zahllose Puzzleteile zu immer detailreicheren Bildern der Wirtschaft zusammenzufügen. Betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern wird von verschiedener Seite als Mangel angekreidet, sie seien zu abstrakt, zu abgehoben von der realen Welt und würden die Erklärungen zur Wirtschaft zu Wenig in den geschichtlichen und politischen Kontext einbinden (Fehlen der historischen Dimension). Nicht so sehr die Grenzproduktivität der verschiedenen Faktoren Arbeit und Kapital würde darüber entscheiden, wie der Kuchen verteilt wird, sondern vielmehr Machtfragen und Verhandlungsstärke. Die bereits von Adam Smith vor langer Zeit unterstellte unsichtbare Hand des Marktes, gäbe es in dieser Form so nicht. Betriebswirtschaftlicher versuchen solchen Vorwürfen u.a. mit Ansätzen der Spieltheorie zur Bewältigung konfliktreicher Situationen gerecht zu werden. Ein Professor als ehemaliger kurzzeitiger griechischer Finanzminister erntete damit allerdings aus dem politischen Lager eher Häme.

 Wir verlassen das Zeitalter der Statistiken und aggregierten Daten und treten ein in das Zeitalter der Echtzeit und disaggregierten Daten. Das Zauberwort für den Siegeszug der Computersimulationen heißt „Prädiktion“, die umso besser wird, je mehr Daten vorliegen. Das lebendige Individuum mutiert mehr und mehr zu einer Kommunikationsmaschine, deren Denken elektronische Medien schon grundlegend verändert haben. Komplexe, dynamische Systeme wollen immer noch mehr an Datenreihen verarbeiten und machen deren Erhebung zu einer unausgesprochenen Frage des Wissens. Der Wille zu solchem Wissen darf kein Gebiet des täglichen Lebens aussparen und keinen Haltepunkt des Interesses kennen. Das Wissen, nicht genau zu wissen, was wir wissen, das „Denken des Undenkbaren“ zwischen Realität und Fiktion, wird von digitalen Wissenskulturen gewissermaßen selbst produziert. Im Umbau des kulturellen und sozio-technischen Gefüges der Digitalisierung aller Lebensbereiche werden sogenannte Sachzwänge zu einem Sachverhalt, von dem keiner mehr so recht sagen kann, was eigentlich Sache ist. 

 

Direkt zur Schule:

https://www.rheinmaingeschichten.de/schule/

 

Direkt zur Wirtschaftsförderung:

https://www.derstandortbeobachter.de/wirtschaftsförderung/

 

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Deutschen Nationalbibliothek

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