Manche meinen: Nein!, andere sagen: So nicht!. „Ökonomen haben für fast jedes Phänomen ein passendes Modell – auch für das Gegenteil“ Aber wie nah sind sie an der Wirklichkeit? An einem Mangel an Daten kann es eigentlich nicht liegen. Denn mittlerweile gibt es mehr ökonomische Daten, als man sich noch vor gerade einmal zehn Jahren überhaupt vorstellen konnte. Es geht also nicht so sehr um schiere Menge, sondern mehr um Relevanz.
BUSINESS COACHING –
Decision Support mit Ansage
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Diplomkaufmann Jörg Becker
Executive Coaching
Autor zahlreicher Publikationen
Langjähriger Senior Manager in internationalen Management Beratungen
Inhaber Denkstudio für
strategisches Wissensmanagement
Murphys Gesetz von der Böswilligkeit des Zufalls
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Kennzahlengläubigkeit und Bauchentscheidung vor dem Hintergrund qualitativer und quantitativer Entscheidungsfähigkeit. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen dürfen nicht isoliert interpretiert werden, sondern müssen sich einer bestimmten Systematik zuordnen lassen. Trotz unzähliger Computer, die auf Knopfdruck bereitstehen, nahezu beliebig hohe Datenberge aus sogenannten „harten“ Faktoren ausspucken zu können, knistert es gefährlich im Datengebälk. Es sind die milde belächelten „weichen“, d.h. bisher nicht gemessenen Faktoren, die das Kommando übernommen haben. Gerade bei komplizierten Sachverhalten und Entscheidungssituationen kommt es oft auf qualitative Aspekte an, die man nicht in einem Zahlengerüst bis auf die Nachkommastelle genau quantifizieren kann.
Komplexität als eine Eigenschaft der uns umgebenden Welt zu akzeptieren, bedeutet, sich darauf einzulassen. Komplexität ist ein Zustand, der sich in ständiger Veränderung in Bezug auf das Ganze befindet. Es geht um das Verständnis der eigenen Rolle bei der Auseinandersetzung mit den Problemen, die zum einen aus Absichten, Zielen und Plänen, zum anderen aus den vorgefundenen Bedingungen resultieren. Die Situation ist der Betrachtung eines komplizierten Kunstwerks im Halbdunkel vergleichbar, dessen einzelne Facetten durch die Beleuchtung aus jeweils verschieden ausgerichteten Lichtquellen unterschiedlich deutlich hervortreten.
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BLOG FÜHRUNGSKRÄFTE COACHING – WISSENSMANAGEMENT IST CHEFSACHE
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Fiktive Dialoge - ein paar Stunden Intensivcoaching
Denkanstöße
Wissensmanagement
Storytelling
Content
Inspiration
Diskurs
DecisionSupport
Gehirntraining - wenn es gut werden soll
Verstehen lernen
Vernetzt denken
Potenziale ausschöpfen
Komplexität reduzieren
Gestaltbar machen
Wissen transferieren
Proaktiv agieren
UMWELT-, KOMPETENZ- UND
WISSENSCOACHING
Intellektuelles Kapital ist Trumpf
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Diplomkaufmann Jörg Becker
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Industrieunternehmen-BSC: sowohl die Anzahl der in eine Balanced Scorecard einbezogenen Perspektiven als auch deren Ausgestaltung sind sowohl a) unternehmensabhängig als auch b) strategieabhängig. D.h. die Anwendungskonzepte müssen auch je nach Branche spezifisch ausgestaltet werden. So steht beispielsweise in der Fertigungsindustrie die Ausrichtung auf den Produktionsprozess und seine Wirtschaftlichkeit im Vordergrund. In der BSC für Fertigungsunternehmen zeigt deshalb in der nachfolgenden Grafik die Finanzperspektive Kennzahlen wie Stillstandzeiten, Flächenproduktivität, Krankenstand oder Werkzeugkosten
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Erstellung spezifischer Standortberichte aus den von der jeweils zuständigen Wirtschaftsförderung gelieferten Daten, Informationen und Unterlagen. Auf Anforderung Betreuung vom Entwurf bis zur Drucklegung individueller Standortbücher. Unterstützung bei der Erstellung von standortspezifischen Ampel-, Profil-, Portfolioanzeigen. Unterstützung bei Erstellung eines durchgängig abstimmfähigen Bewertungssystems für Standortfaktoren nach den Dimensionen Quantität, Qualität und Nachhaltigkeit. Unterstützung bei der Erstellung einer Verknüpfungsmatrix für Standortfaktoren und Ableitung der hieraus folgenden dynamischen Wirkungsnetze.
Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Eine Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können. Aus den Analysen und Ergebnisse der Standortbilanz können potentialorientiert Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Einfach verständliche Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Sektoren für eine überschaubare Einordnung von Standortfaktoren verstärken die Akzeptanz. Die Standortbilanz ist auf einer methodisch durchgängigen Systematik aufgebaut und kommt Denkweisen von zahlenorientierten Investoren und Entscheidern entgegen.
MANAGEMENTCOACHING STANDORTWISSEN
Wirtschaftsförderung der Basics
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Diplomkaufmann Jörg Becker
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Es ist ein Zeichen guter Entscheider, dass sie sich zwar der immer raffinierteren Kennzahlentools zu bedienen wissen, neben allen Zahlen und Daten aber trotzdem ein hohes Maß qualitativer Komponenten einbeziehen. Intellektuelle Anstrengung und Kompetenz bedeuten, alle Elemente, d.h. auch und gerade die nicht quantifizierbaren, in Entscheidungen einfließen zu lassen. Bauchentscheidungen und Kennzahlenentscheidungen sind keine sich ausschließende sondern sich ergänzende Erfolgselemente.
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Die allgemeine Entwicklung ist gekennzeichnet durch weltweite Vernetzung durch Massenmedien, Image und Kommunikation als Erfolgsfaktoren, zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit, Potentialausschöpfung über schnelle Kommunikation, Schlüsselrolle der Medien für Zukunftsperspektiven. Die Entwicklung neuer Informationstechniken hat unsere Welt schneller gemacht, was zeitnahe Anpassungen erfordert.
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Unter anderem durch mehr Zukunftsorientierung (der rein vergangenheitsorientierte Umgang mit Steuerungsinformationen bietet keine ausreichende Basis für die Zukunftssicherung), Komplexitätsreduktion (erfordert aktive Unterstützung durch Analyseprozesse), Szenarioanalysen (die Fähigkeit, alternative Szenarien interaktiv zu modellieren, ermöglicht die Simulation von optionalen Zukunftsstrategien) und stärkere Einbeziehung von „Soft Facts“ (neben Kennzahlen ist auch die Integration von „weichen“ Informationen notwendig).
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Je komplexer sich ein Umfeld darstellt desto mehr brauchen Entscheidungsträger Horizonte und Handlungsspielräume (kurzfristig Orientierte können leicht Entwicklungen übersehen, die frühzeitige Weichenstellungen erfordern). Marktwissen und Fachkenntnis müssen in einem schnelllebigen Marktumfeld mit kompetenten Analysen unterstützt werden können, Datenanalyse und individualisierte Informationsgenerierung spielen eine immer bedeutsamere Rolle: die flexible Generierungsmöglichkeit für entscheidungsrelevante Ergebnisinformationen sind ein immer wichtigerer Bestandteil erfolgreichen Handelns.
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Die besten Analysen verlieren an Wert, wenn ihre Aussagen nicht umgesetzt werden können. Dazu müssen: a) Daten aus verschiedenen Quellen zusammengeführt und angepasst werden, b) mit diesen Daten situationsspezifische Berichte generiert werden, c) vertiefte statistische Analysen erstellt werden, d) Reports, Analysen auch aktuell mit externen Zusatzinformationen angereichert werden. Die Bildung und Auswertung von Kennzahlen setzt zunächst voraus, dass man sich der Grenzen ihrer Aussagefähigkeit bewusst ist. So darf nicht übersehen werden, dass Kennzahlen in ihrer mathematischen Formalisierung oft statisch sind und die Dynamik ablaufender Prozesse nicht immer genau zeitnah abbilden.
Ist die Menge vorhandener Informationen zu umfangreich, erfordert es, diese Vielfalt zu reduzieren und handhabbar zu machen. Man muss Schwerpunkte setzen und abstrahieren, d.h. zwischen wichtigen und weniger wichtigen Aspekten unterscheiden. In einer Vielzahl von Fällen müssen die dafür notwendigen Kriterien noch vorher entwickelt werden. Sind sie einmal gewählt worden, müssen sie regelmäßig überprüft und hinterfragt werden. Haben sie sich als nur noch bedingt (oder gar nicht) tauglich erwiesen, muss man sie ändern. Der notwendige Schwerpunktwechsel verlangt, sich inmitten einer unüberschaubaren Situation erneut mit Grundsatzfragen zu beschäftigen.
Betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern wird von verschiedener Seite als Mangel angekreidet, sie seien zu abstrakt, zu abgehoben von der realen Welt und würden die Erklärungen zur Wirtschaft zu Wenig in den geschichtlichen und politischen Kontext einbinden (Fehlen der historischen Dimension). Nicht so sehr die Grenzproduktivität der verschiedenen Faktoren Arbeit und Kapital würde darüber entscheiden, wie der Kuchen verteilt wird, sondern vielmehr Machtfragen und Verhandlungsstärke. Die bereits von Adam Smith vor langer Zeit unterstellte unsichtbare Hand des Marktes, gäbe es in dieser Form so nicht. Betriebswirtschaftlicher versuchen solchen Vorwürfen u.a. mit Ansätzen der Spieltheorie zur Bewältigung konfliktreicher Situationen gerecht zu werden.
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Business Intelligence mit Wissensbilanzen strategisch unterstützen: Eine Wissensbilanz kann eine Brücke zwischen rein finanzwirtschaftlicher Analyse und langfristigen Strategien schlagen. Denn bei der einseitigen Ausrichtung auf „harte“ Key Performance Indikatoren gerät nur allzu leicht das eigentliche Management der „weichen“, qualitativen Erfolgsfaktoren in den Hintergrund. Oder ein Zuviel an Informationsmenge suggeriert leicht eine Sicherheit, die es so gar nicht gibt, nicht geben kann. Es ist eine wichtige Fähigkeit, mit Unterstützung von Business Intelligence- und Wissensbilanzkonzepten verwerfen und gewichten zu können und auch mit der Mehrdeutigkeit von Informationen leben zu können, die sich nicht sofort und genau 1:1 einordnen lassen.
Strategierelevante Szenarien können eine gute Grundlage für Frühwarninstrumente und Risikomanagement bilden: die „Landkarte der Zukunft“ sollte regelmäßig neuen Umständen angepasst und fortgeschrieben werden. Das Entscheidungsumfeld ist laufenden Veränderungen unterworfen: durch die Globalisierung erweiterte Wirtschaftsräume, durch das Internet neue Interaktions- und Veränderungsdynamiken. Kollektives Wissen und Beziehungen sind für die Wertentwicklung wichtiger als materielle Ressourcen. Durch die multidimensionale Verflechtung zwischen Wirtschaft und Gesellschaft, gibt es immer weniger Ereignisse, die nicht in der einen oder anderen Form tangieren würden. Keine Einzelperson verfügt über genug Wissen, um sämtliche Möglichkeiten einer solchen Komplexität noch sicher verstehen und kontrollieren zu können. Wer aber das umgebende Geschehen nicht mehr vollständig erfassen kann, muss Wissenslücken, Zielkonflikte und Kontrollverluste in Kauf nehmen.
Eine Wissensbilanz regt immer wieder auf ein Neues dazu an, niemals das Ganze aus dem Blickfeld zu verlieren und jede Maßnahme über ihre gesamte Wirkungskette hinweg eng mit allen sie umgebenden Einflussfaktoren zu vernetzen und eng zu überwachen. Gerade bei komplizierten Sachverhalten und Entscheidungssituationen kommt es oft auf qualitative Aspekte an, die man nicht in einem Zahlengerüst bis auf die Nachkommastelle genau quantifizieren kann. Grundsätzlich vorteilhaft ist die Erfassung des Intellektuellen Kapitals (Wissen, Kreativität u.a.) vor allem deshalb, weil übliche Bilanzen nur die finanzielle und materielle Vergangenheit widerspiegeln - in der Logik dieses Gesamtsystems spielen auch die Potenziale eine entscheidende Rolle.
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Entscheidungen werden komplexer – Betriebswirtschaftliche Kennzahlen dürfen nicht isoliert interpretiert werden, sondern müssen sich einer bestimmten Systematik zuordnen lassen. Trotz unzähliger Computer, die auf Knopfdruck bereitstehen, nahezu beliebig hohe Datenberge aus sogenannten „harten“ Faktoren ausspucken zu können, knistert es gefährlich im Datengebälk. Es sind die milde belächelten „weichen“, d.h. bisher nicht gemessenen Faktoren, die das Kommando übernommen haben.
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Bei der Entwicklung eines Standortes haben in vielen Situationen Unsicherheiten (beispielsweise aufgrund fehlender oder unvollständiger Informationen) einen Einfluss auf strategische Entscheidungen. Wenn Standortakteure zu bestimmten Konstellationsgrößen einen unterschiedlichen Kenntnis- und Informationsstand aufweisen, so werden sie unterschiedliche Denkweisen zu gleichen strategischen Situationen entwickeln. Dann hilft jede Information, diese Unsicherheit zu verringern und Verantwortliche in die Lage zu versetzen, eine Strategie zu wählen. Die Stärke von Standortbilanzen liegt in ihrer Darstellung sehr einfacher strategischer Prinzipien, die jedoch von zentraler Bedeutung sind. Das aus Standortbilanzen gewonnene Erkenntniswissen unterstützt die Akteure, die Dynamik einer strategischen Situation in Schach zu halten. Gute Strategen müssen auch die zukünftigen Auswirkungen bei einer Entscheidung über die heutige Strategie ins Kalkül ziehen (strategische Voraussicht).
Führungskompetenz bemisst sich nicht allein nach Umsatz und Gewinn, die Kompetenz eines Trainers nicht allein nach dem Tabellenstand seiner Mannschaft. Nur allzu leicht werden qualitative Aspekte als irrelevant ausgeklammert, da man sie nicht in einem Zahlengerüst bis auf die Nachkommastelle genau quantifizieren kann. Gerade bei komplizierten Sachverhalten und Entscheidungssituationen kommt es manchmal auf diese qualitativen Aspekte an. Werden bei der Entwicklung von immer ausgefeilteren Kennzahlen bei dem Wunsch nach Komplexitätsreduktion diese qualitativen Unwägbarkeiten ausgeblendet werden, können Entscheidungen in die Irre führen. Entscheidungen haben eben oft ein schwierigeres Umfeld als ein Cockpit mit grünen, gelben und roten Lämpchen.
Hilfreich, einem Überangebot an Informationen durch Reduktion zu begegnen, ist eine Analyse, welche Systemgrößen mit welchen Auswirkungen jeweils Ursachencharakter besitzen. Um mit dem Netzcharakter komplexer Systeme angemessen umgehen zu können, muss man sich ein möglichst vollständiges Bild von allen wirksamen Zusammenhängen und Verbindungen innerhalb des Netzes (dynamischen Wirkungsnetz) machen.
https://www.bod.de/buchshop/catalogsearch/result/index/?p=6&q=J%C3%B6rg+Becker
Nicht aus dem Auge verloren werden sollte, dass vergangenheitsbezogene Kennzahlen nur bedingte Aussagen über die Gegenwart und noch weniger Aussagen über die Zukunft zulassen, statische Kennzahlen nur stichtagsbezogene Situationen widerspiegeln und damit nicht Bewegungsabläufe über Zeiträume erfassen können. Kennzahlen dürfen nicht isoliert interpretiert werden, sondern müssen sich einer bestimmten Systematik zuordnen lassen. Integrierte Kennzahlensysteme sind immer Mittel-Zweck-Beziehungen, die aus einem übergeordneten Zielsystem abzuleiten sind. Das wichtigste Element der Kennzahl bleibt ihr Informationscharakter, um auch komplizierte Tatbestände in konzentrierter Form quantifizieren zu können.
J. Becker Denkstudio
direkt zur Schule:
https://www.rheinmaingeschichten.de/schule/
direkt zur Wirtschaftsförderung:
https://www.derstandortbeobachter.de/wirtschaftsförderung/
direkt zum Katalog der
Deutschen Nationalbibliothek
https://portal.dnb.de/opac.htm?query=Becker+Lesebogen&method=simpleSearch
Die rechnerische Kennzahlenzerlegung wird erst dann fruchtbringend, wenn sie zu Kennzahlenbündeln führt, die vorhandene Informationen sinnvoll ordnen. Kennzahlenbündel haben die Aufgabe, die Spitzenkennzahl des Systems analytisch bezüglich der sie dimensionierenden Einflussgrößen zu erklären. Zum Wesen eines Kennzahlensystems gehört daher die Beantwortung der Fragen nach Verhältnismäßigkeit (durch Kennzahlenvergleich) und Ursächlichkeit (durch Kennzahlenzerlegung). Entscheidend ist, dass man nicht einer Kennzahlengläubigkeit verfällt und ihnen nicht bei allen Entscheidungen nur noch sklavisch folgt.
https://www.bod.de/buchshop/catalogsearch/result/index/?p=27&q=J%C3%B6rg+Becker
Es ist gewissermaßen der Mechanismus einer Zielvereinbarung: mit ihr wird gleichzeitig eine Anerkennung von Kompetenz und Verantwortung eines Mitarbeiters symbolisiert. Nicht zuletzt befriedigen (gemeinsam festgesetzte) Ziele Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und selbstbestimmtem Handeln, die Identifikation mit der Aufgabe wird gestärkt. Anhand von Zielen können Mitarbeiter die Wichtigkeit ihres Handelns für den Gesamterfolg erkennen. Wird die Zielerreichung mit dem Vergütungssystem (Incentive, Prämie) gekoppelt, ergibt sich daraus ein zusätzlicher Motivationsimpuls (Geld steht für Erfolg, Anerkennung und Status).
Es geht nicht so sehr um schiere Menge, sondern mehr um Relevanz. Den Sinn für relevante Details zu schärfen erfordert eine Zusammenarbeit über die Grenzen der reinen Betriebswirtschaft hinweg. Bei Amazon, Google & Co. sind ganze aus verschiedenen Disziplinen zusammen gesetzte Abteilungen damit beschäftigt, Verhaltensprognosen in (ungeahnter) Präzision zu erstellen, neue Preisstrategien zu testen, informationsbasierte Plattformen zu designen. Zwar erkennt maschinelles Lernen Muster und Korrelationen, die bei der Prognose nützlich sind und ansonsten unerkannt geblieben wären. Doch den Einfluss von unternehmerischer Innovation oder politischer Intervention kann man auch damit nicht umfassend erfassen. Denn man kann nicht erlernen oder beurteilen, was es noch gar nicht gibt. Ökonomische Modelle erlauben eine Interpretation der Daten also immer nur in ihrem jeweiligen Kontext und liefern so Hypothesen über Kausalzusammenhänge.
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Zukunftsfähig muss nicht immer zwangsläufig gleichbedeutend mit High-Tech sein. Es gibt auch ein „Alltags-Unternehmertum“ dessen Bandbreite vom Handwerk über den Handel bis zum Freiberufler reicht. Was heißt, dass Innovationen auch nicht-technologischer Art sein können. Der Mittelstand glänzt oft mehr durch die Vielseitigkeit seines Innovationsgeschehens als durch disruptive Einzelinnovationen. Auch werden viele innovative Prozesse erst im Nachhinein als disruptiv erkannt (innovative Prozesse passieren auch nicht immer plötzlich, sondern schrittweise).
„Ökonomen haben für fast jedes Phänomen ein passendes Modell – auch für das Gegenteil“ Aber wie nah sind sie an der Wirklichkeit? An einem Mangel an Daten kann es eigentlich nicht liegen. Denn mittlerweile gibt es mehr ökonomische Daten, als man sich noch vor gerade einmal zehn Jahren überhaupt vorstellen konnte. Und die Ära eines Datenüberflusses steht erst am Anfang. Beispielsweise die unzähligen Daten zu Entscheidungen und Verhaltensspuren, die Stunde für Stunde, Tag für Tag in sozialen Netzwerken und Märkten hinterlassen werden.
https://www.bod.de/buchshop/catalogsearch/result/index/?p=9&q=J%C3%B6rg+Becker
Eigendynamische Systeme erfordern aufgrund ihrer ständigen Bewegung eine Analyse der Trends, um vor diesem Hintergrund gegebenenfalls Entwicklungen extrapolieren zu können. Wenn die Daten ein strenges Verfahren nicht zulassen, müssen Entwicklungen in einer unschärferen Form hochgerechnet werden, damit eventuell zu fällende Entscheidungen nicht hinter dem Geschehensablauf zurückbleiben: „wer einen Film beurteilen will, darf sich nicht auf Standfotos beschränken. Er muss die laufenden Bilder betrachten.“
Sind die von Betriebswirtschaftlern entwickelten Lösungsmodelle immer realitätsgerecht? Manche meinen: Nein!, andere sagen: So nicht!. „Ökonomen haben für fast jedes Phänomen ein passendes Modell – auch für das Gegenteil“ Aber wie nah sind sie an der Wirklichkeit? An einem Mangel an Daten kann es eigentlich nicht liegen. Denn mittlerweile gibt es mehr ökonomische Daten, als man sich noch vor gerade einmal zehn Jahren überhaupt vorstellen konnte. Und die Ära eines Datenüberflusses steht erst am Anfang. Beispielsweise die unzähligen Daten zu Entscheidungen und Verhaltensspuren, die Stunde für Stunde, Tag für Tag in sozialen Netzwerken und Märkten hinterlassen werden. Es geht also nicht so sehr um schiere Menge, sondern mehr um Relevanz. Den Sinn für relevante Details zu schärfen erfordert eine Zusammenarbeit über die Grenzen der reinen Betriebswirtschaft hinweg. Bei Amazon, Google & Co. sind ganze aus verschiedenen Disziplinen zusammen gesetzte Abteilungen damit beschäftigt, Verhaltensprognosen in (ungeahnter) Präzision zu erstellen, neue Preisstrategien zu testen, informationsbasierte Plattformen zu designen.
https://www.bod.de/buchshop/catalogsearch/result/index/?p=27&q=J%C3%B6rg+Becker
Risiken, die man zuverlässig quantifizieren kann unterscheiden sich noch von Unsicherheiten (der Unfähigkeit sicher zu wissen, was in der Zukunft passieren wird). Wobei man bei der Entwicklung von Szenarien (miteinander verknüpfte Beobachtungen über den zukünftigen Zustand der Welt) angelangt wäre. Szenarien sind also quasi “rivalisierende Ereignispfade“. Im Grunde genommen sind sie (als Vorstellung, was möglicherweise in der Zukunft passieren wird) ein Bestandteil des täglichen Lebens. In Computermodelle sind es diese „Was-wäre-wenn“-Simulationen.
Komplexität als eine Eigenschaft der uns umgebenden Welt zu akzeptieren, bedeutet, sich darauf einzulassen. Komplexität ist ein Zustand, der sich in ständiger Veränderung in Bezug auf das Ganze befindet. Es geht um das Verständnis der eigenen Rolle bei der Auseinandersetzung mit den Problemen, die zum einen aus Absichten, Zielen und Plänen, zum anderen aus den vorgefundenen Bedingungen resultieren. „Die Situation ist der Betrachtung eines komplizierten Kunstwerks im Halbdunkel vergleichbar, dessen einzelne Facetten durch die Beleuchtung aus jeweils verschieden ausgerichteten Lichtquellen unterschiedliche deutlich hervortreten“. Woran liegt es, dass jemand in einer bestimmten Situation die ihn umgebende Welt als komplex empfindet?
Environmental Scanning: Mit Unterstützung durch Instrumente des Wissensmanagements lassen sich gleichzeitig sowohl Qualität als auch Aussagekraft von Analyse-Datenmaterialien verbessern. Durch eine entsprechende Korrelation mit aggregierten operativen Daten kann ein erhebliches Informationsmehrwert-Potenzial erschlossen werden. In dem Projekt Wissen müssen immer auch genau die betrieblichen Umfeldfaktoren beobachtet werden. Dieses „environmental scanning“ ist besonders dann unerlässlich, wenn man länderübergreifend agiert, um eine Vielzahl von Daten in aktuelle Informationen zur Entwicklung von strategierelevanten Umfeldfaktoren auszuwerten. Neben quantitativen indexbasierten Informationen muss auch eine große Anzahl qualitativer Informationen in das Wissenssystem eingespeist werden.
Komplexe Sachverhalte werden nicht dadurch einfacher, dass bei der Analyse einer solchen dynamischen Situation immer nur ein momentaner Zustand erfasst wird (Prozesse und Entwicklungen dagegen unberücksichtigt bleiben). Gegebenenfalls kann damit ein Ist-Zustand zwar richtig abgebildet werden. Aufgrund der komplexen Systemen anhaftenden Eigendynamik besteht jedoch immer die Möglichkeit einer falschen Bewertung der einzelnen Zustandsgrößen und ihrer Potenziale.
Komplexe Situationen sind anhand charakteristischer Merkmale definierbar, d.h. komplex geht es zu, wenn es unüberschaubar, vernetzt, eigendynamisch, undurchsichtig, wahrscheinlichkeitsabhängig oderinstabil ist. Eine Situation wird unüberschaubar, wenn sie sich auf mehr Elemente und Variablen bezieht, als die Informationsverarbeitungskapazität des Handelnden fassen kann. Die Vernetztheit einer komplexen Situation wird dadurch deutlich, dass die einzelnen Variablen jeweils von vielen anderen beeinflusst werden und ihrerseits selbst wieder viele andere beeinflussen. In solchen Netzen muss man stets damit rechnen, dass Handlungen jenseits der beabsichtigten Wirkungen noch weitere Konsequenzen haben (die der ursprünglichen Absicht teilweise auch zuwiderlaufen können). Eigendynamik einer komplexen Situation bedeutet, dass sich die Dinge auch ohne steuernde Eingriffe von außen selbständig fortentwickeln können.
Mit der Festlegung von Finanz- und Wachstumszielen ist die Aufgabe des strategischen Managements nicht abgeschlossen. Mit Hilfe von Performance-Kennziffern einer Wissensbilanz wie Marktanteile, Mitarbeiterfluktuation, Kundenzufriedenheit, Verspätungen in Produktion und Lieferung können Manager rechtzeitig erkennen, wo noch Lücken zu den Kernzielen ihres Unternehmens bestehen. Eine Wissensbilanz kann hierbei eine Brücke zwischen rein finanzwirtschaftlicher Analyse und langfristigen Strategien schlagen.
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Umweltkennzahlen haben eine wichtige Funktion in der internen Ermittlung von Schwachstellen und Optimierungspotentialen. Beispielsweise können Sie im Rahmen einer Bestandsaufnahme solche Kennzahlen im Zeitreihen- und/oder Betriebsvergleich einander gegenüberstellen. Umweltkennzahlen können sich auf unterschiedliche Bereiche beziehen und Angaben sowohl zu für das ganze Unternehmen als auch zu einzelnen Prozessen oder Abteilungen liefern. Im Normalfall werden Umweltkennzahlen mengenbezogen gebildet, d.h. in Einheiten wie Kilogramm, Tonnen, Stück etc. Ergänzend hierzu sollten Sie auch kostenbezogenen Kennzahlen entwickeln, um auch die Kostenaspekte im Umweltschutz abbilden zu können. Mit Umweltkostenkennzahlen können Sie umweltrelevante Gesichtspunkte in Kosten und Erträge -die Sprache des Managements- übersetzen. So ist es anschaulicher, anstatt 400 Kubikmeter Sondermüll ertragsrelevant zu analysieren, dieselbe Menge mit Entsorgungskosten von beispielsweise 280.000 € darzustellen. Es geht darum, die umweltbezogenen Leistungen des Unternehmens mess- und -nachvollziehbar zu machen. Umweltkennzahlen sind ein immer wichtigeres Instrument sowohl für die Verringerung der Umweltbelastungen als auch für die Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen.
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Wir verlassen das Zeitalter der Statistiken und aggregierten Daten und treten ein in das Zeitalter der Echtzeit und disaggregierten Daten. Das Zauberwort für den Siegeszug der Computersimulationen heißt „Prädiktion“, die umso besser wird, je mehr Daten vorliegen. Das lebendige Individuum mutiert mehr und mehr zu einer Kommunikationsmaschine, deren Denken elektronische Medien schon grundlegend verändert haben. Komplexe, dynamische Systeme wollen immer noch mehr an Datenreihen verarbeiten und machen deren Erhebung zu einer unausgesprochenen Frage des Wissens. Der Wille zu solchem Wissen darf kein Gebiet des täglichen Lebens aussparen und keinen Haltepunkt des Interesses kennen. Das Wissen, nicht genau zu wissen, was wir wissen, das „Denken des Undenkbaren“ zwischen Realität und Fiktion, wird von digitalen Wissenskulturen gewissermaßen selbst produziert. Im Umbau des kulturellen und sozio-technischen Gefüges der Digitalisierung aller Lebensbereiche werden sogenannte Sachzwänge zu einem Sachverhalt, von dem keiner mehr so recht sagen kann, was eigentlich Sache ist.
Auf die Mitarbeiter kommen neue Anforderungen zu. Als besonders wichtige Qualifikationen werden von den Unternehmen das „Denken in Zusammenhängen“ und die „Gruppenorientierung/ Teamfähigkeit angesehen. Managementthemen gewinnen für die Weiterbildung in Zukunft weiter an Bedeutung. Da zu den Prinzipien der lernenden Organisation die Integration und Verknüpfung von Prozessen gehört, müssen sich auch die Methoden der Weiterbildung und die Formen des Lernens wandeln. So werden das kunden- und projektorientierte Lernen sowie das Coaching zu wichtigen Qualifizierungsformen der Zukunft gehören. Im Vordergrund stehen Fragen nach der Qualifizierung für die Informationsgesellschaft, der didaktischen Gestaltung der lernenden Organisation und Qualitätsstandards sowie nach einer effizienteren Umsetzung vorhandener Qualifikationen in Wettbewerbsvorteile.
Baupläne für Unverstandenes
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Ressourcen und Erfolgspotenziale lassen sich im Hinblick auf die Schlüsselanforderungen des Marktes, im Vergleich zur Konkurrenz, zunächst allgemein mit der Methode der Stärken-/ Schwächenanalyse bewerten. Die weiterführende SWOT-Analyse berücksichtigt zusätzlich zu Stärken (= Strengths) und Schwächen (= Weaknesses) auch Gelegenheiten/Chancen (= Opportunities) und Bedrohungen/Risiken (= Threats). Auf dieser umfassenderen Basis soll versucht werden, geeignete strategische Stoßrichtungen zu entwickeln, die zur Übersicht und Abstimmung in einer 4-Felder-Matrix abgetragen werden können. Dabei wird eine Achse für Umfeldfaktoren in ein positiv besetztes Feld (= Opportunities) und in ein negativ besetztes Feld (= Threats) unterteilt. Analog wird eine Achse für Unternehmensfaktoren in ein positiv besetztes Feld (= Strengths) und in ein negativ besetztes Feld (= Weaknesses) unterteilt. Der Begriff SWOT setzt sich dann aus den Anfangsbuchstaben dieser 4 Felder zusammen.
Über die Welt wurde ein fein gewobenes Netz geworfen, aus dem fast alles herausgefischt werden kann, was auf der Welt passiert. Kaum einer fragt sich, wie oft oder wie dicht er an und in diesen Netzen hängt, die nun die Welt und alles Drumherum bedeuten. Die Auflösung der Privatsphäre nimmt auch dort zu, wo wir es lange weder wissen noch sehen. Das Vielfachleben schleust multiplizierte Identitäten durch alle möglichen Kanäle, immer mehr Menschen denken nur noch in Hauptsätzen (kurz, bündig).
Personalbilanz Lesebogen 313 – Mittelstand mit Kommunikations-, Wissens- und Planungs-Plattform
Bei der Reduktion eines Überangebots an Informationen sollte ebenfalls darüber Klarheit geschaffen werden, welche Systemgrößen Ursachencharakter haben und welche den Auswirkungen zuzuordnen wären. Die Komplexitätsbedingungen könnten zunehmen, wenn die Zugehörigkeit zu Ursache und Wirkung vielleicht im Zeitablauf schwankt oder gar wechselt. Eine wechselnde Differenzierung zwischen Ursachen und Wirkungen birgt die Gefahr von Fehlinterpretationen.
Zusammenhänge und Verbindungen, die Ausbreitung von Maßnahmeneffekten lassen sich mit Hilfe von Netzwerkdarstellungen graphisch verdeutlichen. Möglicherweise auftretende Nebenwirkungen können einschließlich zeitverzögerter Spätfolgen anschaulich gemacht werden. Für Akteure folgt daraus die Aufforderung, bei Entscheidungen immer ein breites Umfeld im Auge zu behalten und aktuelle Ereignisse nicht nur auf direkt gekoppelte Maßnahmen zurückzuführen, sondern auch zeitlich weiter zurückliegende Ursachen in Betracht zu ziehen.
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