Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf
Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf

 

Die Ära eines Datenüberflusses steht erst am Anfang. Beispielsweise die unzähligen Daten zu Entscheidungen und Verhaltensspuren, die Stunde für Stunde, Tag für Tag in sozialen Netzwerken und Märkten hinterlassen werden. Es geht also nicht so sehr um schiere Menge, sondern mehr um Relevanz. Den Sinn für relevante Details zu schärfen erforder eine Zusammenarbeit über die Grenzen der reinen Betriebswirtschaft hinweg. Ökonomische Modelle erlauben eine Interpretation der Daten immer nur in ihrem jeweiligen Kontext und liefern so Hypothesen über Kausalzusammenhänge. Es geht um das enge Zusammenspiel von Experiment, Modell und Prognose. Bei einem Realitätscheck wühlen sich Analysten aus verschiedenen Disziplinen durch immer größere Datenberge, tauchen tief ein in die Komplexität realer Problemlagen und versuchen, zahllose Puzzleteile zu immer detailreicheren Bildern der Wirtschaft zusammenzufügen.

Erstellung spezifischer Standortberichte aus den von der jeweils zuständigen Wirtschaftsförderung gelieferten Daten, Informationen und Unterlagen. Auf Anforderung Betreuung vom Entwurf bis zur Drucklegung individueller Standortbücher. Unterstützung bei der Erstellung von standortspezifischen Ampel-, Profil-, Portfolioanzeigen. Unterstützung bei Erstellung eines durchgängig abstimmfähigen  Bewertungssystems für Standortfaktoren nach den Dimensionen Quantität, Qualität und Nachhaltigkeit. Unterstützung bei der Erstellung einer Verknüpfungsmatrix für Standortfaktoren und Ableitung der hieraus folgenden dynamischen Wirkungsnetze. 

Informationsdienste - Sicherheit und Zuverlässigkeit
Informationsdienste - Sicherheit und Zuverlässigkeit

    

Nur zwei von drei Kommunen erwarten, ihre Schulden aus eigener Kraft tilgen zu können

 

Für die Standortwahl werden die ertragsunabhängigen Faktoren noch stärker als bisher ins Gewicht fallen.

  

Ohne ein auf Standortfragen geeichtes Verfahren geraten die politisch und fachlich Verantwortlichen in Gefahr, ein so komplexes und vernetztes Gebilde wie einen Standort mit allen seinen Besonderheiten wie im Blindflug steuern zu müssen.  

Eine Standortbilanz würde hierfür eine plausible und transparente Diskussionsgrundlage darstellen können

   

 Die Portfoliodarstellung ist eine diskussions- und entscheidungsorientierte Darstellung, mit deren Unterstützung Kommunikations- und Abstimmungsprozesse in Gang gesetzt und zielführend durchgeführt werden können. Ein weiterer Vorteil: die Portfoliotechnik gestattet auch das Einbeziehen „weicher“ Kriterien, die sich ansonsten zu leicht einer rational unterlegten Bewertung entziehen könnten. Obwohl die Portfoliomatrix eigentlich nur ein Zustandsbild aufzeigt, ist die Entwicklung von Portfolios selbst sehr dynamisch und handlungs-/entscheidungsorientiert.

 

Die Wahrscheinlichkeitsabhängigkeit einer Situation bedeutet, dass Zusammenhänge und Verknüpfungen nur an der Oberfläche erkennbar sind und ihre Ursachen und Auswirkungen nach statistischen Gesetzmäßigkeiten zu erwarten sind. D.h. Entscheidungen sind in dieser Situation mit einem bestimmten Risiko (Wirkungsunsicherheit) behaftet. Nachhaltiger Erfolg wird sich nur dann einstellen, wenn man sich den Problemen der Komplexität, Dynamik und Vernetzung einer Entscheidungssituation stellt.

Becker: Sensoren des Standortes
Becker: Sensoren des Standortes

Alle Faktoren des Standortes müssen so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen ? Nicht zuletzt wird auch der Umfang einer Standortbilanz davon abhängen, ob sich ihr Bilanzierungsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt. Denkbar wäre auch, gemarkungsübergreifende kommunale Kooperationen in einer eigens dafür zusammen gefassten Standortbilanz darzustellen. Als Ausgangspunkt muss Klarheit darüber bestehen, an welchen Stellen eines Standortes man überhaupt Sensoren anlegen will.   

 

Analoge Techniken und Digitaltechniken wachsen immer schneller zusammen. In der vernetzten Produktion muss man beides (gleich gut) beherrschen. Zusätzlich kommt die zunehmende Geschwindigkeit hinzu: dauerten früher in der analogen Welt Neuentwicklungen oft Jahre, schrumpft die Zeit zwischen Idee und Markteinführung (oft auf nur Monate) zusammen. Da Dinge mehr und mehr nur noch über Internet funktionieren, brauchen Hersteller eine Plattform: „über diese Plattform werden Daten erfasst, eingelesen, gespeichert, werden Vorhersagemodell entwickelt, Datenstromanalysen durchgeführt, die anzeigen, ob Signale korrekt und vollständig sind (die Cloud ist heute schon der fünftgrößte Stromfresser der Welt)“.

Kommunale Haushaltssicherung und Negativfaktoren
Kommunale Haushaltssicherung und Negativfaktoren

  

Nach einer Studie von Ernst & Young wollen über achtzig Prozent der Kommunen Steuern und Gebühren erhöhen.

 

Geleichzeitig sind zur Haushaltssicherung Einschränkungen der freiwilligen Aufgaben geplant oder bereits umgesetzt

    

Viele Faktoren sind bereits bis zur Grenze oder darüber hinaus ausgereizt. Das Management der sogenannten weichen Standortfaktoren hat demgegenüber seine Zukunft noch vor sich.

   

Eine Aufgabe der Standortbilanz besteht u.a. darin, dazu beizutragen, den Einfluss von „weichen“ Faktoren auf die Standortentwicklung als Hebelkraft zu nutzen.  

Gerade über immaterielle Vermögenswerte liegen oft nur wenige oder keine verlässliche Daten vor.

 

 

Umbruchphasen, beispielsweise der digitalen Transformation, sind mit Unsicherheiten und gleichzeitig hoher Dynamik verbunden. Auch den Startup´s sitzt der technologische Druck im Nacken. Schneller und flexibler zu werden ist für die meisten ein Muss. Ein absoluter Hemmschuh für jegliche fachübergreifende Zusammenarbeit ist ein zu starkes Silo- und Konkurrenzdenken. Denn ein starker Abteilungsfokus könnte zur Gefahr für vernetztes, interdisziplinäres Arbeiten werden. Stattdessen sollte man Ergebnisse (z.B. Software) in kurzen, iterativen Schritten angehen, die viel besser durch Fachbereiche zu beurteilen sind als mehr oder weniger abstrakte Pflichtenhefte.

  

Akteure der Kulturwirtschaft agieren als „Raumpioniere“ oder „Kultursiedler“.

 

Beispielsweise werden leerstehende Ladenlokale oder Brachflächen mit kreativen Aktivitäten zu neuem Leben erweckt.  

Nutzung Leerstand: Folgen von Abwanderungen, Bevölkerungsrückgang und damit geringer Nutzungsintensität (z.B. Ladenleerstand in Erdgeschosszonen mit einer Negativimage-Abwärtsspirale, Zeichen der Verwahrlosung, steigenden Kosten der technischen und sozialen Infrastruktur) werden gemildert und aufgefangen.   

Eine Nutzung leer stehender Gebäude auch unterhalb des Mietzinsniveaus (z.B. Überlassung an Kulturschaffende gegen Übernahme der Betriebskosten) kann diese vor Verfall bewahren und Sicherheitsprobleme mindern.

 

Für schwer zu vermarktende Immobilien kann Zeit gewonnen werden bis hierfür Nutzungsalternativen entwickelt werden können.

 

 

Hilfreich, einem Überangebot an Informationen durch Reduktion zu begegnen, ist eine Analyse, welche Systemgrößen mit welchen Auswirkungen jeweils Ursachencharakter besitzen. Um mit dem Netzcharakter komplexer Systeme angemessen umgehen zu können, muss man sich ein möglichst vollständiges Bild von allen wirksamen Zusammenhängen und Verbindungen innerhalb des Netzes (dynamischen Wirkungsnetz) machen. Manchmal zeigen sich bei zeitlich verzögerten Prozessen Folgen und Konsequenzen (gewollt oder unbeabsichtigt, angenehmen oder störend) erst nach und nach. „Wer einen Film beurteilen will, darf sich nicht auf Standfotos beschränken. Er muss die laufenden Bilder betrachten“.

Foto Ernst Becker Hanau - Flächenmanagement für Produktionsstandorte
Foto Ernst Becker Hanau - Flächenmanagement für Produktionsstandorte

 Grundlage für ein zielbezogenes Flächenmanagement ist u.a. eine Strategieplanung zu welchem Standorttyp man sich in der Zukunft vorrangig entwickeln will. 

Bei zunehmender Flächenknappheit geht es auch um eine Intensivierung und Funktionsteilung der Stadt-Umland-Beziehungen.  

Bei Verschiebung von Trends geht es für die Immobilienwirtschaft um deren Auswirkungen auf die direkte Umgebung, d.h. eine intensive Betrachtung der Wechselwirkungen im komplexen Standortgefüge.

  

Ernst Becker Hanau - Frankfurter Römer - Städtereisen u.a.
Ernst Becker Hanau - Frankfurter Römer - Städtereisen u.a.

 

Die Tourismuswirtschaft ist Teil der Regionalpolitik.

Mit dem Ziel, strukturschwachen Regionen durch Ausgleich ihrer Standortnachteile Anschluss an die allgemeine Wirtschaftsentwicklung zu ermöglichen  

Die Schwächen eines Standortes liegen nicht immer nur bei seinen harten unveränderlichen Standortfaktoren. 

Nicht selten sind es auch Schwächen beim Management der weichen, immateriellen Standortfaktoren. D.h. bei der Vermarktung des Standortes u.a. als Qualitäts- und Markenprodukt.

Für die Tourismuswirtschaft geht es um die Schaffung von nachhaltig wettbewerbsfähigen Arbeitsplätzen zur grundsätzlich gebotenen Herstellung gleichwertiger Lebensverhältnisse. 

Über die Standortökonomie weicher Faktoren können auch dynamische Wirkungszusammenhänge erfasst werden: dabei geht es um die dynamischen Zusammenhänge der immateriellen Ressourcen.

 

Ziele der Standortbilanz könnten u.a. sein:

Schaffung einer breiten und transparenten Kommunikationsplattform für alle beteiligten Standortakteure 

Bündelung der Kräfte und Ressourcen des Standortmarketing und Ausrichtung auf gemeinsame Strategien und Ziele 

Bildung eines typischen Markenmerkmals für den Standort 

Gleichartiger Auftritt des Standortes bei den Zielgruppen 

Qualitätsmanagement im Sinne eines Markenversprechens 

Einbindung der Einwohner, um die Vitalität des Standortes zu stärken 

Integration der Tourismuswirtschaft in ein umfassendes Standortmanagementkonzept 

Identifikation von Veränderungsprozessen und deren Auswirkungen auf den Standort

 

Becker: Machbar vor wünschenswert
Becker: Machbar vor wünschenswert

Es gibt mindestens so viele Clustermöglichkeiten wie es unterschiedliche Branchen und Wirtschaftszeige gibt. Ein Standort muss sich nach seinen Möglichkeiten richten, d.h. im konkreten Fall könnte er nicht einmal einen Bruchteil hiervon bedienen. Es geht auch nicht etwa um das Wünschenswerte, sondern immer nur um das Machbare. Wenn sich also verantwortliche Akteure und Wirtschaftsförderer mit einer Clusterstrategie anfreunden konnten und diese nun auch umsetzen möchten, kommen sie nicht umhin, aus der Vielzahl der möglichen Cluster einen, maximal zwei der als für sich am besten geeigneten herauszusuchen. 

Zunächst gilt es dabei den Blick auf bereits am Standort Vorhandenes zu richten, sich also die Frage zu stellen, ob es bereits Unternehmen vor Ort gibt, die für den Ausbau zu einem Cluster gut sein könnten. Spätestens dann tauchen bereits die Limitierungen und Einschränkungen auf, denen jeder Standort nun einmal unterliegt. 

 

Ernst Becker - Hanau
Ernst Becker - Hanau

Systematisch betrachtet lassen sich bei der Erstellung/Wirkung eines Leitbildes mehrere Fehlerkategorien ableiten: 1. Man neigt dazu, das Leitbild zu ausführlich zu formulieren: bei dem Versuch, nichts Wichtiges unerwähnt zu lassen, entsteht der Eindruck der Beliebigkeit. 2. U.a. leiden Leitbilder an mangelnder Kompaktheit, so dass sie wegen ihrer Ausführlichkeit nicht mehr konturenscharf wahrnehmbar sind.  3. Neben der Tendenz zum "Zuviel-Gewollt" werden Leitbilder z.T. auch durch eine allgemeine Inhaltsleere geprägt. 4. Man spürt, dass ein Leitbild im Kompromiss von zu vielen unterschiedlichen Meinungen und Interessen entstanden ist: wie oft in der Politik fehlt dem kleinsten gemeinsamen Nenner dann das scharfe, unverwechselbare Profil. Ein Leitbild sollte das in Worte fassen, was einen Standort attraktiv, einzigartig und damit anfassbar macht.

 

Vorbei die Zeiten als der (Fest-)Preis im Einzelhandel noch eine stabile Größe war, an der man sich (zumindest für eine gewisse Zeit) für Preisvergleiche orientieren konnte. Wenn alles dynamisiert (individualisiert) wird, machen nur auch die Preise keine Ausnahme mehr. An Tankstellen ist es bereits längst Usus, die Benzinpreise je nach Angebot und Nachfrage oder Tageszeit/ Wochentag kurzfristig zu verändern.

Kapital ist nicht gleich Kapital: das materielle Kapital steht in der Bilanz. Darüber hinaus sind aber auch Wissen, Prozesse, Beziehungen etc. auch Kapital, das in der Regel aber nicht in der Bilanz steht. In keiner Bilanz taucht auf, welches Image oder welche Ausstrahlungskraft ein Standort nach außen hin aufweist. In keiner Bilanz taucht auf, in welcher Größenordnung Impulse bestimmter Faktoren speziell auf einzelne Wirtschaftszweige oder aber auf die Stadt- und Standortentwicklung insgesamt wirken. Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie solche immateriellen Ressourcen zu messen sind. Die Behandlung allein der finanziellen Werttreiber genügt heute nicht mehr, um den Erfolg zu messen. Die finanzielle Perspektive sollte deshalb um eine strukturierte Darstellung auch immaterieller Vermögenswerte erweitert werden. Oder anders ausgedrückt: die nichtfinanziellen Werttreiber sind wie ein Sockel (Vermögenswerte, die einen Beitrag zum Erfolg des Standortes leisten und weder materielle Güter noch Finanzanlagen sind) unter der Wasseroberfläche, der oft den größeren Teil des Eisberges der Standortperformance ausmacht. 

 Risiken, die man zuverlässig quantifizieren kann unterscheiden sich noch von Unsicherheiten (der Unfähigkeit sicher zu wissen, was in der Zukunft passieren wird). Wobei man bei der Entwicklung von Szenarien (miteinander verknüpfte Beobachtungen über den zukünftigen Zustand der Welt) angelangt wäre. Szenarien sind also quasi “rivalisierende Ereignispfade“. Im Grunde genommen sind sie (als Vorstellung, was möglicherweise in der Zukunft passieren wird) ein Bestandteil des täglichen Lebens. In Computermodelle sind es diese „Was-wäre-wenn“-Simulationen.

Aus einer Top-Down-Betrachtung von der Standortebene aus betrachtet, gibt es wenige Entschuldigungen, aufgrund fehlender Informationen und Handlungsempfehlungen gegebenenfalls falsche Entscheidungen getroffen oder überhaupt notwendige Entscheidungen versäumt zu haben. Blieben noch zwei weitere Blickrichtungen offen: wo liegen die Prioritäten mit den größten Hebeleffekten ? welche Nebenwirkungen sind bei bestimmten Maßnahmen zu erwarten ? Wie und nach welchen Kriterien sind einzelne Faktoren und Indikatoren aufzugliedern ? Wie und mit welchen Mitteln können sie möglichst transparent dargestellt werden ? Auf welcher Kommunikationsplattform könnte man gegebenenfalls anstehende Maßnahmen vorbereiten und allgemeinverständlich kommunizieren ?

Becker Informationsdienste
Becker Informationsdienste

Es gibt viele methodische Ansätze, mit denen darauf verwiesen wird, dass in den Buchhaltungssystemen der Unternehmen die Wirklichkeit eines Unternehmens nicht nur bloß vergangenheitsbezogen, sondern viel schwerwiegender nur unvollkommen abgebildet wird. Vor allem für jüngere und besonders wissensintensive Unternehmen ist man sich sicher, dass deren wirkliches, nämlich Intellektuelles Kapital überall stecken mag. Nur eben nicht dort, was in der Bilanz abgebildet wird. Analysten, die sich mit der Materie der Wissensbilanz befassen, gehen davon aus, dass in den Buchhaltungsunterlagen manchmal weniger als 50 Prozent des wahren Kapitals, d.h. einschließlich allen immateriellen Vermögens, erfasst werden. Nach einer verbreiteten betriebswirtschaftlichen Meinung ist das Management der klassischen Produktionsfaktoren bereits sehr weit ausgereizt während das Management der sogenannten Weichfaktoren seine Zukunft noch vor sich vermuten darf.    

 

Vielleicht sind es auch weniger die Modelle, sondern die Menschen mit ihren Denk- und Verhaltensweisen, die dem Ausbruch der Krise nicht gewachsen waren. Auch intelligenteste Modelle können immer nur das liefern, was man ihnen zuvor vom Menschen an Annahmen eingegeben hat. Ein Controller hätte die besten Voraussetzungen, diese „weichen“ Faktoren“ in seine Systeme einzubeziehen und damit die zuvor  brach liegenden weißen Flecken zu besetzen.

 

 

Kunden kommunizieren über viele Kanäle gleichzeitig, ob über das Telefon, die Website, per E-Mail oder in sozialen Netzwerken. Theoretisch lassen sich alle diese Informationen über Kunden über alle diese Kanäle verknüpfen. Entscheidung beruht immer auf Erfahrung (da hat sich jemand hingesetzt und gesagt: wenn A dann B). Doch alle Entscheidungsregeln müssen auch analytisch getrieben sein. Nach Ansicht vieler Spezialisten am besten gleich durch selbstlernende Algorithmen. „Je mehr Daten allerdings ein Unternehmen sammeln will, desto komplizierter ist deren Aufbereitung. Jedes analytische Modell altert ab dem Zeitpunkt, ab dem man es verwendet, weswegen es beobachtet und quasi neu trainiert werden muss“.

 

Während die amerikanische Managementkultur vor allem auf die Relevanz und Verantwortung des Einzelnen baut (und sich durch einen gesunden Pragmatismus auszeichnet), ist die deutsche Managementkultur eher auf hohe Leistungsorientierung (bei gleichzeitiger Fehlervermeidung) ausgerichtet. Obwohl eine Managementkultur auf einer Vielzahl von Grundannahmen, Werten und Normen basiert, bleibt ein Großteil von ihr weitgehend unsichtbar: sichtbar ist nur die Spitze des Eisbergs (aus Strukturen, Prozessen, Verhalten und Kommunikation). Zu den wichtigsten Kulturelementen zählen Veränderungsbereitschaft, Führungsstil, Organisationsform, Zielorientierung, Werte, Grundsätze.

 

Komplexe Sachverhalte werden nicht dadurch einfacher, dass bei der Analyse einer solchen dynamischen Situation immer nur ein momentaner Zustand erfasst wird (Prozesse und Entwicklungen dagegen unberücksichtigt bleiben). Gegebenenfalls kann damit ein Ist-Zustand zwar richtig abgebildet werden. Aufgrund der komplexen Systemen anhaftenden Eigendynamik besteht jedoch immer die Möglichkeit einer falschen Bewertung der einzelnen Zustandsgrößen und ihrer Potenziale.

 

Das Entscheidungsumfeld ist laufenden Veränderungen unterworfen: durch die Globalisierung erweiterte Wirtschaftsräume, durch das Internet neue Interaktions- und Veränderungsdynamiken. Keine Einzelperson verfügt über genug Wissen, um sämtliche Möglichkeiten einer solchen ungeheuren Komplexität noch sicher verstehen und kontrollieren zu können. Wer aber das umgebende Geschehen nicht mehr vollständig erfassen kann, muss Wissenslücken, Zielkonflikte und Kontrollverluste in Kauf nehmen.

 

 

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