Menschen folgen bei ihren Entscheidungen zwei unterschiedlichen Systemen: auf der einen Seite gibt es sogenannte Heuristiken, vereinfachende Faustregeln, die ohne größere Überlegungen getroffen werden – eher das, was man als Bauchentscheidungen bezeichnet. Auf der anderen Seite stehen durchkalkulierte Entscheidungen, die man erst nach reiflicher Überlegung trifft. Da beide Konzepte ihre Berechtigung haben stellt sich die Frage, ob und wann jeweils nach dem einen oder anderen System entschieden wird.

Egal wie groß die Datenmenge auch sein mag, ein Grundgesetz des Organisierens lässt sich damit nicht erschüttern: Entscheidungen müssen getroffen werden – immer noch unter den Bedingungen begrenzter Rationalität“. Die Hoffnung trügt, errechnen zu können, was es eigentlich zu entscheiden gilt. Denn wo bliebe sonst das Unbekannte, die kreative Idee? Nur weil etwas formal weniger strukturiert ist, ist etwas nicht weniger wertvoll oder gar verzichtbar. Es geht darum, mehrere Methoden anzuwenden, Vor- und Nachteile der Abstraktion und Vereinfachung gegeneinander abzuwägen und vor allem zu lernen, wie das Eine mit dem Anderen zusammenhängt und wie die jeweiligen Ergebnisse zu interpretieren sind.

In ca. 14.000 Gemeinden, Städten: Wirtschaftsförderer und Kämmerer, Politische Entscheidungsträger des Standortes: Bürgermeister, Stadträte, Fraktionsvorsitzende, Dezernenten z.B. für Wirtschaft, Verkehr, Kultur, Gesundheit u.a., Standortmarketing und Wirtschaftsförderungsgesellschaften, Interkommunale Planungsverbände, IHK´s. Ca. 20.000 Standortentscheider: Investoren (Immobilienwirtschaft, Projektentwickler, Einzelhandel). 

Wichtig ist ein realistischer Blick auf die Arbeitswelt mit entsprechender Berufsorientierung. Dazu gehört nicht zuletzt auch das Denken in Kategorien der Wirtschaft, nach Möglichkeit unterstützt und gefördert durch vorbereitende Werksexkursionen, Praxisprojekte u.a. Denn nach wie vor hapert es in breiten Bevölkerungsschichten am grundlegenden Wirtschaftswissen (Volkswirtschaft, Betriebswirtschaft, Finanzthemen). Nach Meinung der Wirtschaft, könnten Schulen besser sein, wenn man sie selbständiger und freier arbeiten ließe: u.a. mit eigenem Personalmanagement, eigenem Budget und untereinander im stärkeren Wettbewerb stehend.

Die Aussage eines Standortes, dass man besser sei als andere, wäre zunächst nur eine Behauptung ohne Wert, solange sie nicht konkret, d.h. immer auch mit nachvollziehbaren Bewertungen, belegt werden kann.

Die Relevanz von Standortfaktoren variiert über verschiedene betriebliche und regionale Strukturen

Von großer Bedeutung ist in jedem Fall die jeweilige Ausprägung wissensintensiver Wirtschaftszweige. 

Ein Standort scheitert meist nicht an Dingen, die als gefährlich erkannt und bereits mit aller Akribie erhoben und gemessen wurden, sondern eher an denjenigen, die bisher immer als für sicher gehalten wurden. 

Ein in der Sache weiterführender, innovativer methodischer Ansatz zur umfassenden Standortbilanzierung kann darin bestehen, alle in Frage kommenden Standortfaktoren zu identifizieren, in eine Ordnung und Relation unter- und zueinander zu bringen und dann einem einheitlichen Bewertungsprozess nach Quantität, Qualität, Systematik/Nachhaltigkeit sowie einem Messprozess mit jeweils auf sie zugeschnittenen Indikatoren und Kennzahlen zuzuführen.

 Es gibt eine Vielzahl möglicher Standortfaktoren. Es gilt also, hieraus zumindest eine Vorauswahl von als relevant angesehenen Faktoren zu treffen. Diese für das Konzept des Standortbeobachters als Fallbeispiel ausgewählten Faktoren werden zusätzlich nach Gruppen geordnet. Die Beobachtungsfelder orientieren sich an für Standorte wichtigen Handlungsfeldern

Die Ressourcen und Erfolgspotenziale eines Standortes lassen sich zunächst allgemein mit der Methode der Stärken-/ Schwächenanalyse darstellen. Die weiterführende SWOT-Analyse berücksichtigt zusätzlich zu Stärken (= Strengths) und Schwächen (= Weaknesses) auch Gelegenheiten/Chancen (= Opportunities) und Bedrohungen/Risiken (= Threats).

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GAP-Betrachtung - Erkennen der Lücke

Zunächst einige man sich auf eine Liste jener Einflussfaktoren, die eine Sache wirklich ausmachen und die der Realität am nächsten kommen, d.h. am besten entsprechen können. Dann bewerte man sie sowohl nach dem IST als auch nach dem SOLL nach möglichst einheitlichen und gleichbleibenden Kriterien und lege die daraus errechenbaren Bewertungskurven dann einfach übereinander. 

Eine personenbasierte Standortbeobachtung hat immer ein nur begrenztes Gesichtsfeld. Das Konzept persönlicher Nähe zum beobachteten Standort und eine damit verbundene von Zeit zu Zeit persönliche Anwesenheit vor Ort setzen für das Beobachtungsfeld rein geographisch gesehen zusätzliche Grenzen. 

Handlungsmotive, Wertvorstellungen und Lebensorientierung der Werbe- und Kreativmilieus decken ein breites Spektrum ab, von den „Experimentalisten“ bis hin zu einer „Lifestyle-Avantgarde“: Offen gegenüber unterschiedlichsten Lebensstilen und Kulturen, lehnen Zwänge, Routinen und Rollenvorgaben ab Leben auch Widersprüche aus, folgen Trends zur Individualisierung der Gesellschaft, widersetzen sich Anpassungsdruck und bilden Formen einer Gegenkultur

Leitbilder sollen binden und inspirieren. Ein Leitbild verbessert die tägliche Lebenswelt eines Standortes nur, wenn das Gedankengut auch wirklich im täglichen Handeln verankert wird. Merkmale eines sprachlich brillant formulierten Leitbildes sind u.a.: Kürze, Eindeutigkeit und Unverwechselbarkeit.

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Wer seinen Standort offensiv und überzeugend vertreten will, kommt nicht umhin, sich detailliert Gedanken über eigene Bewertungen zu machen, die besten Argumente kann man sich nur selbst erarbeiten. 

Im Rahmen eines Konzeptes zur Stärkung wissensintensiver Dienstleistungen ist das Clusterziel IKT-Wirtschaft eine überlegenswerte Strategieoption und somit für den Standort detaillierter auszuleuchten. 

Eine Standortbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Merkmale aus:

Bildung Standortfaktoren-Cluster

Mehrere Standortbewertung-Dimensionen

Gewichtete Standortfaktoren

Verknüpfung der Standortfaktoren

Standort-Handlungsempfehlungen

Eigen- und Fremdbild des Standortes.

Erfüllt der Standort die Mindestkriterien des jeweiligen Anforderungsprofils? Was macht das Besondere dieses Standortes aus und wie ist dieses Besondere zu bewerten? Welche dynamischen Beziehungen wirken zwischen einzelnen Standortfaktoren? Mit welcher Zeitdauer werden diese Beziehungen wirksam? 

Wenn Standorte für sich ein Leitbild entwickelt, so soll dieses dazu beitragen, sich und anderen die eigene Identität deutlicher zu machen. Gleichzeitig soll eine tiefgreifende emotionale Bindung der Ansässigen und Interessierten für einen Standort hergestellt werden. 

Beim Standortvergleich das Qualitätsprofil einbeziehen: die absolute Höhe der Bewertungen ist zwar nicht unerheblich, kommt jedoch erst danach an zweiter Stelle. An oberster Stelle steht die Forderung, alle Standortfaktoren in ihrer Relation zueinander richtig und mit möglichst wirklichkeitsnahen Abständen bzw. Differenzen einzuordnen. 

Die Wirtschaftsförderung sollte eine gestaltende Rolle des Standortes wahrnehmen. Wirtschaftsförderung zählt aber selbst zu einem der erfolgsrelevanten Standortfaktoren. Die Wirtschaftsförderung befasst sich, möglichst in gestaltender Weise, mit Standortfaktoren. Die Wirtschaftsförderung ist somit eng mit dem Blutkreislauf des Standortes verbunden.

Rationalere Entscheidungen bringen zumindest längerfristig gesehen mehr Vorteile. Was aber ist nun rational und was eben nicht? Können hierfür eindeutige Kriterien vermessen werden? Und wenn - welche wie? Wer rational entscheidet, steht zumindest in der Welt der Finanzen auf der Gewinnerseite: so das Ergebnis einer Testreihe mit Probanden. Aber die Formel: Konsistente Entscheidungen = gute Entscheidungen = mehr Erfolg (Reichtum) mag zwar Tendenz und Richtung bestimmen, muss aber nicht für jeden in jeder Situation gelten.

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