Das Entscheidungsumfeld ist laufenden Veränderungen unterworfen: durch die Globalisierung erweiterte Wirtschaftsräume, durch das Internet neue Interaktions- und Veränderungsdynamiken. Keine Einzelperson verfügt über genug Wissen, um sämtliche Möglichkeiten einer solchen ungeheuren Komplexität noch sicher verstehen und kontrollieren zu können. Wer aber das umgebende Geschehen nicht mehr vollständig erfassen kann, muss Wissenslücken, Zielkonflikte und Kontrollverluste in Kauf nehmen. Immaterielle Ressourcen sind nicht monetär bewertbar. Das Intellektuelle Kapital beruht auf dem Wissen und Können, der Kreativität und Kooperationsbereitschaft von Menschen. Voraussetzung ist eine genaue und detaillierte Analyse aller zugrunde liegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Es geht um die Fähigkeit, neues Wissen zu erkennen und zielführend verarbeiten zu können.
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Immer schön positiv denken verhilft auch nicht jedem zum Erfolg: „Indem man bereits als erreicht vorwegnimmt, was erst noch durch Arbeit erreicht werden muss, kann die Motivation zur Verfolgung des Ziels gelähmt werden“. Phantasieerfolge können dazu verführen, die erwünschte Zukunft schon zu genießen, statt den Erfolg (durch mühsames Planen) tatsächlich zu erarbeiten. Sollen Ziele realistisch machbar sein, reicht es nicht aus, sich die Zukunft nur in schönsten Farben auszumalen. Wer bereit ist, auch mögliche Hindernisse vorwegzunehmen, gelangt vielleicht schon im Vorfeld zu konkreten Lösungen (und könnte am Ende seine Wünsche erfolgreicher realisieren). Sachlich-problemorientierte Menschen können von einem solchen Zukunftsdenken profitieren.
Entscheidungskompetenzen sollten dorthin verlegt werden, wo die Dinge geschehen
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Zwar können Computerprogramme Quizfragen beantworten oder medizinische Diagnosen erstellen. Aber was ist mit einer weiterer Domäne des Menschen: der Kreativität? Ist Kreativität so etwas wie ein Etikett, das man auf kognitive Prozesse klebt, solange man sie nicht versteht?
Zwischen den Städten Bad Homburg und Frankfurt gibt es mehr Verbindendes als es auf den ersten Blick scheinen mag. Im Gravitationsfeld der „weichen“ Standortfaktoren: eine dieser vielen nicht bekannten oder bewussten Verbindungen ist der Hölderlinpfad. Der Weg beginnt in Bad Homburg und endet am Goethehaus am Großen Hirschgraben. Er wurde benannt nach Friedrich Hölderlin, der auf diesem Weg zu Fuß Liebesbriefe überbracht haben soll. Zwar ist es nicht mit harten Fakten belegt: doch wird gesagt, dass Hölderlin für diesen Fußmarsch seinerzeit nur etwa drei Stunden benötigt habe. Respekt!
Man braucht eine neue Perspektive, so etwas wie einen "synthetischen" Blick des ganzheitlichen Denkens
Lohnt sich immer das Wagnis des Neuen, oder sollte man manchmal doch lieber auf Bewährtes setzen? Entscheidungsunterstützung bietet die Lindy-Regel: je länger ein System oder Prinzip bereits existiert und funktioniert, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass es auch in Zukunft noch existieren und funktionieren wird. Denn wenn auch jede Gesellschaft dringend Innovationen und Erfindungen braucht, sind diese aus der Sicht eines Einzelnen nicht immer nur vorteilhaft.
Personalbezogene Fragestellungen sollten bereits bei der Strategieentwicklung berücksichtigt werden und nicht erst, wenn das Personal mit seinen Qualifikationen, Fähigkeiten, Kompetenzen zum Engpassfaktor wird. Da Intellektuelles Kapital nicht beliebig und meist auch nicht kurzfristig an die gewünschte Strategie anpassbar ist, gilt es, von Beginn an die Ressource "Personal" zu entwickeln, um dann darauf aufbauend, überhaupt erst anspruchsvolle Strategien entwickeln zu können.
Wenn Datenqualität und Informationsqualität auseinanderklaffen, versinkt man im Treibsand der Daten: Datenmenge und Gedankenmenge verhalten sich nicht proportional zueinander: Überschüssiges ist individuell betrachtet „Informationsmüll“, der im allgemeinen Kommunikationsrauschen verschwindet. Mit unseren vorhandenen kognitiven Kapazitäten müssen wir unter einem immer größeren Informationsangebot auswählen; auch wenn wir ausblenden, werden wir gefordert, einen immer größeren Teil auszublenden. Es ist somit eine wichtige Fähigkeit, verwerfen und gewichten zu können und auch mit der Mehrdeutigkeit von Informationen leben zu können, die sich nicht sofort und genau 1:1 einordnen lassen.
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Niemand weiß, welche Instanz an den Reglern der Algorithmen sitzt, man kennt weder Motiv noch hat man Einfluss auf sie
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Frankfurt und Via Regia – historischer Landweg zwischen Ost- und Westeuropa - Königsstraße prägte Rhein-Main-Region: Die Anfänge dieser alten Handelsstraße reichen bis in das frühe Hochmittelalter zurück: hier gingen Könige, Krieger, Händler und Pilger.Die Via Regia hat als historischer Landweg zwischen Ost- und Westeuropa vermutlich einen bedeutenden Beitrag zur Entwicklung von Frankfurt als Messestadt geleistet.Die Via Regia hieß deshalb Königsstraße, weil sie im Römischen Reich Deutscher Nation unter königlichem Schutz stand. Die Wegeverbindung von Santiago de Compostela an der Atlantikküste bis nach Kiew hatte nicht nur zahlreiche Berührungspunkte mit dem Frankfurter Stadtgebiet, sondern prägte einst auch die gesamte Rhein-Main-Region
Signale aus dem Rauschen der Umgebung oder wie viel Zeit bleibt dem homo sapiens?
Information on demand
Zahlen ja, im Vordergrund stehen aber „weiche“ Faktoren: es wird versucht, ökonomische Einflussfaktoren nicht nur als absolute Zahlengrößen, sondern vor allem in ihrer Relation zueinander und somit in ihren dynamischen Wirkungsbeziehungen zu sehen. Für eine Lösung vieler strategischer Probleme geht es um neue Impulse durch das Hinterfragen oft ausgetretener Trampelpfade. Zu den Instrumenten der Entscheidungsunterstützung zählen Analysen auf Basis personenbezogener Kompetenzanalysen und raumbezogener Standortanalysen. Verbindende Elemente dieser beiden Grundpfeiler sind das Intellektuelle Kapital und bilanzgestützte Decision Support Tools. Denn Wissen ist die einzige Ressource, die sich durch Gebrauch vermehren lässt.
In der globalisierten Welt hängt alles mit allem Zusammen: Menschen-, Verkehrs-, Geld-, Medien-, Rohstoff- und Datenströme. Diese vernetzte Welt befindet sich im ständigen, scheinbar immer schnelleren Wandel sowohl durch innere als auch durch äußere Einflüsse. Eine computergesteuerte Welt der Internetkonzerne, Versicherungen, Banken und anderen Unternehmen ist im vollen Gange.
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Mit Big Data verhilft dem Gesetz der großen Zahlen zur Geltung. Während bei Einzelereignissen nicht immer feststeht, was denn nun geplant und was denn nun Zufall war, lassen sich mit großen Datenmengen doch vielfältige Muster und Gesetzmäßigkeiten beobachten und messen.
Wo es nur geht, wird versucht, Wahrscheinlichkeiten auszurechnen die Macht des Zufalls auszuhebeln. Computerpower versucht herauszufinden, was den Trend und Markt von morgen sein könnte. Umso erstaunlicher, dass niemand die Finanzkrise von 2008 vorausgesehen hat. Und dies obwohl beispielsweise Banken ihre Risikomodelle mit schier unfassbaren Datenmengen füttern.
Die Welt, wie sie sein wird, vermag man selbst mit noch so hochkomplexen Klimamodellen nicht abzubilden. Vermutete Wirkungszusammenhänge müssen radikal vereinfacht werden, um sie einigermaßen realitätsnah darstellen zu können. Big Data macht zwar fast alles irgendwie rechenbar aber deswegen den Lauf der Dinge noch längst nicht (und schon gar nicht genau) vorhersagbar, „Auch im Informationszeitalter bleibt es eine Kunst, die Zeichen der Zeit zu lesen“.
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Zu treffende Entscheidungen liegen oft im Spannungsfeld von kühlem Kopf und Bauchgefühl: der kühle Kopf steht für rational, das Bauchgefühl verbindet man mehr mit Intuition und Eingebung. Angesichts einer manchmal nicht beherrschbaren Informationsflut einerseits oder unzureichenden Daten andererseits genügt es dann nicht, für die Entscheidungsfindung rein analytisch oder streng logisch vorzugehen: verstandesmäßige müssen dann durch intuitive Entscheidungselemente ergänzt werden. Das Intuitive ist dabei nicht nur ein Anhängsel des Rationalen. Beide Komponenten müssen im Entscheidungsprozess sinnvoll zusammenwirken und sich gegenseitig befruchten.
Auf dem Weg zum Ziel der Vorhersehbarkeit als Quelle für Innovationen und Wertschöpfung strebt man sowohl nach einer Verbesserung der Algorithmen als auch nach immer neuen Erschließungen von immer reichhaltigeren Datenbergen. Demographie, Kaufverhalten, persönliche Interessen, soziale Verbindungen: alles ist willkommener Input für die digitale Welt. Menschen werden immer mehr verstrickt in ein Geflecht von Datenerfassung und –verknüpfung.
Da datengetriebene Innovationsprozesse kontinuierlich weiter entwickelt werden und sich in immer kürzeren Zeitabständen zu übertreffen versuchen, werden Daten auch auf Verdacht gesammelt und gespeichert: was heute vielleicht noch keinen direkt ablesbaren Wert hat, könnte ja vielleicht schon morgen von hohem Nutzen sein. Ohne dass Nutzer noch selbst wissen oder gar verstehen, was mit ihren Daten geschieht oder vielleicht morgen dann geschehen wird, werden hieraus Datenberge in schier unermesslicher Höhe angehäuft. Einfach auch nur deshalb, weil es eben technisch machbar ist.
Jeder wird wahrscheinlich die für die Entwicklung eines Szenarios benötigten Variablen anders benennen und mit Sicherheit auch anders gewichten. Szenarien bieten eine Grundlage für die Ableitung möglicher Resultate für die Zukunft. Die Einschätzung des jeweiligen Ergebnisses schwankt mit den für ein Eintreffen unterlegten Wahrscheinlichkeiten. Wer nur ein einziges Szenario entwirft, wettet mit seinem gesamten Einsatz auf ein einziges Ergebnis und verhält sich im Grunde genommen so, als würde er mit Sicherheit wissen, was ihm die Zukunft bringt.
Im Sinne einer Schwarmintelligenz soll sich jeder mit jedem vernetzen. Mitarbeiter sollen nicht nur enge Abteilungsziele verfolgen, sondern zum Wohl des Ganzen eingesetzt werden. In disruptiven Zeiten der Digitalwirtschaft muss man flexibel sein (werden) und wie ein Startup neugierig der Zukunft entgegen fiebern. Zu bestimmten Themen und Aufgaben kann man sich zu Schwärmen organisieren und autonom, unabhängig von Kommunikationsbarrieren agieren. Niemand soll mehr warten müssen, ob man hier oder da dies oder jenes tun könnte. Nur die zu lösende Aufgabe zählt (als Ganzes). Hierfür am besten geeignet sind hochmotivierte und kompetente Leute, die sich in einer Netzwerkstruktur gut zurechtfinden können. Agil ist das neue Zauberwort. Zukunft darf nicht mehr nur die Fortsetzung der Vergangenheit mit anderen Mitteln sein. Die Devise: mehr Mut zu Versuch und Irrtum. Gesetzt wird auf das Prinzip „fail fast“ – wenn schon scheitern, dann aber bitte schnell.
In regelmässigen Abständen werden von Jörg Becker zu Themen "Personalentwicklung" und "Standortanalyse" Whitepaper verfasst
Bei der Berechnung von Kausalitäten wird alles mit allem korreliert. Aus diesen Datensilos wird niemand entlassen. Obwohl Nutzer der fortgesetzten Enteignung ihrer Daten jemals kaum wissentlich zugestimmt haben , werden diese zum kollektiven Gut gemacht, ohne dass dieses aber als Gemeingut verfügbar wäre. Auf der Grundlage gänzlich intransparenter Nutzungsbedingungen profitieren hiervon andere, die Wertschöpfung aus Daten bleibt dem Einzelnen verborgen. Über die entgangenen Möglichkeiten zur eigenen Datenverwertung hinaus wird mit diesen Daten ein immer größeres Einfallstor in die Privatsphären geöffnet. Zwangsläufig stellt sich die Frage, ob dies so bleiben kann (darf).
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Für einen Waldspaziergang braucht man neuerdings starke Nerven. Das Baumsterben der achtziger Jahre, dass damals eine ganze Generation prägte, war gegen heute harmlos. Damals lagen die Gegenmaßnahmen immerhin auf der Hand – heute bekommt man auf Schritt und Tritt die eigene Machtlosigkeit in einem globalen Wirkungsnetz vor Augen geführt.
Wassermangel gab es zwar auch in hiesigen Breiten immer wieder einmal in kurzen Episoden. Aber die Trockenheit jetzt ist wohl nicht mehr normal, nicht in der Fläche und nicht in der Tiefe. Seit der Französischen Revolution hat es eine Dürre wie die aktuelle nicht gegeben. Die Situation, was Bodenfeuchte und Grundwasser angeht, hat sich weiter verschärft. Fachleute sprechen von durch Temperaturverschiebungen ausgelösten Großwetter-Blockaden, was Hoch- und Tiefdruckgebiete erlahmen und die generell die Wahrscheinlichkeit von Hitzewellen steigen lässt.
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Trotz noch so umfassender und detailreicher Standortanalysen wird es auch Planungs- und Entscheidungsprobleme geben, für die der Detailgrad der zur Verfügung stehenden Indikatoren nicht ausreichend wäre und deshalb ausgewählte Einzelfaktoren zum Gegenstand umfangreicher Sonderanalysen gemacht werden müssen. Wenn aber der Standort-Bildschirm zielgenau auf bestimmte Einzelaspekte ausgerichtet und „gezoomt“ werden soll, muss dabei trotzdem zu jeder Zeit der systematische Gesamtzusammenhang gewahrt bleiben. D.h. alle Standortfaktoren sollten durchgängig in ihren Bewertungen, Messungen, Wirkungsbeziehungen und Auswertungen abstimmfähig gehalten werden. Die rechnerische Auswertung von zahlreichen Einzelindikatoren wird erst dann fruchtbringend, wenn sie zu Kennzahlenbündeln führt, die standortrelevante Informationen sinnvoll ordnen.
Niemand ist eine Insel, auch nicht die Betriebswirtschaft. Sie muss reagieren, und dies zeitnah mit einer ökologischen Erfolgsmessung. Um alles dies realitätsgerecht abbilden zu können, müssen betriebswirtschaftliche Instrumente hinterfragt und neu ausgerichtet werden.
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direkt zum Regionalmarketing:
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Deutschen Nationalbibliothek
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Für den Karriereerfolg werden Leistungen eher überschätzt, der Zufall dagegen unterschätzt. Es würde die eigene Bedeutung relativieren, müssten wir unsere Erfolge auf solche Unberechenbarkeiten und Nebensächlichkeiten wie karriereunterstützende Zufälle oder das förderliche Vitamin B zurückführen. Es braucht also Leistung. Doch nicht alle, die etwas leisten, schaffen eine erfolgreiche Karriere. Es muss also darüber hinaus Einflussfaktoren geben, die den Unterschied ausmachen.
Die Optimierung des Selbst erfasst immer mehr Lebensfelder und –beziehungen, d.h. es geht längst nicht mehr nur noch um Beruf und Karriere. Die moderne Kultur des Erfolges ist ein sich selbst verstärkender Prozess: Unscheinbare Erfolge zählen im Klima einer Erfolgsfixierung nichts. Es geht um Sichtbarkeit und Ranglisten. Nur sichtbare (möglichst für alle) Erfolge zählen wirklich. Unzählige Ratgeber befeuern dieses Denken und Fühlen. Nur die Erfolglosen verharren unscheinbar in ihrem stillen Kämmerlein.
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Nonkonformisten stellen immer Fragen, haben immer neue Ideen, um ein Problem zu lösen. Sie bringen Ordnungen durcheinander und hinterfragen Autoritäten. Kreativität heißt neue Ideen zu kreieren, Originalität heißt, dass man Ideen auch zum Erfolgt führt und gegen Widerstände ankämpft. Manche haben zwar tolle Ideen, machen aber nichts aus ihnen. Originelle Menschen schließen die Kluft zwischen Vision und Realität. Um Wandel zu ermöglichen, braucht es genügend Raum für Initiativen. Es gibt wenig originelle Leute, die nur zwei brillante Ideen haben. Die meisten hatten eher zwanzig oder dreißig Ideen, darunter achtzehn oder zwanzig, aus denen nichts wurde. Je mehr Ideen man hat, desto wahrscheinlicher, dass etwas Originelles dabei ist.
Lohn der Schule
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Immer mehr Daten sammeln ist schön und gut: nur nutzt es wenig, wenn mit den Daten nichts passiert. Ob nun Geschäftsdaten, Kundendaten, Inhalte aus dem Web, Kommunikation zwischen Maschinen oder soziale Netzwerke: über allem steht stets die richtige Frage: d.h. wer in großen Datenbergen gute Antworten finden will, braucht gute Fragen. Man kann heute zwar über bessere Software und Methoden verfügen, die Daten zu analysieren: doch auch gesteigerte Rechenleistungen entbinden nicht vom effektiven Informationsmanagement und der Kernfrage: was soll mit welchen klar umrissenen Zielen analysiert werden? Einerseits sitzt man mit jenen angesammelten Datenbergen auf einem Wissensschatz, hat aber andererseits manchmal eher nur unklare Vorstellungen darüber, wie dieses schwer durchschaubare Geflecht eigentlich zu heben und auszuschöpfen wäre.
bei BoD:
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bei XinXii:
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Die Frage lautet: können wir unsere Zukunft mit Hilfe einer Wahrscheinlichkeitsrechnung besser erkennen oder gar verstehen lernen? Es zählt schon fast zum Alltag der digitalen Revolution, wenn Algorithmen aus im Netz gesammelten Daten berechnen, was Menschen wahrscheinlich in Zukunft kaufen oder tun werden.
Würden Algorithmen die Handlungen von Personen mit Verbrechensstatistiken verknüpfen, könnte es leicht sein, dass dieser oder jener unter Verdacht und Beobachtung gestellt würde: nicht weil jemand dies oder das getan hätte, sondern weil dieser jemand es mit dieser oder jener Wahrscheinlichkeit tun könnte. Im Kern geht es um die Frage: wie berechenbar ist unser Leben?
Mit dem Instrument einer Personalbilanz kann nicht nur das „Was-ist“, sondern auch das „Was-sein-könnte“ (Potenziale, Perspektiven) verdeutlicht werden. Bei der vielfältigen Problematik einer Beurteilung von Personen spielen „weiche“, oft als nicht bewertbar beurteilte Personalfaktoren eine immer wichtigere Rolle. Personalauswahl, Managerbewertung oder Kreditscoring wären nur einige aus einer ganzen Reihe möglicher Beispiele. Über die Personalbilanz können diese „Intangibles“ einer transparent nachvollziehbaren und einheitlich durchgängigen Bewertungssystematik zugeführt werden.
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Strategischer Nutzen von Standortbilanzen: Grundsätzlich sollte man für strategische Analysen ein einheitliches Denkmodell zur aktuellen Situation aufstellen. Schon allein, um für den notwendigen Gedankenaustausch eine breite Kommunikationsplattform zu haben und bildhafte Beispiele, Alternativen und Szenarien beschreiben zu können. Standortbilanzen könnten hierfür eine einheitliche Methode zur Strukturierung von Planungs- und Entscheidungsproblemen liefern. Diese Strukturierung wiederum kann die Aufmerksamkeit der Standortakteure auf relevante Einflussfaktoren richten und bei der Ausrichtung der Standortressourcen auf strategische Potenziale helfen.
Wenn in der Bildung wahlweise mit Begriffen wie beispielsweise Globalisierung, Chancengleichheit, Wissensgesellschaft, sozialer Zusammenhalt, Standortsicherung oder Inklusivität agiert wird, werden Erfolge über Bildungsstatistiken (und nur über sie) nachgewiesen: „X Prozent aller deutschen Schüler haben Frühenglisch, werden gerade medienkompetent gemacht oder lernen Präsentiertechniken, erwerben die Hochschulreife – auch wenn völlig unklar ist, ob das im Einzelfall etwas Bestimmtes bedeutet“.
Wissensmanagement vor dem Hintergrund der Tatsache, dass ein menschliches Gehirn (für manchmal unglaubliche Leistungen) nur gerade einmal zwanzig Watt verbraucht, um zu funktionieren: Ob künstliche Intelligenz dem Menschen einst über den Kopf wächst, muss sich noch zeigen. Die scheinbar unbegrenzte Verfügbarkeit von Informationen auf jeglicher Art von Geräten überspült schlichtweg bisherige Barrieren von sogenanntem Herrschaftswissen. Es geht nicht so sehr um schiere Menge, sondern mehr um Relevanz. Den Sinn für relevante Details zu schärfen erfordert eine Zusammenarbeit über die Grenzen der reinen Betriebswirtschaft hinweg. Personalbilanzen sollen und können in die Lage versetzen, sich ein eigenes Urteil über personenbezogene Sachverhalte bilden zu können und hierfür heranzuziehende Einflussfaktoren gewichten zu können. Es geht darum, Personalwissen in Relation zu anderen Wissenskontexten setzen zu können.
Das Schachspiel lebt vom ständigen Durchrechnen verschiedener Varianten: ein Vorgehen, das häufig auch im Beruf angebracht erscheint. Im Schachspiel gibt es oft derart komplizierte Stellungen, dass es nahezu unmöglich ist, alle möglichen Varianten auf Erfolg oder Risiko hin durchzurechnen.
Planen heißt vorausschauen und Prognosen entwickeln: je genauer diese Prognosen sind, desto erfolgreicher werden die daraus abgeleiteten Schlüsse und damit das Geschäft sein. Die Geschäftsplanung interessiert mehr das Morgen und Übermorgen als das gestern Gewesene. Planungsinstrumente müssen aber richtig verstanden und eingesetzt werden: sie liefern nicht automatisch sichere Aussagen über eine unsichere Zukunft. Planung heißt auch nicht, in eine Kristallkugel zu sehen, sondern ist nicht zuletzt eine Projektion der Vergangenheit, die man verstehen muss, bevor man etwas voraussagen kann. Planung als Vorausabwägen verschiedener Entscheidungsmöglichkeiten ist heute mehr denn je eine Wurzel des Geschäftserfolges.
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Es gibt nichts umsonst auf dieser Welt, irgendeiner muss die Zeche am Ende zahlen. Auch wenn Regierungen ihren Bürgern vorgaukeln, sie mit Wohltaten zu beglücken, ohne das es etwas kostet. Die Umsonst-Verheißung bleibt immer eine Illusion. Auch Staatsschulden gibt es nicht umsonst, die Rechnung kommt nur später und muss von Kindern und Enkelkindern beglichen werden, die gar nichts bestellt hatten.
Wissensmanagement: Gute Antworten brauchen gute Fragen
Immer mehr Daten sammeln ist schön und gut: nur nutzt es wenig, wenn mit den Daten nichts passiert. Über allem steht stets die richtige Frage: d.h. wer in großen Datenbergen gute Antworten finden will, braucht gute Fragen. Man kann heute zwar über bessere Software und Methoden verfügen, die Daten zu analysieren: doch auch gesteigerte Rechenleistungen entbinden nicht vom effektiven Informationsmanagement und der Kernfrage: was soll mit welchen klar umrissenen Zielen analysiert werden? Einerseits sitzt man mit jenen angesammelten Datenbergen auf einem Wissensschatz, hat aber andererseits manchmal eher nur unklare Vorstellungen darüber, wie dieses schwer durchschaubare Geflecht eigentlich zu heben und auszuschöpfen wäre. Eines der großen Potentiale von Big Data: Suchanfragen gehen unglaublich schnell, d.h. kurze Antwortzeiten in Echtzeit ermöglichen einen neuen Umgang mit Daten
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Eigendynamik einer Situation bedeutet, dass sich die Dinge auch ohne steuernde Eingriffe von außen selbständig entwickeln können und nicht unbedingt von einem Problemlöser oder Entscheider abhängen. Dadurch bedingt ist eine nur begrenzte Verwertbarkeit von Handlungskonzepten. D.h. auch in der Vergangenheit bewährte Konzepte können nur bedingt auf eigendynamische Situationen übertragen werden. Eine Situation ist undurchsichtig, wenn die ihr innewohnenden Entscheidungs-variablen und Einflussfaktoren nur unscharf sichtbar gemacht und zugeordnet werden können. Diese Intransparenz ist meist eine Folge von fehlenden oder unzureichenden Informationen. So kann es sein, dass dann Entscheidungen nur auf der Basis von Stellvertreterinformationen und Symptomen getroffen werden können (Bauchentscheidungen).
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Das ganzheitlich konzipierte Modell einer Wissensbilanz, bestehend aus Humankapital, Strukturkapital, Beziehungskapital, Intellektuellem Kapital und Finanzkapital, schafft viel Raum für differenzierte Strategien. Das richtige Management strategischer und externer Risiken, bietet Möglichkeiten, potentielle Bedrohungen in Chancen zu transferieren. Allerorten herrschen Zahlen: quantifizierendes Denken steht so sehr im Vordergrund, dass manchmal qualifizierende und erfahrungsorientierte Analysen kaum mehr durchzudringen vermögen.
Risikoidentifikation: es sollte möglichst umfassend festgestellt werden, welche Objekte (Sachgüter, Personen, Forderungen, Umsätze, Gewinne etc.) wann und durch welche Ereignisse bedroht sein können. Detailinformationen über Art, Höhe und Eintrittswahrscheinlichkeit. Risikoursachenanalyse: Risiken werden eingehend hinsichtlich ihrer Ursachen untersucht. Risikobewertung: ermittelte Risiken werden hinsichtlich ihres Einflusses auf die Gesamt-Risikolage des Projekt-Unternehmens (damit auch auf mögliche Beeinträchtigungen der Zielerreichung) untersucht. Die Korrelation zwischen den einzelnen Risiken muss explizit berücksichtigt werden.
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Vernunft im Ungleichgewicht
Vernunft ist nicht per se neutral. Unsere Urteile werden oft rein intuitiv und unbewusst gefällt, nach dem, was man schon auf den ersten Blick zu sehen meint. Nicht einmal Intelligenz und Bildung begünstigen dabei Selbstkritik und Erkenntnisfähigkeit, sie verstärken nur, was ohnehin schon in der hintersten Gehirnecke schlummert: kognitive Verbohrtheit. Wenn man Gründe für sein Urteil nennen soll, kann man die nur hinterher generieren. Selbst bei dieser Fähigkeit zur nachträglichen Erklärung geht es nicht um Selbsterkenntnis, sondern darum, die eigene Position zu untermauern. Falls das wirklich stimmt, wäre es eine Schwäche des bewussten Denkens gegenüber der Intuition. Wenn man in der Gruppe lebt, wie es Homosapiens schon immer tat, reicht es nicht, überzeugt zu sein, das einem das letzte Stück Kuchen zusteht oder ein anderer für seine Unfairness bestraft werden soll: Man muss dafür auch überzeugende Argumente haben. Mit Selbstzweifeln kann man in solch kompetitiven Situationen nichts anfangen. Wenn uns einmal kritische Gedanken in den Sinn kommen, dann beziehen sich diese meist auf die Positionen anderer. So einfach, wie es uns fällt, zu begründen, warum unsere eigene Position zwingend richtig ist, so leicht fällt es uns auch, die Positionen anderer zu hinterfragen. Unter dem Begriff „Kulturgesellschaft“ wurden die Künste als Mittel zur Kompensation verstanden, die nicht nur die individuelle, sondern auch die politische und gesellschaftliche Zerrissenheit wenn nicht heilen, so doch lindern sollte. Die kulturelle Kluft zwischen Ost und West klafft nach wie vor, manche halten sie für tiefer denn je. Migranten-Parallelgesellschaften sind entstanden, mit denen kaum ein Austausch stattfindet, und an den Rändern der Gesellschaft sammeln sich immer mehr die Extreme. Die Kultur wirkt angesichts der Lage ziemlich ratlos. Die Überraschung der kulturellen Eliten an der West- und Ostküste der Vereinigten Staaten war, groß, als sie zur Kenntnis nehmen mussten, das ein Großteil des Landes völlig anders dachte und fühlte als sie. Der Präsident war ein Kulturschock für alle jene, die es nicht für möglich gehalten hätten, dass große Teile der Bevölkerung auf liberale Werte pfeifen würden. Oder wenn Autoren hierzulande wegen kritischer Äußerungen zur Flüchtlingspolitik unter dem Druck einer politischen Korrektheit unter intellektuelle Quarantäne gesetzt werden. Verzerrtes menschliches Denken kann man allerdings nicht magisch überwinden, denn die Selbstgefälligkeit unserer Vernunft ist nicht Fehlfunktion, sondern zentrale Aufgabe. Um das divergierende Denken vieler in geordnete Bahnen Richtung Erkenntnis zu lenken, bedarf es sozialer Institutionen. Kurzum, es braucht Anstrengung und Kulturleistung, um dem menschlichen Geist neutrale Vernunft abzuringen. In typischen argumentativen Suchbewegungen, wenn uns eine Position zusagt oder abstößt, zeigt sich, wie sich das Ungleichgewicht des Denkens auswirkt. Gefällt uns eine Position, dann fragen wir uns: Kann ich das glauben? Begegnen wir einer Position, die uns intuitiv nicht zusagt, fragen wir uns: Muss ich das glauben? Und suchen sofort nach Schlupflöchern, um das zu entkräften, was einer zutiefst menschlichen Verhaltenstendenz entspricht. Es ist eben genau dieses Denken, das die Evolution in uns angelegt hat, um Gemeinschaften nach innen zusammenzuhalten und nach außen abzugrenzen. Die Vernunft ist quasi eine PR-Abteilung, und wir sind die Pressesprecher, aber wer ist dann die Geschäftsführung? Diese Position bekleidet unser Egoismus genauso wie unsere moralische Intuition. Also letztlich tiefsitzende Mechanismen, geformt durch die Erfordernisse des Gruppenlebens, die uns unbewusst Urteile über richtig oder falsch fällen lassen. Man könnte diese vielfältigen Facetten von Vernunft und Denken mit Geschmacksrichtungen süß, sauer, salzig oder bitter vergleichen, die wir imstande sind, mit der Zunge wahrzunehmen. Die Empfindlichkeit dieser verschiedenen Geschmackssinne unterscheidet sich eben von Mensch zu Mensch.