Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf
Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf

Jörg Becker

Manager, Unternehmensberater, Journalist, Autor, Betreiber der Website

 

 

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Print-Publikationen

Von Jörg Becker erschienen u.a. im BoD Verlag, über alle gängigen online-Buchhand-lungen (www.libri.de, www.bod.de, amazon u.a.)

 

 

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Strategisches Denken braucht das Denken sowohl in Zusammenhängen als auch das Denken in Alternativen. Der Rohstoff "Wissen" ist hierbei der einzige Rohstoff, der sich durch Gebrauch sogar noch vermehren lässt und damit mit zum wertvollsten gehört, was ein Standort, ein Unternehmen oder eine Person besitzen.

 

Vgl. u.a. Blick aus dem Raum im Zeitraffer

http://www.youtube.com/watch?feature=fvwp&v=k02epbBjlhc&NR=1

Expertise und Background - Diplomkaufmann Jörg Becker

Mitglied u.a. bei:

Brainguide, Competence Site,

Deutscher Journalisten Verband,

dieRedaktion,

Förderverein der

Hohen Landesschule,

Verwertungsgesellschaft Wort.

 

Schwerpunkte sind u.a.: 

Standortbeobachtung, Wirtschaftsförderung, Standortbilanz

Wissensmanagement, Managementinformation, Startup-Betriebswirtschaft, Erfolgsplanung, Personalbilanz, Clustermanagement, Regionalmarketing

 

Denken in Alternativen und Szenarien

Vgl. u.a. Cirque du Soleil

http://www.youtube.com/watch?v=DQoyuLsidJI&list=PL9RDgPtBc9amoKr5QATWpdpoYCjNZ1A7n

 

 

Was ist und macht ein Standortbeobachter –

zur Darstellung von Analysen und Ergebnissen braucht es geeignete Instrumente

 

 

Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man in der Lage ist, sich mittels eigener Anschauungen direkt ein Bild vom Standortgeschehen zu machen.

 

Standortbeobachtung beschränkt sich nicht auf einen bestimmten Stichtag, d.h. sollte mehr als nur Moment- oder Status-Aufnahme sein. Es geht um eine eher zeitraumbezogene Betrachtung. 

 

 

Da Standorte einem ständigen und immer dynamischer ablaufenden Wandlungsprozess folgen, begleitet der Standortbeobachter diesen auf einer bestimmten Strecke des hierbei zurückgelegten Weges.

 

Ohne genau fixierten Startpunkt im Sinne einer auf den Stichtag bezogenen Eröffnungsbilanz.

 

Und mit offenem Ausgang. Begebenheiten, die heute noch unverrückbar scheinen mögen, könnten bereits schon morgen in einem völlig anderen Licht erscheinen.

 

Für die angemessene Darstellung von Analysen und Ergebnissen der Standortbeobachtung braucht es geeignete Instrumente

 

 

Insofern ist jede Standortbeobachtung immer auch eine Fortsetzungsgeschichte mit offenem Ausgang.

 

Wichtige Informationen und Erkenntnisse können dadurch gewonnen werden, dass man nicht nur Beobachtung an Beobachtung zusammenhanglos aneinanderreiht, sondern auf der Zeitachse vor allem relevante Änderungen hinsichtlich ihrer Stärke und Ursache in Augenschein nimmt. 

 

Relationen zwischen einzelnen Standortfaktoren können oft mehr aussagen als ihre absoluten Werte.

 

 

Indikatoren: dem realen Abbild eines Standortes auf der Spur 

Trotz einer scheinbaren Rechengenauigkeit des Endergebnisses werden hierfür zugrunde gelegte Daten geschätzt, beispielsweise wenn sie nicht in der notwendigen zeitlichen Aktualität verfügbar waren. Die in Vergleiche einfließenden Daten haben oft sehr unterschiedliche Dimensionen und werden daher zunächst einmal über eine vorgeschaltete Standardisierung vergleich- und rechenbar gemacht: mit einem linearen Standardisierungsverfahren werden Variablen mit unterschiedlichen Skalierungen in eine Punkteskala (beispielsweise von von 0-100) übersetzt.

 

 

Die verwendete Liste der Einzelindikatoren ist oft sehr stark unterschiedlich aufgebaut. Die Gewichtung der Indikatoren ist von Fall zu Fall meist unterschiedlich und kann damit auch zu jeweils ganz unterschiedlichen Ergebnissen führen. Die Gewichte für die Einflussfaktoren werden aus einer Mischung aus ökonometrischer Schätzung (dient lediglich der Orientierung: es wird nicht der Anspruch erhoben, Wirkungszusammenhänge zu erklären) und Expertensystem ermittelt. Die Messbarkeit von Indikatoren wird im Vergleich zu ihrer Qualität nicht selten überbewertet. Als Beispiel stellvertretend für andere sei die öffentliche Sicherheit angeführt: die gefühlte Sicherheit und damit das für einen Standortvergleich eigentlich entscheidende Kriterium weicht oftmals erheblich von den offiziellen Zahlen der Kriminalitätsstatistik ab. Die alleinige Verwendung des Kriminalitäts-Indikators aus amtlichen Statistiken könnte also bereits für sich gesehen bei manchen Standortvergleichen zu Verzerrungen führen.

 

 

Ein vollspezifiziertes Modell zur Erklärung der regionalen Entwicklung gibt es nicht, d.h. es wird lediglich versucht , Indikatoren zu finden, die mit den Zielvariablen in Zusammenhang stehen, d.h. möglichst hoch korreliert sind. Es werden keine monokausalen Zusammenhänge vorausgesetzt: vielmehr werden die Zusammenhänge als ein komplexes Zusammenspiel aller Faktoren betrachtet, das in seiner systemischen Gesamtheit gesehen werden muss. Innerhalb der zugänglichen Standortvergleiche konnten keine Instrumente zur systematischen Analyse und Sichtbarmachung solcher Zusammenhänge gefunden werden.

 

Vgl. u.a. Harte und weiche Standortfaktoren

http://www.youtube.com/watch?v=-RxmJI7gbQU

 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

 

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK 

Im Schaukasten

Informationsdienste - Homo Oeconomicus und Entscheidungsträger
Informationsdienste - Homo Oeconomicus und Entscheidungsträger

 

 

Strategieplanung und Wissensmanagement – Freiräume für kreative Lösungswege – Auseinandersetzung mit den 3W-Fragen 

 

Mit der Festlegung von Finanz- und Wachstumszielen ist die Aufgabe des strategischen Managements nicht abgeschlossen.

  

 

Mit Hilfe von Performance-Kennziffern der Wissensbilanz wie -Marktanteile, Mitarbeiterfluktuation, Kundenzufriedenheit, Verspätungen in Produktion und Lieferung u.a.- können Manager rechtzeitig erkennen, wo noch Lücken zu den Kernzielen ihres Unternehmens bestehen. 

 

Die Wissensbilanz schlägt eine Brücke zwischen rein finanzwirtschaftlicher Analyse und langfristigen Strategien.

  

So kann es beispielsweise sinnvoll sein, auf schnelle Gewinne zu verzichten, wenn die Unternehmensstrategie Investitionen in anderen Bereichen erfordert. 

 

 

Unter Prozessorientierung der Wissensbilanz, ist die Perspektive der Mitarbeiterorientierung -beispielsweise Potenziale, Motivation und Lernfähigkeit der Mitarbeiter- am stärksten zukunftsorientiert. 

 

In Verbindung mit einer Wissensbilanz können mit dem Strategie-Check Freiräume für neue, kreative Lösungswege gefunden werden.

 

Der Strategie-Check bestimmt den „kritischen Weg“, denn wenn man nicht weiß, wohin man geht, landet man sehr leicht anderswo !

  

Unabhängig von Größe, Branche oder Geschäftsfeld muss sich ein Entscheider mit den „3-W“-Fragen auseinandersetzen: Wo stehe ich heute ? Wo will ich hin ? Wie komme ich dorthin ? 

 

Wichtig ist, diese Reihenfolge einzuhalten. Denn: erst wenn das Reiseziel genau feststeht, sollte eine Entscheidung über geeignete Transportmittel getroffen werden, mit denen man am besten dorthin gelangen kann.

 

 

 

Wissensbilanz im „Unternehmens-Gedächtnis“ fest verankert – Erfolgschance steigt

 

Strategisches Denken weckt das Denken in Alternativen.

  

Der Strategie-Check soll dabei Hilfestellung bieten, diese zu erkennen und mit ihren Potenzialen auszuloten. 

 

Da der Rohstoff „Wissen“ zum wertvollsten gehört, was man besitzt, muss dieser auch mit seinen strategischen Inhalten identifiziert und ausgeschöpft werden. 

 

 

 

Becker - Ideenmamanagement ist Wissenmanagement
Becker - Ideenmamanagement ist Wissenmanagement

 

 

Ideenpotenziale ausschöpfen

Gute Ideen sind zu kostbar, um sie einfach wegzuwerfen. Selbst wenn sie im Moment nicht zu verwenden sind oder unsinnig erscheinen, könnten sie zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal von Nutzen sein. Sie müssten dann ein zweites Mal erfunden werden, sofern dies überhaupt möglich ist.

 

Vgl. u.a.

http://www.youtube.com/watch?v=NugRZGDbPFU

 

Ideen geschehen eher, als dass man sie auf Knopfdruck produzieren kann: im Nachhinein kann man in den seltensten Fällen erklären, wie man zu einer guten Idee/Problemlösung gelangt ist. Die Fähigkeit zur Produktion neuer Ideen und Problemlösungen liegt in der Kreativitätseigenschaft begründet. Kreativität ist eine wichtige Eigenschaft auf dem Weg zur Produktion von Wissen.

 

Vgl. u.a. 

http://www.youtube.com/watch?v=tJ10CK3rgjU

Halbwertzeit und Verfalldatum Online-Texte - Gibt es eine gültige Norm für die optimale Text-Verweildauer ? - Themen mit Langfrist-Charakter anstelle der Leere hinter dem Link


 

Es besteht die Gefahr, dass das Internet an seiner eigenen Informationsfülle erstickt. 

Die Informationsverschmutzung schreitet voran.


Als kleiner Autor ertrinkt man darin und hat kaum eine Chance, in diesem wuchernden
Monster von Homepages überhaupt noch wahrgenommen zu werden. 

Mit öffentlich-rechtlichen Geldern produzierte Beiträge werden ins Netz gestellt,
um bereits wenig später danach mit immensem, wiederum öffentlich-rechtlich
finanziertem Aufwand wieder gelöscht zu werden (Vgl. FAZ: Die Leere hinter dem
Link)


Der kleine, von kaum jemandem wahrgenommene Autor hat auf der anderen Seite jedoch den Vorteil, dass er schon aufgrund der Natur seiner one-man-show jenen Viel-Personen-Redaktionen hinsichtlich Umfang und Aktualität seiner Beiträge
von Beginn an nicht das Wasser reichen kann. 

Was ihm bleibt, sind also Themen mit Langfrist-Charakter, die auch noch nach ein oder mehr Jahren nicht in der Versenkung verschwinden müssen.


 

Bei denen es weniger auf brandheiße, quasi im Sekundentakt zu verbreitende
"Neuigkeiten" oder Schlagzeilen ankommt, sondern eher das über Zeiträume hinweg geduldige Beobachten samt qualifizierter Aufbereitung der gesammelten Informationen im Vordergrund steht.

 

D.h. erarbeitete Inhalte in gedruckter Form oder als E-Book besser als lediglich online zu kommunizieren sind.

Auch langjährig bestehende Online-Texte können vor diesem Hintergrund noch ihre
Berechtigung beanspruchen. 

Wie ein guter Wein entfalten sie ihre volle Reife erst mit der Zeit und werden
trotz ihrer anfänglichen Unscheinbarkeit dann doch noch wahrgenommen. 

Denn wenn das Internet, wie oft plakatiert wird, angeblich nichts vergessen kann, so wäre eine der ersten Voraussetzungen hierfür, dass es auch am Rande der
Hetzjagd nach"Frisch-Infos" liegende Dinge, überhaupt erst einmal auf- und wahrnehmen kann.


 

Für einen Autor gedruckter Texte können Online-Texte allenfalls als Beiwerk und
Anpassung an das wohl Zeitgemäße dienen. 

Sie sollten sich deshalb auch an dem eher gemächlicheren Rhythmus von
Druckpublikationen ausrichten. 

Der Autor von Gedrucktem kann für sich verbuchen: er muss und will nicht mit
Online-Beiträgen konkurrieren. 

In der Gewissheit, dass alle seine Gedanken und Analysen in Ruhe nachzulesen sind und die ISBN-Nummer seiner Druckwerke das Ablaufdatum der meisten Online-Werke überleben dürfte.

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

 

Autor: Jörg Becker hat leitende Funktionen in global arbeitenden Unternehmen ausgeübt. Er war als IT-Manager, Marketing Manager tätig.  In der Managementberatung hat er Erfahrung sowohl in verschiedenen Branchen als auch in Unternehmen unterschiedlicher Größenordnung. In diesem Rahmen hat Jörg Becker zahlreiche anspruchsvolle Projekte entwickelt und verantwortlich betreut. Publizistisch aktiv war Jörg Becker u.a. in Seminaren für Führungskräfte sowie mit zahlreichen Veröffentlichungen zu Standort-, Management-, Controlling-, Marketing- und Personalthemen.

 

Vgl. u.a. Frankfurt - Zentrum für Berater

 http://www.youtube.com/watch?v=OnoIAxqtWmM

 

Vgl. Geschichte der Unternehmensberatung

http://www.youtube.com/watch?v=Ivfx0fSPJ-U

 

 

Vgl. u.a. Arthur Andersen Senior Consultant

http://www.youtube.com/watch?v=G8RqguCAoG4

 

 

Vgl. u.a. Consulting Strategies (beispielsweise Accenture)

http://www.youtube.com/watch?v=Uvl66e__7Ak

 

 

Vgl. u.a. IT Management

http://www.youtube.com/watch?v=--20ctJ6S7o

 

 

Vgl. u.a. Software Marketing

  http://www.youtube.com/watch?v=-QhXO9vGGOA

 

 

Vgl. u.a. Marketing Manager

http://www.youtube.com/watch?v=zAhfJdzCwV4

 

 

Vgl. u.a. KPMG Consulting Senior Manager

http://www.youtube.com/watch?v=6ob0tixD5lQ&playnext=1&list=PL81D3C7E0DAB29AF2&feature=results_main

  

 

Themen:  Jörg Becker erstellt Publikationen zu Themen u.a. über Bilanzierung von Non-Financial-Standortfaktoren und deren Mess-Indikatoren, Geistkapital-Unternehmen und deren Wissensbilanzen sowie zu Recruitment und Bilanzierung von Personalfaktoren. Im Mittelpunkt stehen Instrumente und Verfahren zur systematischen Erfassung und Planung des Intellektuellen Kapitals von Standorten, Unternehmen und Personen. Die auf diesem Wege entwickelten Bilanzdarstellungen erhöhen die Transparenz und bieten eine breite Kommunikationsplattform für Entscheidungsträger.

 

Vgl. u.a. Beispiel Wissensmanagement

http://www.youtube.com/watch?v=xMjfFiPUSMw

 

Zielgerichtetes Zahlengerüst des Standortes – Informations- und Entscheidungshilfe für Ansiedlungsinteressenten – realitäts- und zeitnahes Abbild für Standortentscheidungen

 

Das Zahlenkleid eines Standortes muss vielen Anforderungen und Wünschen gerecht werden. 

Als da wären:

Es soll ein möglichst zeit- und wirklichkeitsnahes Abbild zu vielfältigen und komplexen Sachverhalten abgeben

 

Es soll möglichst transparent und nachvollziehbar sein, um als breite Kommunikations- und Diskussionsplattform die Vorbereitung von oft kontroversen Standortentscheidungen unterstützen zu können

 

Es soll die Basis für Vergleiche mit anderen Standorten bereitstellen

 Es soll Entscheidungs- und Informationshilfe für Ansiedlungsinteressierte gleichzeitig sein 

Es soll potentielle Investoren aufmerksam machen und für den Standort einnehmen

 

 

Mit einem Wort: es geht für den Standort um die richtige Justierung seines Navigationssystems.

 

D.h. um Arbeitsinstrumente, ohne die ein Standort auf Dauer nicht steuerungs- und wettbewerbsfähig sowie letztlich wohl auch nicht überlebensfähig wäre.

 

An dieser Stelle geht es nicht um direkt verwendbares oder gar aktuelles Datenmaterial oder um konkrete Standorte, sondern lediglich um eine Sammlung und Vorauswahl von Indikatoren, die im individuellen Anwendungsfall noch zu vervollständigen und entsprechend aufzubereiten wären.

 

Es geht zunächst darum Hinweise zu geben, warum und wie Standortindikatoren gegebenenfalls in eine umfassende, in sich immer abstimmfähig bleibende Systematik eingebettet werden könnten.

  

 

Standortwettbewerb um kluge Köpfe
Standortwettbewerb um kluge Köpfe

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vernetztes Leben – attraktives Umfeld – Verkehrsinfrastruktur – Hochqualifizierte und Standortpotential – Bündelung Cluster

 

Mehr und mehr fehlen vor Ort die benötigten Fachkräfte

 

Ländliche Regionen erleben bereits drastisch einbrechende Ausbildungsjahrgänge

 

Zunehmender Fachkräftemangel birgt Gefahren für sich ausweitendes Spaltungspotential:

Attraktive Standorte ziehen in ihrem Gravitationsfeld immer mehr Menschen und Betriebe an

 

Andere Standorte fallen in Relation hierzu zurück: abwandernde Fachkräfte sind negativ für die Infrastruktur, die Attraktivität des Standortes leidet.

 

Dadurch zieht ein solcher Standort in einem Teufelskreis gefangen wiederum weniger Fachkräfte an

 

 

Beim Kampf um Hochqualifizierte müssen Standorte aufpassen, dass sie nicht zum Bildungsexporteur werden

 

Oder zum Importeur sozialer Probleme, die von den attraktiver werdenden Innenstadtlagen der Ballungsräume nach außen hin verlagert werden

 

Qualifizierte Mitarbeiter werden, besonders dann wenn sie wie gerade jetzt zur Mangelware werden, nur dann an einem bestimmten Standort arbeiten wollen, wenn dieser das Umfeld für ein sicheres, angenehmes und gut vernetztes Leben bieten kann.

 

Anforderungen an das vom Standort gebotene Umfeld:

Breite Sport- und Freizeitangebote 

Attraktive Innenstädte 

Gute Betreuungsinfrastruktur für Kinder und Alte 

Gut ausgestattete Schulen 

Vielfältiges Kulturangebot 

Verkehrsmittelübergreifende Konzepte: vom Fahrrad über Bus bis zum Carsharing 

Verfügbarer Wohnraum zu angemessenen Preisen 

 

 

Standortwettbewerb wird härter:

Manche Standorte werden sich gehörig strecken müssen, um nicht langfristig abgehängt zu werden

 

Kein Standort kann es sich noch heute leisten, nicht ausgeschöpfte Potenziale länger zu vernachlässigen

 

Im Wettbewerb um Fachkräfte zu bestehen, wenn nicht die Nase vorne zu haben, ist eine der Grundvoraussetzungen für erfolgreiche Unternehmensansiedlungen und damit höhere Steuereinnahmen, die sich wiederum in weitere Standortvorteile ummünzen lassen

 

Gefragt sind u.a. Potenziale zum ganzheitlichen, strategischen Denken, Kompetenzen des Change Managements und professionelles Projektmanagement für Realisierung und Umsetzung

 

Alles dies wird gefährdet sein, wenn die Standortleitung nicht bereit oder in der Lage ist, sich hinsichtlich Funktionen der Wirtschaftsförderung entsprechend kompetent und breit aufzustellen

 

 

Nicht selten dürfte der Weg, den Bürgermeister zum einzigen und obersten Wirtschaftsförderer zu küren, in eine Sackgasse führen 

Neue Ideen braucht der Standort:

Beispielsweise unterstützen manche Landkreise die Gründung von Berufsakademien 

Oder versuchen für ihren Standort Zweigstellen von Hochschulen, Forschungseinrichtungen u.a. anzuwerben

 

Ohne gezieltes Clustermanagement verpufft vieles:

Kaum ein Standort kann alles für alle bieten.

 

Bestimmte Branchen benötigen bestimmte Rahmenbedingungen, die durch eine Spezialisierung des Standortes erfüllt werden könnten.

 

Ganz allgemein sind Wirtschaftscluster Netzwerke von Produzenten, Zulieferern, Ausbildungs- und Forschungsstätten, Dienstleistern und sonst irgendwie verbundenen Institutionen.

 

Dies alles in regionaler Nähe zueinander. 

Die Austauschbeziehungen entlang der Wertschöpfungskette werden intensiviert.

 

Je vollständiger und lückenloser die Wertschöpfungskette aufgebaut werden kann desto erfolgreicher ist wahrscheinlich diese Clusterstrategie.

 

Dipl.Kfm. Jörg Becker - Friedrichsdorf
Dipl.Kfm. Jörg Becker - Friedrichsdorf

Thematisiert wird u.a. die Frage: Fachartikel in einer herkömmlichen Fachzeitschrift oder in einem Open-Access-Internetjournal publizieren (Vgl. FAZ 04/13 „Freibier für alle ! Aber wer schenkt aus?“ 

 

 

 

 

 

 

 

 

Was macht eine Fachpublikation aus ? Es ist das richtige Zusammenführen einzelner Wissens-Komponenten.

 

Es kommt auf das Veredeln an, d.h. auf das gezielte Auswählen relevanter Daten. Auf das Identifizieren, Bewerten, Aufbereiten und Anreichern.

 

Erst aus diesem Zusammenspiel entsteht ein Ergebnis mit werthaltiger Information

 

 

Gibt es eine Norm für eine optimale Text-Verweildauer ?

Es besteht die Gefahr, dass das Internet an seiner eigenen Informationsfülle erstickt. Mit öffentlich-rechtlichen Geldern produzierte Beiträge werden ins Netz gestellt, um bereits wenig später danach mit immensem, wiederum öffentlich-rechtlich finanziertem Aufwand wieder gelöscht zu werden (Vgl FAZ: Die Leere hinter dem Link)

 

Besser sind also Themen mit Langfrist-Charakter, die auch noch nach ein oder mehr Jahren nicht in der Versenkung verschwinden müssen.

 

Themen, bei denen es weniger auf brandheiße, quasi im Sekundentakt zu verbreitende "Neuigkeiten" oder Schlagzeilen ankommt, sondern eher das über Zeiträume hinweg geduldige Beobachten samt qualifizierter Aufbereitung der gesammelten Informationen im Vordergrund steht.

 

Auch langjährig bestehende Online-Texte können vor diesem Hintergrund noch ihre Berechtigung beanspruchen. Wie ein guter Wein entfalten sie ihre volle Reife erst mit der Zeit und werden trotz ihrer anfänglichen Unscheinbarkeit dann doch noch wahrgenommen.

 

Denn wenn das Internet, wie oft plakatiert wird, nichts vergessen kann, so wäre eine der ersten Voraussetzungen hierfür, dass es auch am Rande der Hetzjagd nach "Frisch-Infos" liegende Dinge, überhaupt erst einmal auf- und wahrnehmen kann. 

 

Management und Projekte

Die unter diesem Autorenprofil aufgeführten Publikationen und Informationshinweise beginnen mit dem Jahr 2009. Deswegen aber keinesweg aus dem Nichts heraus, sondern auf einem langjährigen und breiten Fundament ruhend. D.h. auf vielen Jahren Management- und Projekterfahrung. Auch vor 2009 gab es daher von Jörg Becker bereits zahlreiche Publikationen: in einer Vielzahl führender Fachzeitschriften, Seminare und Management-Fachbuchverlage. Wo und für wen diese fachlichen Hintergründe von Interesse sind, können diese in den folgenden, nach Fachgebieten und Projekten gegliederten, Downloads angezeigt werden. 

 

Vgl. KPMG

http://www.youtube.com/watch?v=sIOK63Xtg7s 

 

 

Vgl. u.a. Beispiel Projektdefinition 

http://www.youtube.com/watch?v=SKBJAy9CaGE

 

Vgl. u.a. Beispiel Strukturierung Projektmanagement

http://www.youtube.com/watch?v=rSVWwm9OD2s&feature=endscreen&NR=1

 

Vgl. u.a.: What is Management Report

http://www.youtube.com/watch?v=0Rph43LVDpQ 

Projekte Allgemein+Führungsseminare
Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll. Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen. Grundsätzlich lassen sich die in diesem Papier angeführten Strategiewerkzeuge auch dadurch kennzeichnen, dass sie diese unterschiedlichen Perspektiven nicht nur berücksichtigen, sondern sich mit diesen auch konkret auseinandersetzen. Durch das Denken in solchen gleichberechtigten Perspektiven sollen mögliche Unausgewogenheiten d.h. keine Überbetonung und einseitige finanzielle Orientierung, vermieden werden. Man will also ein Gleichgewicht zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Ziel- und Steuerungsgrößen erreichen. Dahinter steht die sin
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Blick durch die Wirtschaft": Der Informationsflut Herr werden - Datenbeschaffung für Fach- und Führungskräfte - Das Konzept des Data Warehouse - Risikovorsorge und Ertragssteigerung  

Zeitschrift "Profit": Ganzheitliche, marktorientierte Planung der informationstechnologischen Infrastruktur als Managementaufgabe - Vermeidung der "strategischen Falle".  

"Harvard Manager": So stellen Sie ihre Finanzstrategie auf eine sichere Basis  

"Manager Seminare": Vorsprung durch Information  

"Handbuch Controlling": Analyse strategischer Standortindikatoren; und: Monitoring der Kundenzufriedenheit  

"management und seminar": Führung & Wissen - Ruf doch mal an  

"ERFOLG-Magazin": Der Kompaß fürs Chef-Büro  

 

Vgl. u.a.

http://www.youtube.com/watch?v=fJYFpwbvuDc

  

Vgl. u.a.: wie sich Business Intelligence entwickelt hat

http://www.youtube.com/watch?v=_1y5jBESLPE

 

  

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Finanzierungs-Berater": Die Europäische Währungsuniion - Wirkungen auf Ihre Unternehmensentscheidungen   

"Zeitschrift für Planung": Executive-Informationskonzepte zur Unterstützung betriebswirtschaftlicher Controllingfunktionen.  

"Management Berater": Analyse der Preissituation aus globaler Wettbewerbssicht  

"Zeitschrift für Kostenrechungspraxis": Executive-Informationssysteme für ein entscheidungsorientiertes Marketing-Controlling.  

"Handbuch Revision & Consulting": Zukunftsvorsorge durch Strategieplanung  

"Zeitschrift io Management": Strategische Informationssysteme müssen benutzerfreundlicher werden 

"acquisa": Marktchancen blitzschnell nutzen  

"Handbuch Informationsverarbeitung": Zusammenarbeit mit externen Beratern.  

"Business Computing": Der Weg zum richtigen Berater  

"dfz wirtschaftsmagazin": Steuerung per Budget - eine sorgfältige Budgetplanung ist der sicherste Weg zu richtigen Entscheidungen und in "dfz Wirtschaftsmagazin": Finanzen - Finanzplanung ist ein wesentliches  Instrument der Unternehmensführung  

"Kostenrechnungspraxis": Executive-Informationssysteme für ein entscheidungsorientiertes Marketingcontrolling

 

Vgl. u.a. Risk Management

http://www.youtube.com/watch?v=FRvsa-yNZk8

 

Becker: Marketing-Informationssystem
Becker: Marketing-Informationssystem

Zur erfolgreichen Umsetzung seiner Ziele braucht das Unternehmen steuerungsrelevante Informationen, die aus umfangreichen Datenbeständen präzise und übersichtlich herausgearbeitet werden müssen. Eine u.U. nach innen gewendete Sichtperspektive der dispositiven IV-Systeme muss zu einer ganzheitlichen Sicht mit Blick auf den Wandel von Märkten, Zielgruppen und Bedarfshaltungen von Kunden erweitert werden. 

 

 

Wettbewerbsvorteile lassen sich vor allem dadurch erzielen, dass das Unternehmen die Gesamtheit aller potentiellen Kunden systematisch kennenlernt, ihre Eigenschaften und besonderen Merkmale, ihre Bedürfnisse, Gewohnheiten und ihre Wünsche. Mit diesem Wissen lassen sich auch Entscheidungen zielgenauer und kostengünstiger treffen., d.h. der Customer-Value besser steuern.

 

 

Vgl. u.a. Der Planungsprozess

http://www.youtube.com/watch?v=ze5fk7VImSQ

 

Spezielle Business-Studien u.a.: Controlling Baustelle Weichfaktoren, Entscheidungs-techniken als Krisenschutz, Strategie-Check und Wissensbilanz, Wissensbilanz und Geschäftsplanung, Headhunter in eigener Sache. Ansonsten Print-Publikationen: Online-Shops z.B. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de . E-Books, Whitepaper, Ratgeber, Studien, EXCEL-Applikationen: www.xinxii.de

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/kundenmanagement-zufriedenheit-und-wechselrisiko-p-327435.html

   

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

Projekte Entscheidungsfindung-Frühwarnung
Wenn Krisen eines lehren, dann dies: man sollte tunlichst alles in seiner Macht stehende unternehmen, um bereits ihren Wurzeln das Wasser abzugraben. Für eine Krise gibt es selten nur einen Grund, sondern meistens viele Ursachen. Ebenso wenig ist für eine Krise immer nur ein, vielleicht auch noch mehr oder weniger anonymes System (beispielsweise zügelloser Kapitalismus, die Gier oder ein Ordnungs- und Regelsystem) verantwortlich. An Krisen sind immer Personen beteiligt, zu nicht geringen Anteilen werden sie von diesen auch erst gemacht.Die besten ausgeklügelten Entscheidungstechniken nutzen wenig, wenn die, die sie anwenden, nicht über die erforderlichen Personalfaktoren und -eigenschaften verfügen. Vor diesem Hintergrund wird versucht, eine begehbare Brücke zwischen Entscheidertechniken und -eigenschaften (Personalfaktoren) zu finden. Im Vordergrund stehen dabei vor allem kleine Wirtschaftseinheiten wie beispielsweise Existenzgründer und KMU (kleine und mittlere Firmen), die n
Autor-Projekt Entscheidungsfindung-Frühw
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Blick durch die Wirtschaft": Wege zu mehr Umsatz und Ertrag im Unternehmen - Finanzplanung als Grundbaustein für ein rechnergestütztes Führungs-Informationssystem.  

"Handbuch Controlling": Aggregierte Kennzahlensystematik zur Gewinnung von Frühwarnindikatoren; und: Frühwarninformationen von der Produkt-Lebenszykluskurve  

"Das innovative Unternehmen": Mitarbeiterbefragung aktiviert Frühwarnsensoren des Unternehmens  

"Management Berater": Data Mining - verborgene Information  

"Praxishandbuch IV-Management": Risikomanagement; und: Risikoanalyse - ein Fallbeispiel; und: Szenarios dienen zur Ermittlung von Risikopotentialen  

"Bilanzbuchhaltger": Cash-flow-Analyse in Schnittwinkel zur Finanz- und Investitionsplanung  

"Controller Magazin": Informationscontrolling - Optimierung von IuK-Investitionsentscheidungen  

"PC-Magazin": PC-gestützte Frühwarnsysteme - Methodische Steuerung dynamischer Absatzmärkte.

 

 

 

 

 

Planung als Vorausabwägen verschiedener Entscheidungsmöglichkeiten ist heute mehr denn je eine Wurzel des Geschäftserfolges. Planen heißt vorausschauen und Prognosen entwickeln: je genauer diese Prognosen sind, desto erfolgreicher werden die daraus abgeleiteten Schlüsse und damit das Geschäft sein.

 

Vgl. u.a. Wissensbilanz und Geschäftsplanung

http://books.google.de/books?id=cZOPqgATN9YC&hl=de&source=gbs_similarbooks_r&cad=2

 

 

Gutes Betriebsklima ist Unternehmenskapital

Jörg Becker: Mitarbeiterbefragung als Wissensbilanz-Seismograph.

Motivation und Zufriedenheit. 140 Seiten,

per online-shop unter anderem: www.libri.de, www.bod.de, usw.  

 

Die Geschäftsplanung interessiert mehr das Morgen und Übermorgen als das gestern Gewesene. Planungsinstrumente müssen aber richtig verstanden und eingesetzt werden: sie liefern nicht automatisch sichere Aussagen über eine unsichere Zukunft. Planung heißt auch nicht, in eine Kristallkugel zu sehen, sondern ist nicht zuletzt eine Projektion der Vergangenheit, die man verstehen muss, bevor man etwas voraussagen kann.    

 

Vgl. u.a. 

http://books.google.de/books/about/Entscheidungstechniken_als_Krisenschutz.html?id=y7sO863M-0EC&redir_esc=y

 

 

Unternehmenssteuerung aus einem Guss

 

Vgl. u.a. Riskmanagement

http://www.youtube.com/watch?v=idqHuI8eEx4

 

   

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

 

 

Operative Systeme liefern zwar sehr viele Daten, diese aber häufig nicht als entscheidungsrelevante Informationen. Zudem müssen für marktorientierte Geschäftsprozesse Daten sowohl aus unterschiedlichen operativen Systemen als auch zusammen mit externen Daten kombiniert werden können. Im Data Warehouse werden aggregierte Daten aus allen verfügbaren Datenbanken für das gesamte Spektrum an Informationsanforderungen übertragen.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/controlling-check-vergleich-business-intelligence-p-334280.html

 

 

Für Decision Support braucht man Tools

Jörg Becker: Entscheidungstechniken als Krisenschutz.

Erfolg = Summe richtiger Entscheidungen, 260 Seiten,

per online-shop unter anderem: www.libri.de, www.bod.de, usw. 

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Projekte Strategie- u. Innovationscontrolling
Mit der Szenariotechnik werden zwischen allen Beteiligten kreative Ideenfindungs- und Erfahrungsaustauschprozesse in Gang gesetzt. Erkennbar wird, dass innerhalb des abgesteckten Spektrums der Zukunftsmöglichkeiten auch ein gangbarer Entwicklungspfad in die tatsächliche Zukunft vorhersehbarer wird. Hierbei entwickelte Szenarien stellen keine unumstößlichen Voraussagen der Zukunft auf: vielmehr liefern sie auf der Basis der erfassten Einflusskräfte in sich stimmige Bilder denkbarer Möglichkeiten, gegenseitige Wechselbeziehungen zwischen Einflussfaktoren werden klarer. Wer unternehmensinterne und -externe Informationen schneller generieren und sie für strategische und operative Entscheidungen und Prozesse nutzen kann, kann hieraus am sichersten Wettbewerbsvorteile schöpfen. Aus der Sicht des Unternehmens stellen sich Risiken umso komplexer dar, da sie quasi zeitgleich wirksam werden, sich wechselseitig beeinflussen und in ihrer Wirkung teils auch gegenseitig verstärken/beeinträ
Autor-Projekt Strategie- und Innovations
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Handbuch Controlling": Balanced Scorecard kommuniziert konkret auch die strategischen Zusammenhänge  

"Bilanzbuchhalter": DV-Controller-Toolbox - Operatives und strategisches Controlling  

"Controller Magazin": Projekt-Controlling für Design und Implementierung von strategischen Executive-Informationssystemen.  

Handbuch Informationsverarbeitung": IT-Redesign- und Assess-Controlling - Altlastenoptimierung. 

"Handbuch Revision, Controlling, Consulting": Ausbau des strategischen Controlling-Instrumentariums durch Executive-Informations-systeme und Planungssprachen  

"Handbuch Controlling": Monitoring der Kundennähe durch Paneldaten 

 

Vgl. u.a. Strategische Businessplanung

http://www.youtube.com/watch?v=vbblKSsP1G8 

 

 

Becker: Beherrschung der Komplexität
Becker: Beherrschung der Komplexität

Das Management steht vor der Herausforderung, eine ausgewogene Balance herauszufinden zwischen:

a) einerseits Beherrschung der Zunahme an Komplexität von IV-Systemen;

b) andererseits Optimierung der Informationsauswahl zur Reduktion von Komplexität. Die Trennlinie zwischen ausufernden Datensammlungen und relevanten Informationen lässt sich immer nur speziell auf das jeweilige Unternehmen hin bestimmen.

  

Vgl. u.a. What is not a strategy

http://www.youtube.com/watch?v=ibrxIP0H84M

 

Um Wettbewerbsvorteile durch Informationen zu erzielen, sollte sich das Management u.a. auf die folgenden Strategieziele konzentrieren: Schnellere Reaktion der Informationsverarbeitung auf Veränderung der Geschäftsprozesse, gezielte Identifikation von Risikofaktoren, Anbindung großer Kunden und Lieferanten, Optimierungspotentiale in Infrastrukturprojekten ausschöpfen, Wissen über Kunden und ihr Verhalten, interne und externe Kunden besser bedienen, Kundengeschehen über Zahlen hinaus transparent machen können, Supply Chain Management, Lagerbestände reduzieren, Beschleunigung der eigenen Geschäftsprozesse.

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Projekte Marketing-Informationssysteme
Die Notwendigkeit einer Kundenorientierung ist allgemein unbestritten. So sehr hier an der Oberfläche grundsätzlicher Ziele Einigkeit besteht, so verschieden sind oft die Wege und zumal die Arbeitshilfen dorthin. Der in diesem Buch verfolgte Grundgedanke ist klar: für die Kundenorientierung sind die eigene Einstellung sowie die Bereitschaft quasi der Nährboden hierzu. Diese Kriterien dürften alleine jedoch nicht ausreichen: hinzu kommen müssen das Verstehen von Kunden sowie das Verständnis für deren Wünsche und Anforderungen. Damit dies alles aber möglich wird, wird mehr als Daten aus der Kundendatei oder Buchhaltung benötigt.Es geht um Information und deren Umwandlung in Wissen. Also nicht um Informationen, die an allen Ecken offen zutage liegen. Sondern um Informationen, die in tieferen Schichten oftmals im Verborgenen liegen, nach denen man gewissermaßen wie in einem Bergwerk schürfen muss. Jedoch würde der Erfolg gefährdet, würde man die Gedankenkette bereits an die
Autor-Projekt Marketingcontrolling.pdf
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Vgl. u.a. Marketing: Product, Price, Place, Promotion

http://www.youtube.com/watch?v=JIirzTdaey4 

 

Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Blick durch die Wirtschaft": Ständig aktuelle Informationen über Kunden, Konkurrenz und Konjunktur - Marketing-Informationssysteme als Erfolgsfaktor in gesättigten Märkten/ Was denken die Wettbewerber über das eigene Unternehmen ?  

"Handbuch Marketing- und Vertriebscontrolling": Daten und Fakten zur Steuerung und Kontrolle der Werbeeffizienz  

"Handbuch Marketing": Data Mining - Erweiterung der Marketing-Informationsinstrumente  

"Handbuch Informationsverarbeitung": Informationscontrolling: Wirtschaftlichkeit des DV-Einsatzes  

Zeitschrift "Profit": Marketing-Informationssysteme als Basis für ein Führungs- und Geschäftsleitung-Berichtswesen    

Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"absatzwirtschaft": Den Marketing IQ steigern  

"Bilanzbuchhalter": Marketing-Controlling als strategischer Erfolgsfaktor - DV-gestützte Planungs- und Abrechnungssysteme  

"acquisa": Management by Deckungsbeitrag und: Umsatz-Fetischismus ade 

 

Vgl. u.a. SWOT-Analyse

http://www.youtube.com/watch?v=6ApWX1VsuJM  

 

 

Projekte Umweltcontrolling, Personalcontrolling
Information und Wissen haben verschiedene Aspekte und dürfen nicht miteinander verwechselt werden: Information muss nicht bereits Wissen sein ! Daraus folgt: moderne Hardware und Datenbanken alleine reichen nicht aus, erworbenes Know-how im Unternehmen zu halten. Wissensmanagement bedeutet vielmehr vorausschauendes Personalmanagement. Diesem entspricht nicht, wenn beispielsweise im Wege von Lean Management sich Unternehmen durch Frühpensionierung einer ganzen Schicht von wichtigen Wissensträgern selbst beraubt. Vor der Wissensanwendung steht aber immer erst der notwendige Wissenserwerb. Wissensmanagement hat somit auch immer mit Ausbildung zu tun. Eine Wissensvermittlung auf Vorrat von früher reicht aber heute bei weitem nicht mehr aus.
Autor-Projekt Umweltcontrolling, Persona
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Blick durch die Wirtschaft": Personalcontrolling und Wissensmanagement  

"Personalwirtschaft": Flexible Anreizsysteme zum Führen und Motivieren  

"Zeitschrift HR-Services": Travel Management - Profis ante Portas  

"Handbuch Controlling": Mess-, Plan- und Strukturzahlen im Personalcontrolling; und: Datengerüst und Vorteile für die Personalplanung; und: Personalkennzahlen und -statistik; und: Personalbedarfsrechnung; und: Personal-Kapazitätsplan; und: Planung und Berechnung des Reservebedarfs; und: Strukturzahlen des Personalbestandes  

"Der Umweltschutz-Berater": Energie-Effizienzfaktoren  

"Management Berater": Den Erfolgsfaktor Qualifikation plan- und meßbar machen  

"Das Personalbüro": Personalcontrolling mit Berechnungsbeispielen   

"Handbuch Controlling": Effizienzverbesserung und -kontrolle durch flexible Anreizinstrumente  

Zeitschrift "PERSONAL": Novelliertes Hochschulrahmengesetz: Mehr Freiheit in dere Ausbildung  

"Praxis-Handbuch Arbeitszeit-Gestaltung": Planung und Kalkulation von Telearbeit  

"Das neue AntiSteuer-Lexikon von A-Z": Betriebliche Altersvorsorge

 "Controller Magazin": Analyse der Potentiale und Kosten von Telearbeit  

"it Management": Wissensmanagement - Ausbildungs- und Qualifikationsprofile  

"Organisationshandbuch IT-Management": Mitarbeiterbefragung - Erfolgskonzept Value Development  

"Handbuch Organisation": Wassermanagement - eine Ressource wird knapp 

 

  Vgl. u.a.

http://www.youtube.com/watch?v=eT-AfUy_Tho 

 

 

Zwischen Umwelt- einerseits und Image-, Kommunikations- und Wettbewerbszielen andererseits bestehen starke, sich gegenseitig fördernde Beziehungen. Offensive Öko-Controllingstrategien beziehen daher bewusst Reaktionen auf Wettbewerber-Umweltschutzaktivitäten mit ein.

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

Während im Rahmen des Öko-Audit der Betrieb an einem bestimmten Standort im Mittelpunkt steht, betrachten Öko-Bilanzen die Inanspruchnahme der Umwelt überwiegend aus der Produktperspektive. Eine „Life Cycle Analysis“ erhält damit zunehmende Relevanz für Umwelt-Entscheidungen. Im Zuge der unternehmerischen Planung ist dieses Instrument geeignet, die ökologische Relevanz von Produkten systematisch zu erfassen. 

 

 

Projekte Checklisten und Kennzahlen
Orientierungsmarken für grundsätzliche Entscheidungen verfügen zu können. Neben „harten“ quantitativen Daten müssen für die Geschäftsplanung auch sogenannte „weiche“ qualitative Einschätzungen -beispielsweise unter Zuhilfenahme einer Wissensbilanz- bereitgestellt werden. Dazu regt eine Wissensbilanz immer wieder auf ein Neues dazu an, niemals das Ganze aus dem Blickfeld zu verlieren und jede Maßnahme über ihre gesamte Wirkungskette hinweg eng mit allen sie umgebenden Einflussfaktoren zu vernetzen und eng zu überwachen.
Autor-Projekt Kennzahlen und Checklisten
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

 "Handbuch Marketing- und Vertriebscontrolling": Signale zu gewichteten Kennzahlen bündeln; und: Gebietsbezogene Signalinformationen; und: Mit Scanning und Monitoring auch schwache Informationssignale herausfiltern; und: Kunden-Feedbacksignale vom Kundenbarometer  

"c´t magazin": Zentrallager Data Warehouse - Sammelstelle für Informationen  

"geldinstitute": Info-Quellen einschließlich = Data Mining für Geldinstiitute; und: Fenstersturz iim Jahr 2000 ?  

"Der Einkaufs- und Lagerwirtschaftsberater": Umweltkennzahlen für Einkauf, Material und Lagerhaltung  

"Bilanzbuchhalter": EDV-Controller-Toolbox - operatives und strategisches Controlling.  

"Handbuch Controlling": Öko-Controlling - das Unternehmen in das Fahrwasser der Wettbewerbsvorteile steuern  

"Handbuch Revision-Controlling-Consulting": Strategisches Umweltcontrolling - Rahmendaten/Umfeldbedingungen  

"IC Wissen": Alles im Griff  

"Handbuch Controlling": Betriebliche Umweltkennzahlen berechnen - entscheidungsrelevant auswerten

 

 Vgl. u.a. Key Performance Indicators

http://www.youtube.com/watch?v=91SKwBX419k

 

 

Projekte Balanced Scorecard, Benchmarking
Allgemein verfaßte Grundsatz- und Strategiepapiere haben zwar ihre Berechtigung, um gemeinsame Ideen, Vorstellungen und Stoßrichtungen zu dokumentieren, sind aber oft zu wenig konkret und damit auch zu wenig objektiv nachprüfbar. Der Zusammenhang zwischen Zielen und strategischen Aktionen sowie deren Priorisierung bleiben oft unklar, d.h. erst einKonzept wie das der Balanced Scorecard ermöglicht die Darstellung von Ursache-/Wirkungsbeziehungen hinsichtlich der eng miteinander verknüpften strategischen Ziele und zwar: mit den diesen entsprechenden Messgrößen, Zielwerten und strategischen Aktionen. Die Bedeutung von Strategien für den Unternehmenserfolg ist unbestritten, viele Unternehmen haben aber bisher ein Instrument vermißt, mit dem sie Strategie und Aktion zusammen verbinden können.
Autor-Projekt Custoer-Scorecard-Benchmar
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Handbuch Controllling": Benchmarking als kontinuierlicher Optimierungsprozess; und: Benchmarking oder was hat uns der Marktführer voraus ?  

"Handbuch Controlling": Unterstützung kollaborativer Geschäftsprozesse mit Balanced Scorecards  

"Organisations-Handbuch IT-Management": Balanced Scorecard-Tool: Verknüpfung unterschiedlicher Informationsperspektiven  

"controller magazin": Mehr Kundennähe durch Lean-Marketing  

"Handbuch Controlling": Anpassung der IT-Infrastruktur für Balanced Scorecard; und: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard; und: Balanced Scorecard und Speed-Management; und: Projektmanagement für Balanced Scorecard; und: Die Finanzperspektive der Balanced Scorecard; und: Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard; und: Die Prozessperspektive der Balanced Scorecard; und: Die Potenzialperspektive der Balanced Scorecard   

"ComputerMagazin": Komplexe Entscheidungen erfordern leistungsfähige Systeme 

 

Projekte Distribution-Logistik
Durch integriertes Marketing soll erreicht werden, dass die Pläne der unterschiedlichen Marketinginstrumente untereinander abgestimmt sind, d.h. sich ergänzen und verstärken und nicht widersprechen. Untersucht wird, wie oft ein Artikel in einer bestimmten Periode gekauft wird: die Tiefe des Wiederkaufs ist ein wichtiger Frühindikator für den langfristigen Markterfolg eines Produktes. Ein Penetrationsindex errechnet sich als Anteil der erreichten Kunden an der Anzahl Gesamt-Haushalte in einem bestimmten Gebiet. Es wird weiter untersucht, welcher Anteil des Gesamtumsatzes im Rahmen von Aktionen erzielt wird. Beispielsweise soll erkannt werden, ob die Markenposition eines Produktes dadurch gefährdet sein kann, dass das Normalgeschäft mit „Normal“-preisen immer mehr durch Preisaktionen zurückgedrängt wird. Es sollen zusätzliche Umsatzreserven aufgeschlüsselt nach Verkaufsflächengrösse, berechnet werden, die durch Verbesserung der Distribution ausgeschöpft werden könnten.
Autor-Projekt Distribution-Logistik.pdf
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Blick durch die Wirtschaft": Die Neuordnung der Beschaffung - eine optimale Arbeitsteilung mit Zulieferern  

"Handbuch Controlling": Beschaffungscontrolling - Management der Leistungstiefe und Lieferkooperation  

"Handbuch Marketing": Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft  

"it Management": Supply Chain Management stärkt Wettbewerbsposition - Informationsfluss entlang der Logistikkette  

"Erfolgreiches Verkaufsmanagement": Vertriebscontrolling mit Berechnungsbeispielen  

"Controller magazin": Beschaffungscontrolling - Supply Chain Management  

"CADplus - Fachmagazin für Business und Engineering": Collaborative Business - Adaptive Netze für die Supply Chain  

"Der Einkaufs- und Lagerwirtschaftsberater": Erfolgspotentiale im Supply Chain Management  

"Erfolgsreiches Verkaufsmanagement": Vertriebscontrolling mit Berechnungsbeispielen  

"Handbuch Controlling": Berechnung der Distributions-Potenzialdaten  

Zeitschrift "Profit": Freilegung von Vertriebspotentialen durch kundenorientierte Außendienststeuerung.  

"acquisa": Rechnergestützte Verkaufsplanung - der Verkäufer als Marktsensor  

"acquisa": Kundenbindung auf Datenbasis

 

Vgl. u.a. Integration Value Chain

http://www.youtube.com/watch?v=7wL6x1BSlw8

Projekte Finanzierung
Im Rahmen des Liquiditätsmanagements wird Wissen zu u.a. folgenden Fragen benötigt, beispielsweise: Wie ist die Liquiditätsentwicklung im Verlauf des Jahres ? Mit welcher Ertragssituation kann gerechnet werden ? Wann und in welcher Höhe ist mit einem Liquiditätsüberschuss oder einem Kreditbedarf zu rechnen ? Welche Anlagemöglichkeiten gibt es für Liquiditätsüberschüsse, um die besten Erträge zu erzielen ? Welche Finanzierungsmöglichkeit deckt einen ggf. auftretenden Kreditbedarf jeweils am günstigsten ? Reichen die vereinbarten Kreditlinien oder sollten sie für eine bestimmte Zeit erhöht werden ? Wann sollten disponierbare Ausgaben für Investitionen, spezielle Einkäufe und andere Zahlungsverpflichtungen vorgesehen werden, um eine gute Abstimmung der finanziellen Lage zu erreichen ? Wie entwickeln sich Gewinn und Eigenmittel ?
Autor-Projekt Finanzierung.pdf
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Bilanz & Buchhaltung": Investitionsentscheidungen unter dynamischen Umfeldbedingungen - Optimierung der Methoden und Instrumente.  

"Bilanzbuchhalter": Investitionscontrolling - Instrument der Zukunftssicherung.  

"Personal Computer": Informationscontrolling als Wettbewerbs-faktor - Gezielt investieren. Und: Die erfolgreiche Optimierung von IT-Investitionen - zwischen Überfluss und Mangel   

"Erfolg-Magazin": Neue Wege zur rechnerunterstützten

Finanzierungsrechnung   

Zeitschrift "Profit": Controlling und Wirtschaftlichkeitsanalyse des DV-Einsatzes  

Magazin "Mensch & Büro": PC-Steuerung der Unternehmensliquidität - schwere Entscheidungen leichter gemacht

Projekte Informations- und Entscheidungsprozesse
Die besten ausgeklügelten Entscheidungstechniken nutzen wenig, wenn die, die sie anwenden, nicht über die erforderlichen Personalfaktoren u. -eigenschaften verfügen. Vor diesem Hintergrund wird versucht, eine begehbare Brücke zwischen Entscheidertechniken und
-eigenschaften (Personalfaktoren) zu finden. Im Vordergrund stehen dabei vor allem kleine Wirtschaftseinheiten wie beispielsweise Existenzgründer und KMU (kleine und mittlere Firmen), die nicht einen allein aus ihrer Größe heraus aufgespannten Schutzschirm genießen dürfen. Die aber auf der anderen Seite den Vorteil haben, dass in ihrem Bereich die Zusammenhänge noch überschaubar bleiben und gleichzeitig flexibel und proaktiv agieren (statt nur passiv zu reagieren) können und deren Entscheidungswege kurz sind. Das Ganze soll eingebettet sein in ein breit gefächertes System aus Wissens-, Personal-, und Standortbilanzen.
Autor-Projekt Informations- und Entschei
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Süddeutsche Zeitung": Strategische Entscheidung bei BMW; und: Die Schule wird in die Werkstatt verlegt - immer mehr Elektronik im Auto erfordert eine Neuorientierung der Ausbildung im Kfz-Handwerk  

"Handbuch Controlling": Controlling-'Werkzeuge für das Ausloten von F+E-Chancen und F+E-Risiken: Szenario-, Risiko-, Sharteholder Value-Analyse  

"Business Computing": DV-Potentiale durch externes Knowhow ausschöpfen - Unterstützung bei IT-Projekten  

"dfz Wirtschaftsmagazin": Kontra Informationsdefizite und Informationsverschmutzung. Und: Wunde Punkte im Datennetz  

"Computerwoche": Das Informationssystem muß in die IT-Struktur integriert werden.  

"Bilanzbuchhalter": Informationen sind Wettbewerbs- und Produktions-faktoren.

 

Becker: ausgewogene Strategien und Entscheidungen
Becker: ausgewogene Strategien und Entscheidungen

Die Entwicklung strategischer Ziele ist ein Kernelement vieler Entscheidungen, dieses wiederum die Grundlage für alle operativen Umsetzungsaktivitäten. U.a. geht es auch darum, wie „weiche“ Entscheiderfaktoren entwickelt werden müssen. Für das Umfeld der Entscheidung erkannte Möglichkeiten und Risiken sollten zur Vision und Strategie in Bezug gesetzt werden. Die Strategie soll beschreiben, wie künftig am Markt agiert werden soll, welche Investitionen sowie Maßnahmen hierfür vorgesehen sind.

 

Im Hinblick auf die hieraus abzuleitenden Strategien geht es um Fragen wie beispielsweise: welche spezifischen Ressourcen werden zur konkreten Umsetzung benötigt ? welche Personalfaktoren haben den Entscheider in der Vergangenheit stark gemacht, was davon ist einzigartig und sichert ihm Wettbewerbsvorteile ? Die Strategie beschreibt zukünftige Aktionen. Dabei ist auf die Einhaltung der Reihenfolge à Ziel à Weg à Erfolg zu achten.

 

Vgl. Grundbegriffe: Strategisches Management(engl.) 

http://www.youtube.com/watch?v=rJ2tmqRkiCM

  

 

Standort Report ing

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

  

Eine Entscheidung ist keine punktuelle Veranstaltung sondern durchläuft eine Reihe verschiedener Stadien. Beispielsweise haben wir uns für eine Gründungsphase zunächst mit der Person des Existenzgründers befasst (Vgl. Jörg Becker: Existenzgründer-Rating – Die Person im Mittelpunkt, Norderstedt 2009). Dieser Blick auf einen Ist-Zustand soll dann von dem Hier und Heute auf die Zukunft, d.h. Potentiale und Strategien zu deren Ausschöpfung gerichtet werden. Hiervon unabhängig wird von Zeit zu Zeit auf bereits geleistete Vorarbeiten zurückgegriffen 

Wissensbilanz mit Intellektuellem Kapital

Die wichtigsten Vermögenswerte des Unternehmens, nämlich seine Mitarbeiter, sein Ruf und seine Kunden sind in keiner Bilanz enthalten. Alle fünf Jahre verdoppelt sich das Wissen der Menschheit. Dieser Sachverhalt wird ausgedrückt durch den Begriff der Halbwertzeit des Wissens. Leistungsfähige Mitarbeiter zeichnen sich dadurch aus, dass sie schnell lernen können: jeder einzelne für sich wie auch im Team.

 

Vgl. u.a. What is Knowledge Management

http://www.youtube.com/watch?v=1BwBMcFeuIQ

 

 

Das bedeutet auch, dass es idealerweise eine Verknüpfung geben muss zwischen dem individuellen des einzelnen Mitarbeiters und dem Lernen des Unternehmens. Mit der Wissensbilanz soll dargestellt werden, wie sich ein wissensintensives Unternehmen entsprechend seinem zur Verfügung stehenden Intellektuellen Kapital positioniert. Im Bilanzierungsbereich wird definiert, welche Teile des Unternehmens mit der Wissensbilanz betrachtet werden sollen: mit der Wissensbilanz sollen alle immateriellen Kapitalien und Vermögenswerte betrachtet werden.

 

 

Informationsdienste - Beziehungskapital mit Wissensbilanz dokumentieren

Das Beziehungskapital (BK) beinhaltet alle Beziehungen zu organisationsexternen Gruppen/Personen, z.B.: Kunden-beziehungen, Lieferantenbeziehungen,

 

 

  

 

Beziehungen zur Öffentlichkeit, Beziehungen zu Kapitalgebern/Investoren/ Eignern, Beziehungen zu Kooperationspartnern.  

 

Beim Beziehungskapital (BK) geht es um Fragen wie:   

Von wem und woher kommt der Umsatz ?  Von wem kommt das notwendige Kapital ?  Welche externen Wirkungen sollen bei Kunden, Partnern und der Öffentlichkeit erreicht werden ? Wie werden den Kunden die Leistungen vermittelt ? Wie werden Partnerschaften mit Kunden aufgebaut und gepflegt ?  Was schätzen die Kunden am Unternehmen ? Wie werden Kundenwünsche erfasst und zur Leistungsverbesserung genutzt ? Von wem bekommt das Unternehmen neues, frisches Wissen ? Wie werden externe Wissensquellen verfügbar gemacht ? Welche externen Gruppen können das Unternehmen unterstützen, welche es behindern ? Wer kooperiert mit dem Unternehmen, um Produkte zu entwickeln, zu erstellen, am Markt zu platzieren und zu vertreiben ?

 

 

Standortbilanz - Flut der Standortinformationen bändigen

Standorte generieren einen Fluss aus Informationen. Die Frage die sich stellt: was ist zu tun, um nicht in ihm zu ertrinken. Mit Hilfe der Indikatoren können Informationen aus vielen Quellen kombiniert werden. Die Informationsflut aber lässt sich erst dann beherrschen, wenn Standortverantwortliche selbst darüber entscheiden können, welche Quellen sie eigentlich kombinieren und bündeln möchten, und zu dieser Mischung die wichtigste Quelle überhaupt hinzufügen können: ihre eigenen Informationen.  

 

  

Unabhängigkeit ohne eigene Interessen

Das wichtigste Kapital, das ein Standortbeobachter in jedem Fall einbringen sollte, ist seine absolute Unabhängigkeit. Er vertritt von niemand Interessen, gleich welcher Art. Er führt, in welchem Auftrag auch immer, keine eigenen Standortanalysen durch. Er vergleicht auch keine Standorte und erstellt keine Rankings. Er gibt keine Bewertungen oder Handlungsempfehlungen ab. Interessenunabhängig heißt deswegen aber nicht meinungslos. Dies wäre schon deshalb nicht möglich, weil ihn zahlreiche Eigenerlebnisse und -erfahrungen mit den für eine Beobachtung ausgewählten Standorten verbinden. Immer geht es jedoch nur darum, die eigene Erfahrungen und Qualifikationen zu nutzen, um Standortbegebenheiten in eine nachvollziehbare Relation zueinander einzuordnen und für sie eine nachvollziehbare Position im Gesamtzusammenhang zu finden. Eine Standortbeobachtung durch Einzelpersonen bleibt somit zwar unabhängig, ist aber aufgrund ihrer individuellen Informationssammlung subjektiv. Wer sich also anhand der von einem Standortbeobachter gesammelten Materialien informieren möchte, ist damit nicht gleichzeitig davon enthoben, sich selbst ein eigenes Urteil zu bilden und sich hierfür auch zusätzliche Analysen und Meinungen einzuholen. Es gibt keine guten oder schlechten Standorte, sondern immer nur geeignete und ungeeignete Standorte. Gleiche Standortbeobachtungen können somit zu ganz unterschiedlichen Ergebnissen und Schlüssen führen. Ein wichtiger Faktor hierbei bleibt immer auch, aus welchem Blickwinkel und mit welcher Zielsetzung man auf den jeweiligen Standort schauen will. 

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

 

Informationsdienste - Das Vermögen wissensintensiver Unternehmen

Für ein wissensintensives Unternehmen geht es um Erlangung von Wettbewerbsvorsprüngen durch Wissensvorsprünge und Identifizierung von Intellektuellem Kapital mit Wissensbilanzen. Grundsätzlich vorteilhaft ist die Erfassung des Intellektuellen Kapitals (Wissen, Kreativität u.a.) vor allem deshalb, weil übliche Bilanzen nur die finanzielle und materielle Vergangenheit widerspiegeln. Zahlen vermitteln den Leuten offenbar ein stärkeres Gefühl der Sicherheit: also wartet jedermann mit ein paar Statistiken und Analysen auf, so sinnlos diese immer auch sein mögen. Es ist auch immer das Ungewisse, d.h. die sogenannten „weichen“ Faktoren, die Märkte vorantreiben. Statistische Daten vermitteln mit ihrer vorgegaukelten Sicherheit meist nur ein falsches Bild, d.h. Unternehmen sollten sich über den Weg der Wissensbilanz die Sensibilität für Veränderungen bewahren.

 

Vgl. u.a. Why Knowledge Management is important

http://www.youtube.com/watch?v=FZ5AY2j1cqk

 

 

Unternehmen, die sich einzig auf materielle Faktoren verlassen, werden träge und weniger sensibel gegenüber Marktveränderungen. Ein wissensintensives Unternehmen setzt in dieser schnelllebigen Zeit daher für seine Zukunft vor allem auf erfolgsrelevantes Wissen, d.h. immaterielle Vermögenswerte, über die i.d.R. wenige oder keine verlässliche Daten vorliegen.

 

 

Immaterielles Kapital der Existenzgründer

Informationen zu Fähigkeiten und Eigenschaften sind oft zu wenig aussagekräftig. Da oft nur geringe Vermögenswerte ausgewiesen werden können ist das Informationsbedürfnis insbesondere hinsichtlich vorhandener immaterieller Werte umso dringender (Vgl. Jörg Becker: Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital). 

 

Unter anderem geht es dabei um so wichtige Erfolgsfaktoren wie Kompetenzen, Kundenbeziehungen oder zukunftsträchtige Innovationspotentiale. Nach wie vor sind solche Informationen über immaterielle Werte oft nicht vorhanden oder zu wenig transparent bzw. nachvollziehbar. Existenzgründer stehen vor einer der größten, vielleicht der bis dahin größten Herausforderung ihres Lebens. Die zunächst alles andere in den Hintergrund drängende Frage des Existenzgründers lautet: wo komme ich her, wie schnell will ich wann wohin und wie fit bin ich ? Entscheidende Fragen, die der Existenzgründer bereits vor oder zumindest während der Startphase beantwortet haben sollte.

 

 

Becker Informationsdienste

Spezielle Business-Studien u.a.: Controlling Baustelle Weichfaktoren, Entscheidungstechniken als Krisenschutz, Strategie-Check und Wissensbilanz, Wissensbilanz und Geschäftsplanung, Headhunter in eigener Sache. Ansonsten Print-Publikationen: Online-Shops z.B. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de . E-Books, Whitepaper, Ratgeber, Studien, EXCEL-Applikationen: www.xinxii.de

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

Gleichgewicht zwischen Denk- und Machbarem

Strategieprozesse sind durch ein hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet. Die Gestaltung der einzelnen Prozesse muss daran gemessen werden, inwieweit sie dazu beitragen können, relevante Markt-, Kunden- und Ressourcenpotenziale auszuschöpfen. Die Gefahr, das Unternehmen an den Marktrealitäten vorbei zu steuern besteht immer dann, wenn die Reaktionszeiten zu lang und das Informationsinstrumentarium zu sehr auf die Fortschreibung der Vergangenheit statt auf die Beherrschung der Zukunft ausgerichtet ist. 

 

Vgl. u.a. Changemanagement

http://www.youtube.com/watch?v=__IlYNMdV9E

 

Das Strategiecontrolling muss daher die Instrumente immer so ausrichten, dass sie ein Gleichgewicht zwischen einerseits dem Denkbaren und andererseits dem Machbaren herstellen. In der heutigen Wirtschaftswelt ist die Entwicklung und Analyse von Voraussagen und Plänen von vitaler Bedeutung. Methodisch durchdachte und daher in sich stimmige und abstimmfähige Wissensbilanzen können hierbei wertvolle Dienste leisten.

 

Vgl. Definition Strategie

http://www.youtube.com/watch?v=OHs6QUvq1Q0

  

Es geht darum, die Unternehmensziele und

-strategien in ein konsistentes Bündel von Richtlinien und Maßnahmen umzusetzen. Die Maßnahmen des Unternehmens orientieren sich normalerweise an vier verschiedenen Perspektiven: die erste ist der finanzielle Aspekt, anhand dieser Daten kann die bisherige Performance gemessen werden. Drei weitere Aspekte sind auf die künftige Unternehmensleistung ausgerichtet: Kundenfokus, Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachstum der Firma.

 

Der Vorteil: es können messbare Indikatoren für Unternehmensziele definiert und damit eine wesentliche Voraussetzung für die interne Erfolgskontrolle geschaffen werden. Mit Hilfe eindeutiger Indikatoren können Unternehmen ihre Ziele und Aktivitäten überwachen: im Sinne eines Feedback-Systems, das die Umsetzung von unternehmensweiten Strategien in gezielte Aktionen steuert. Die Indikatoren werden auf der Basis vergangener Performance-Daten definiert und sind damit Referenzdaten für aktuelle Performance-Messungen. Herzstück ist die Zielverknüpfung hinweg über sämtliche Unternehmensbereiche.

 

 

„Balanced“ bedeutet Verknüpfung plus Ausgewogenheit. Dabei sind einzelne Komponenten der Balanced Scorecard zunächst nichts grundlegend Neues. Die eigentlich neue Managementmethode entfaltet sich erst aus der Verknüpfung dieser Ansätze sowie aus der Fähigkeit zur Ingangsetzung und Förderung der strategischen Kommunikationsprozesse. So bedeutet das „Balanced“ in diesem Konzept auch eine Ausgewogenheit in mehrfacher Hinsicht. 

 

D.h. das „Balanced“ drückt sich aus

 

in der Darstellung des Unternehmens, wie hierbei die ganze Komplexität des Betriebsgeschehens erfasst und transparent auf die entscheidungsrelevanten Aspekte komprimiert wird, 

 

wie Visionen und die daraus abgeleiteten strategischen Ziele messbar gemacht werden, und 

 

wie diese strategischen Ziele kommuniziert und im Unternehmensalltag des Budgets verankert werden.

 

Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll. Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen.

 

Grundsätzlich lässt sich der Ansatz auch dadurch kennzeichnen, dass er unterschiedliche Perspektiven nicht nur berücksichtigt, sondern sich auch mit diesen sehr konkret auseinandersetzt. Durch das Denken in solchen gleichberechtigten Perspektiven sollen mögliche Unausgewogenheiten (= „Balanced, d.h. keine Überbetonung und einseitige finanzielle Orientierung) weitgehend vermieden werden. Man will also ein Gleichgewicht zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Ziel- und Steuerungsgrößen erreichen. Dahinter steht die sinnvolle Einsicht, dass die Erreichung finanzieller Ziele letztlich immer nur bei ganzheitlicher Sichtweise möglich ist.

 

 

Die Standard-Perspektiven stehen daher nicht voneinander losgelöst mehr oder weniger lose nebeneinander, sondern sollen demgegenüber eine in sich geschlossene Geschäftslogik des Unternehmens abbilden: Ebenso wie die Finanzziele zu den zentralen Erfolgsparametern des Unternehmens zählen, sind es erst die Kunden, die die Produkte des Unternehmens kaufen und damit für entsprechende Erlöse sorgen. Finanz- und Kundenziele ihrerseits hängen eng mit den Arbeitsweisen und Geschäftsabläufen im Unternehmen, d.h. den Prozesszielen zusammen.

 

In der Logik dieses Gesamtsystems spielen schließlich auch die Potenziale des Unternehmens, d.h. seine Innovationskraft, Mitarbeiter u.a. als Potenzialziele, eine entscheidende Rolle. Die Einteilung nach diesen vier Standard-Perspektiven muss nicht unbedingt immer zwingend sein, sondern kann durchaus noch um weitere, für das Unternehmen und dessen Strategien wichtige Perspektiven, wie beispielsweise etwa die

Lieferanten-Perspektive

Kreditgeber-Perspektive

Öffentliche Perspektive

u.a.

ergänzt und ausgebaut werden.

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Die Wissensbilanz ist nicht nur ein Kennzahlentableau, sondern sie soll darüber hinaus konkret vermitteln, wie die strategischen Ziele sowohl mit der Vision des Unternehmens als auch untereinander zusammenhängen und wie sie praktisch umzusetzen sind. Der volle Erfolg des Instruments stellt sich erst durch die Verknüpfung mit den wesentlichen Geschäftsprozessen ein. An dieser Stelle könnte nunmehr die hilfreiche Funktion einer Wissensbilanz ins Spiel kommen. 

 

Denn diese enthält ein Angebot unter anderem für zwei der Hauptprobleme:

 

Es wird eine jedermann verständliche Kommunikationsplattform angeboten, über die Akteure selbst mit unterschiedlichsten Hintergründen und Interessen Kontakte herstellen und nachvollziehbare Entscheidungen vorbereitet werden können

 

Es wird eine Bewertungssystematik angeboten, mit der insbesondere auch sogenannte „weiche“, d.h. qualitative Faktoren erfasst werden können. Vor allem aber kann eine Verständigungsbrücke zwischen verschiedenen Entscheidungsträgern gebaut werden.

 

Es geht um Antworten auf die Frage, welche besonderen Merkmale eine Wissensbilanz auszeichnen, welche konkreten Arbeitsschritte hierfür zu erledigen sind sowie welche besonderen Vorteile erwartet werden können. Eine Wissensbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Merkmale aus:

Bildung Faktoren-Cluster

Mehrere Bewertung-Dimensionen

Gewichtete Faktoren

Verknüpfung der Faktoren

Handlungsempfehlungen

Eigen- und Fremdbild

  

Eine Wissensbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Darstellungsoptionen aus

Portfolio nach Dimension

Ampel-Diagramm

Faktor-Wirkungsnetz

Potenzial-Portfolio

  

Eine Wissensbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Vorteile aus:

Übersichtlichkeit und Transparenz

Leicht verständliche Darstellung

Einheitlicher Aufbau

Durchgängig bruchfreie Systematik

Zahlenorientierte Denkweise

Vollständigkeit 

 

Standort-Rechenschaftsberichte

Der Standort-Eignungsnachweis ist eine Grundvoraussetzung für die Existenzsicherung und weiteren Entwick-lungsmöglichkeiten von Firmen. Die ihrerseits wie selbstverständlich ihren Berichtspflichten zu den dafür festgelegten Zeitpunkten nachkommen müssen. Sie sollten deshalb darauf achten, dass auch der Standort ihnen von Zeit zu Zeit in Form eines Rechenschaftsberichtes nachweist, dass er für sie auch weiterhin geeignet ist.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Die Kommunalverwaltung mit ihren verschiedenen Funktionen der Wirtschaftsförderung wird im Normalfall immer darum bemüht sein, diesen Wünschen eines Gewerbesteuerzahlers zu entsprechen. Das Unternehmen muss aber genau prüfen, ob die ihm zur Verfügung gestellten Informationen auch wirklich alle erfolgsrelevanten Aspekte und Faktoren des Standortes abdecken, welche Informationslücken gegebenenfalls mit eigenen Aktivitäten zu schließen sind und ob es Hinweise gibt, die diesen Standort zwar grundsätzlich geeignet, im Vergleich dazu andere Standorte aber als noch besser geeignet erscheinen lassen. Hierbei spielt eine wesentliche Rolle, welche besonderen Geschäftsprozesse und Sachverhalte von Einzelfall zu Einzelfall die individuellen Standortanforderungen des Unternehmens bestimmen. 

 

Es reicht somit nicht aus, Standortbewertungen nur von anderen anfertigen zu lassen oder ausschließlich auf Standortinformationen und Monitore der hierfür zuständigen Stellen bzw. der Kommunalverwaltung zu schauen. Die Frage des Standortes ist zu wichtig, als dass ein Unternehmen auf eigene Bewertungen und Vermessungen der Standortfaktoren verzichten dürfte oder könnte. Letztlich entscheidet immer nur das eigene Urteil mit den hierfür detailliert und umfassend zugrunde gelegten Vermessungsdaten des Standortes. Dabei ist die Standortbilanz eine zentrale Studie, die eine ganzheitlich ausgerichtete Positionsbestimmung erlaubt.

 

Die Standortbilanz ist ein Instrument, mit dessen Hilfe der Standort eine Schärfung seines Profils (sowohl in der Breite als auch in der Tiefe der Darstellung) im Wettbewerb um Investoren und Unternehmen bewirken kann. Die Standortbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können.Aus den Ergebnissen der Standortbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) kann der Standort für sich fundierte, abstimmungsfähige Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen ableiten. Die Standortbilanz unterstützt die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken. Da eine reine Status-quo-Bewerbung auf Dauer nicht ausreicht, kann diese hinsichtlich künftiger Perspektiven des Standortes erweitert werden. Die Standortbilanz ist auf einer auch in der Wirtschaft gängigen Systematik aufgebaut und kommt daher der Denkweise von potenziellen Investoren entgegen. Die Standortbilanz kann als breite Kommunikationsplattform für individuelle Entwicklungsmaßnahmen des Standortes eingesetzt werden.

 

Personalbilanz - Führungsverhalten und Betriebsklima und Motivation

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung. Kommunikationsdefizit zwischen Selbst- und Fremdbild. Dabei hat gerade das Führungsverhalten entscheidenden Einfluss auf das Betriebsklima und damit auf die Arbeitsmotivation. Die Selbsteinschätzung der Vorgesetzten und ihre Bewertung durch die Mitarbeiter driften aber oft deutlich auseinander. Viele Befragungen legen offen, dass Manager ihren Führungsstil oft völlig anders einschätzen und gerne in einem zu günstigen Licht darstellen wollen. 

Der hohen Diskrepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild liegt ein Kommunikationsdefizit zugrunde, das mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen abgebaut werden kann.

 online.de

 

Dem Betriebsklima auf die Spur kommen: Kundenorientierung wird für das Unternehmen immer mehr zum zentralen Strategiethema. Das Unternehmen hat aber nicht nur externe Kunden, sondern auch interne Kunden, nämlich die Unternehmensleitung, Mitarbeitervertreter/innen, Führungskräfte und Mitarbeiter. Diese internen Kunden haben ähnliche Eigenschaften und Bedürfnisse wie die externen Kunden. Unzufriedene Mitarbeiter erhöhen die Fluktuation und Fehlzeiten: die Leistungsträger wandern ab. Mitarbeiter, die mit Verve und Freude bei der Sache sind, leisten wesentlich bessere Arbeit. Ein gutes Betriebsklima gehört zum wichtigen Kapital eines Unternehmens, das allerdings in keiner Bilanz aufgeführt wird. 

Wichtige Fragestellungen, um dem Betriebsklima auf die Spur zu kommen, sind: 

 

Kooperation: Wird Ihr Team von Spannungen und Misstrauen behindert oder durch gegenseitige Hilfsbereitschaft gestärkt ? 

Führungsstil: Begegnen Sie Ihren Mitarbeitern als Partner oder als Despot ? 

Freiräume: Schnürt ein dichtes Netz von Arbeitsrichtlinien jede Eigeninitiative ab oder werden Kompetenzen delegiert ? 

Entgelt- und Anreizsysteme: Ist Ihre Entgeltstruktur so beschaffen, dass man sich möglichst fair bezahlt fühlt ? Oder klaffen die Gehaltsspannen unverhältnismäßig weit auseinander ? 

Karriere: Gibt es eine vernünftige Personalentwicklung oder bleibt der Aufstieg dem Zufall überlassen ? 

Organisation: Werden Jobrotation, Gruppenarbeit oder Job Enrichment praktiziert oder versauern Mitarbeiter an ein und demselben Arbeitsplatz ?

In der Publikation Standortanalyse aus dem Indikator-Cockpit – Standortindikatoren II wurden zusätzlich folgende Inhaltspunkte angesprochen Grundsätzliche Wahrnehmungen, Klärung von Standort-Grundsatzfragen, Qualität als Grundlage mit Bewertungsschema, Indikatoren auf Bundesebene, Attraktivität Deutschlands als Investitionsstandort, Die attraktivsten Standorte weltweit, Die wichtigsten Kriterien bei der Standortwahl, Standortpolitik im Urteil der Investoren, Entwicklungsprognose Standort Deutschland, Bevorzugte Regionen in Deutschland, Lebensqualität-Index, Economic-Freedom Index, Wissensintensive Dienstleistungen, Bruttoinlandprodukt pro Einwohner, Arbeitsplatzdichte, Anzahl Insolvenzen, Entwicklung KfW-Ifo-Mittelstandbarometer, Qualität der Gesundheitsversorgung, Medizinklimaindex, Gesundheitsdaten beim Statistischen Bundesamt, Behandelnd tätige Zahnärzte je 100.000 Einwohner, Apotheken je 100.000 Einwohner, Global Entrepreneurship-Index,

 

 

Arbeitslosenquoten, Erwerbstätigkeit und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung, Gemeldete Arbeitsstellen, Laboratory Demographic Change, Altersstruktur Bevölkerung nach Standort, Bevölkerungswachstum nach Standort, RDX-Index: Demografische Veränderung nach Standort, Durchschnittsalter Bevölkerung nach Standort, Bevölkerungsdichte nach Standort, Labor Supply Location Risk, Arbeitsproduktivität Location Risk, Human Capital Location Risk, Ifo-Geschäftsklimaindex, GfK-Konsumklimaindex, ZEW-Konjunktur-erwartungen, Arbeitsmarktflexibilität, Erfolgsindex, Aktivitätsindex, Armutsquote, Bildungsquote, Ausgaben je Schüler, Beruflicher Bildungsabschluss, Bildungsausgabenquote, Soziale Lage, Subjektive Wohlfahrt, Familienstand, Partnerschaft, Haushaltsgröße nach Altersgruppen, Demografische Haushaltsgröße, Ausländeranteil, Zufriedenheit mit ausgewählten Lebensaspekten, Gesamtmobilität, vertikale-horizontale Mobilität, Auf-/ Abstiegsraten, Verbrechen und Vergehen nach Deliktgruppen, Polizeilich registrierte Straftaten, Straftaten und Aufklärungsquote, Kriminalitätssorgen, Einbruchsopfer, Überfallopfer, Zufriedenheit mit lokaler Polizeiarbeit, Verkehrsflughäfen, Erreichbarkeit über Autobahn, Erreichbarkeit per Bahn, Erreichbarkeit Flughafen, Erreichbarkeit IC/ICE-Bahnhof, PKW-Erreichbarkeit, Agglomerationszentren, IKT-Monitor.

 

 

Ernst Becker - Fotograf und Maler

Ernst Becker - Rosen im Teich
Ernst Becker - Rosen im Teich
Gemaltes Leben - (Hrsg. Jörg Becker)
Gemaltes Leben - (Hrsg. Jörg Becker)

Zeitungen sorgen dafür, dass Bürger umfassend über gesellschaftliche Prozesse Kenntnis erlangen. Zeitungen ermöglichen lokal, regional und international die Teilhabe an relevanten Lebensbereichen. Das Funktionieren eines demokratischen Staatswesens ist ohne Zeitungen nicht vorstellbar. Es ist vor allem die freie Presse, die Leser in ihrer politischen Meinungsbildung unterstützt. Die Presse muss erklären, verdeutlichen und Hintergründe beleuchten. Printmedien bieten Analysen und Hintergrundinformationen. Sie sind praktisch die Blutbahnen und Nervenstränge eines funktionierenden politischen Systems. Dabei reicht das Spektrum der Printmedien von der Boulevardpresse und Yellow Press bis hin zu seriösen Informationsmedien, den Special Interest-Zeitschriften und B2B-Medien. Wie kaum ein anderes Medium müssen Printmedien das Zeitgeschehen dokumentieren. Dafür müssen sie sich beim Leser aber jeden Tag neu bewerben und bewähren. Denn jede Zeitung oder Zeitschrift außerhalb eines Abonnements muss auch erst einmal verkauft werden. Jeden Tag, jede Woche entscheidet der Leser also immer wieder neu, ob und welche Zeitschrift er kauft. Wesentliche Voraussetzungen für Printmdien in diesem Umfeld sind Qualität und Glaubwürdigkeit. Auf Dauer können sich Printmedien am Markt nur dann durchsetzen, wenn sie die Kerninteressen ihrer Leser bedienen und dabei nachhaltig verlässlich sind.

 

Vgl. u.a. Print wirkt

http://www.youtube.com/watch?v=a5n-W2zxWOM 

 

 

Bei allen Wertschöpfungsaktivitäten muss immer auch ihr Vernetzungsgrad berücksichtigt werden:   

 

auf welche Weise wird der Leistungsprozess mit den notwendigen Ressourcen versorgt ? 

wie werden externe Leistungserbringer in den Leistungsprozess eingebunden ? 

was ist beim Outsourcing die optimale Wertschöpfungstiefe ?   

 

 

Je enger aber die eigene Prozesskette mit Partner-Netzwerken verkoppelt ist, desto stärker steigt u.U. auch die Abhängigkeit, d.h. bei Störungen der Beziehungen können Aktivitäten unmittelbar beeinträchtigt werden. Sind die Beziehungen hingegen lockerer, sind Ausweichmöglichkeiten oder zeitliche Puffer eingebaut, so gewinnt das Leistungsmodell zwar an Stabilität, verliert jedoch in manchen Fällen auch an Effizienz. Geschäftserfolge werden immer weniger von einsamen Einzelkämpfern und Tüftlern/Genies erreicht. Erfolgversprechender sind Kooperationen zwischen Individuen, die mit unterschiedlichen Erfahrungen und komplementären Denkweisen ausgestattet sind. Besonders die Einbindung externer Experten ermöglicht dem Unternehmen eine Revitalisierung seiner Innovationskraft. Erfolgreiche Unternehmen generieren fast die Hälfte ihrer Innovationen aus solchen externen Impulsen: es geht um die Öffnung und externe Vernetzung von Innovationsprozessen, d.h. einen Trend zum unternehmens- und branchenübergreifenden Mannschaftsspiel.

 

 

Knowledge-Links

Es kommt darauf an, das externe Wissensumfeld mit seinen vielfältigen Informationsbeziehungen so zu gestalten, dass damit ein dauerhafter Zuwachs der Wissensbestände entsteht (nicht nur an Quantität, sondern auch an Qualität) sowie der Wissensbestand auch immer auf einem aktuellen Stand gehalten wird.

 

Wenn es aber vielen Unternehmen bereits schwerfällt, eine hinreichende interne Wissenstransparenz herzustellen, so haben sie mit der Verfolgung des externen Wissensumfeldes oft noch größere Mühe. Viele Mitarbeiter haben gar keine Verbindung zu externen Informationsquellen und -trägern oder kapitulieren vor der auf sie einstürmenden Informationsflut. Dennoch muss sichergestellt werden, dass man über wichtige Trends zeitnah informiert ist und dass wesentliche externe Wissensträger/-quellen schnell identifiziert werden können.

 

 

Vgl. u.a. Wissensbestand nutzen

http://www.youtube.com/watch?v=-63xXqRXwoU

 

Im Schaukasten

Bernard Charoy
Bernard Charoy

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Wissensmanagement – von der Präsentations-Beratung zur Ideen-Beratung – Wissensbilanz, Standortbilanz und Personalbilanz 

 

Was für schöne Zeiten: lang, lang ist´s her. Als Berater ihre Auftraggeber noch mit Präsentationsfolien und Kalkulationsblättern beeindrucken konnten. 

 

Wie stolz waren in den 70er Jahren Berater auf ihre mit Powerpoint und Excel demonstrierten Fähigkeiten. 

 

Solche klassischen Geschäftsmodelle stoßen an ihre Grenzen.

  

Umdenken tut not: auch Berater unterliegen Gesetzen des Change Management.

  

Manche, auch internationale, Berater verkünden daher das Beschreiten neuer Wege. 

 

So wollen einige ihren üblichen Beraterhabitus ändern: indem sie beispielsweise nicht nur vielversprechende Startups aufspüren, sondern auch selbst neue Geschäftsideen entwickeln und vermarkten. 

 

Dem folgen gegebenenfalls auch Änderungen bei einer bislang üblichen Honorierung nach Tagessätzen: beispielsweise in Form von Lizenzgebühren, Umsatzbeteiligungen u.ä. 

 

Begleitet werden könnte das Ganze von manchmal noch belächelten Wissensbilanzen sowie hieraus weiterentwickelten Standortbilanzen und Personalbilanzen

 

 

Vgl. u.a. Der größte Start-up der Welt 

http://www.youtube.com/watch?v=f60dheI4ARg

 

 

Die Instrumente der Wissensbilanz, Standortbilanz und Personalbilanz  können genutzt werden, um Strategien zu überprüfen (z.B. Messung der wichtigen Einflussfaktoren, Herausfiltern von Engpässen und Potentialen).

  

Mit Hilfe der Wissensbilanz können an sich bekannte Prozesse unter völlig neuen Gesichtspunkten durchleuchtet werden: Zusammenhänge zwischen Zielen und Erfolgsfaktoren einerseits sowie den Komponenten des intellektuellen Kapitals andererseits werden sichtbar gemacht.

  

Dynamik, Stärke und Dauer von Zusammenhängen werden mit Hilfe von Indikatoren mess- und nachvollziehbar gemacht.

 

Angesichts dieser Komplexität und Vielfalt der in die Wissensbilanz, Standortbilanz und Personalbilanz  einfließenden Eingangsdaten liefern diese überraschend klare und strukturierte Aussagen, Hinweise auf geeignete Maßnahmenoptionen 

 

Der Stellenwert der wichtigen Erfolgsfaktoren wird deutlich und damit die notwendige Voraussetzung für eine Priorisierung von erforderlichen Aktivitäten geschaffen.

 

Vgl. u.a. Cirque du Soleil 

http://www.youtube.com/watch?v=GGVVypUMG3c&list=PL9RDgPtBc9amoKr5QATWpdpoYCjNZ1A7n