Standort-Check

Es gibt keine guten oder

schlechten, sondern nur

geeignete oder ungeeig-

nete Standorte

Indikatoranalyse für Zielplanung

Mit Konzepten der Balanced Scorecard und Wissensbilanz soll ein ausgewogenes Verhält-nis zwischen verschiedenen Zielprinzipien hergestellt werden. Neben der Formu-lierung von Strategien als Umsatz-, Marktanteils- und Ertragsziele müssen auch Finanzierungsziele wie Cash-Flow-Relationen, maximaler Verschuldungsgrad oder Kapi-talumschlagswerte definiert werden. Die Finanzziele müssen flexibel an neue Gegebenheiten wie beispiels-weise Beschäftigungsgrad, Zahlungsbedingungen, Preis-änderungen u.a. angepasst werden.

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Rentabilität-Liquidität

Das Rentabilitätsziel bedeutet, soweit wie vertretbar (unter Umständen auch Nutzung von risikoreichen Leverage-Effek-ten), nur rentable Geschäfte zu machen. Das Liquiditätsziel hat als Finanzierungsgrundsatz bei der Gefährdung der Zahlungsfähigkeit absolute Priorität. Die Variabilität zielt auf Absicherung der Beweglichkeit (Elastizität, Dispositionsfreiheit) von Mittel-herkunft und -verwendung. Das Finanzierungsprinzip der Sicherheit zielt auf Risiko-minimierung, Haftungs-beschränkung und Unabhängig-keit. Mit der Festlegung von Finanz- und Wachstumszielen ist die Aufgabe des strategischen Managements aber keineswegs schon abgeschlossen.

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Kennziffern

Mit Hilfe von Performance-Kennziffern der Balanced-Scorecard und Wissensbilanz wie -Marktanteile, Mitarbeiter-fluktuation, Kundenzufrieden-heit, Verspätungen in Produktion und Lieferung u.a.- können Manager rechtzeitig erkennen, wo noch Lücken zu den Kernzielen ihres Unternehmens bestehen. Die Balanced Scorecard und Wissensbilanz schlagen eine Brücke zwischen rein finanzwirtschaftlicher Analyse und langfristigen Strategien. So kann es beispielsweise sinnvoll sein, auf schnelle Gewinne zu verzichten, wenn die Unternehmensstrategie Investitionen in anderen Bereichen einer Balanced Scorecard erfordert. Unter Prozessorientierung der Balanced Scorecard und Wissensbilanz, ist die Perspek-tive der Mitarbeiterorien-tierung -beispielsweise Poten-ziale, Motivation und Lernfähigkeit der Mitarbeiter- am stärksten zukunfts-orientiert.

Strategie-Check

In Verbindung mit einer Wissensbilanz können mit dem Strategie-Check Freiräume für neue, kreative Lösungswege gefunden werden. Der Strategie-Check bestimmt den „kritischen Weg“, denn wenn man nicht weiß, wohin man geht, landet man sehr leicht anderswo ! 

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Wissensbilanz

Daten sind nicht Informati-

onen und diese noch nicht

Wissen

Target Costing

ist ein Verfahren, mit dem über die Planung in das Unternehmen eine konse-quente Marktausrichtung (Market into Company) hineingetragen werden kann, d.h. die Strukturen des Unternehmens werden in dem Umfang angepasst, in dem der Kunde bereit ist, diese zu bezahlen. Es geht um Marktanteil, Marktattrak-tivität, Marktausschöpfung, Marktstellung, Marktdurch-dringung, Kundenbewertung u.a. Es geht um ein effizient handhabbares System zur Senkung der Gesamtkosten eines Produktes während dessen gesamter Lebensdauer:

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Produkteigenschaften

Bei der Einführung eines Produktes müssen dessen Eigenschaften so festgelegt werden, dass sie gleichzeitig den Wünschen des Kunden und der eigenen Marketing-planung entsprechen. Auf dieser Basis wird der VK-Preis bestimmt, zu dem das Produkt für potenzielle Käufer hinreichende attraktiv ist. Von diesem Target Price wird zur Ermittlung der Target Costs der geplante Gewinn abgezogen. Diese Zielkosten sind dann die Basis für Design, Konstruktion, Fertigung und Zukauf des Produktes.

Allowable costs

Vom Produktlebenszyklus aus-gehend kann -beispielsweise mit Hilfe des Portfolio-managements gleichzeitig auch die strategische Vorgehens-weise am Markt entwickelt werden. Die Produkteigen-schaften und -funktionen, das Produktqualitätsprofil, der Produktpreis und die Produktmengen werden ausschließlich marktorien-tiert abgeleitet. Anhand einer retrograden, wettbewerbs-orientierten Kalkulation werden unter Ansatz der geplanten Gewinnmarge (Target profit) die zulässigen Kosten (allowable costs) ermittelt; durch progressive Kalkulation auf der Basis bisheriger oder geschätzter Standardkosten werden dann die Selbstkosten (drifting costs) ermittelt und den allowable costs gegenüber-gestellt.

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Grundsatzstrategie

Beim Target Costing werden im wesentlichen die drei Phasen Unternehmensplanung, Kostenplanung und Kosten-verbesserung durchlaufen. Im einzelnen gehören hierzu: das Ziel der Produktentwicklung, die Grundsatzstrategie, Grund-struktur und Qualitätsziele des Produktes, die Rahmenbedingungen für die Produktion, die Kosten-planung, das Zielgewicht und die Zeitplanung für die Entwicklung bis zur Markteinführung. Target Costing führt somit quasi zwangsläufig zu einer verstärkten Kunden- und Konkurrenzorientierung des Unternehmens.

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Kundenanforderungen

Alle Aktivitäten des Target Costing lassen sich letztlich immer auf Kundenanforde-rungen oder vorherrschende Wettbewerbsbedingungen zurückführen. Im Rahmen des Target Cost-Konzeptes sieht sich das Unternehmen gezwungen, seine Ressourcenstrategie unter Beachtung der Kundenwünsche zu entwickeln. Somit wird deutlich, welche Infrastruktur (Perso-nal- und Sachkapa-zitäten) für das Unternehmen erfor-derlich ist, um das markterforderliche Kostenniveau nach-haltig realisieren zu können.

Strategieplanung

Target Costing unter-stützt somit bereits die gesamte Strategie-planung und ermög-licht die Ausrichtung der Erlös- und Kostenrechnung auf Produktfunktionen hin. Strategie und produktgestalterische Aktivitäten sind somit aufgrund der sowohl feed back- als auch der feed-forward-Koppelungen des An-satzes keine getrenn-ten Planungsebenen mehr: die Frühzeitig-keit der Kosten-gestaltung ist auf den gesamten Produkt-lebenszyklus ausge-richtet. . Vgl. Becker, Jörg: Marketing-controlling und Inte-llektuelles Kapital, ISBN 9783837071320 oder Becker, Jörg: Strategie-Check und Wissensbilanz, ISBN 9783837073058 oder Becker, Jörg: Wissensbilanz und Geschäftsplanung, ISBN 9783837075649.

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Kundenzufriedenheit

= zentraler Erfolgshebel. Kundenbindung geht vor Kundenfindung. Statistisch gesehen kann jede ernsthafte Störung der Kundenbeziehung zum Verlust von 3-15 weiteren, potentiellen Käufern führen !

Beschwerden

Nur etwa 4 Prozent der unzufriedenen Kunden be-schweren sich, aber alle unzufriedenen Kunden spre-chen -in einem für das Unternehmen unter Umstän-den fatalen Schneeballeffekt- mit zehn bis fünfzehn anderen aktiven oder potentiellen Kunden über ihre Unzu-friedenheit. Aufgrund immer komplizierterer Organisa-tionsstrukturen und -abläufe richten viele Unternehmen ihren Blick zu sehr nach innen. Immer weniger Mitarbeiter kommen noch in einen direkten Kundenkontakt.

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Ferner Kunde

Anforderungen und Bedürfnisse von Kunden sind nicht mehr aus eigener Erfahrung, sondern nur noch in sehr vagen Vorstellungen präsent. Sie setzen sich damit der großen Gefahr aus, dass der Kunde immer ferner rückt und in seiner Anonymität immer fremder wird. Neben den Erlöspotentialen der bestehenden Kundenbasis spielt insbesondere auch das Kostenverhältnis im Vergleich Kundengewinnung zu Kunden-bindung eine Rolle: für die Gewinnung neuer Kunden liegen die Akquisitionskosten im ersten Jahr fast immer über den aus dieser Kundenbildung zu erzielenden Gewinnen.

Kunden-Deckungsbeitrag

Erst im Laufe der Geschäfts-beziehung erhöht sich der individuelle Kunden-Deckungs-beitrag. Eine Erklärung hierfür liegt darin, dass man bei Kunden, die man kennt, die kundenspezifischen Kosten eher auf dem Niveau anpassen kann, das sich aus dem individuellen Anforde-rungsprofil des Kunden ergibt. Bei unbekannten Kunden erfolgt im Gegensatz hierzu aus Sicherheitsgründen oftmals ein „overselling“, d.h. Sie erbringen vielleicht Leistungen, die gar nicht unbedingt notwendig sind. Mit diesen (und anderen) Fragen beschäftigt sich eine Reihe BusinessIntelligence-Pub-likationen, so beispielsweise Becker, Jörg: Wissens-bilanz mit Kundenbaro-meter – Kapital der Kundenbeziehungen, 2009, ISBN 978 3 8370 5177 3.

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Kauferwartung

Voraussetzung für das Entstehen von Kunden-zufriedenheit ist, dass die Erfahrungen nach dem Kauf die Erwartungen vor dem Kauf übertreffen. Nicht zuletzt geht es dabei auch um die Frage, wie sich ein Produkt durch Funktionen, Ausstatt-ungsmerkmale oder Service-leistungen so anreichern lässt, dass dafür vom Kunden auch höhere Preise als für ver-gleichbare Produkte akzeptiert werden. Aber immer ist nur der Kunde mit seinen Wünschen, Bedürfnissen, Anforderungen, Wertvor-stellungen, Verhaltensweisen etc. der eigentliche Adressat für den Kern der Unternehmensleistung.

Kauferfahrung

Je geringer die Unter-scheidungsmerkmale eines Produktes im Markt sind, desto mehr verlagert sich der Kaufentscheid des Kunden auf die mit dem Produkt und der Betreuung nach dem Kauf gemachten Erfahrungen. Gerade in den für einen nachhaltigen Markterfolg wichtigen Nachkaufphasen durch Ausbau-, Zusatz- oder Wiederverkäufe spielt der Faktor Kundenzufriedenheit die entscheidende Rolle.

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Kauf-Feedback

Kunden geben meist nicht gerne einen „Feedback“ über den Grad ihrer Zufriedenheit, denn das bedeutet Arbeit. Ihr Unmut äußert sich auch nicht meist sofort, sondern eher „schleichend“. Wenn sich der Kunde dann schließlich erst einmal der Konkurrenz zuwendet, ist es für korrigierende Maßnahmen seitens des Anbieters bereits zu spät. Es kommt also darauf an, möglichst frühzeitig und genau den Grund der Zufriedenheit wie auch der Unzufriedenheit erfassen zu können.

Analytisches Reporting 

zielgruppengerechtes Infor-mationsmanagement

Informationslager

Entscheidungen mit Szenario-anlyse vorbereiten. Das Wesentliche vom Unwesentlichen trennen. Entscheidungen basieren zunächst auf unternehmens-internen Informationen (Kunden, Produkte, Zulieferer). Zunehmend immer mehr müssen aber auch externe Informationen (Konjunktur-, Markt-, Konkurrenzdaten, demo-graphische und geographische Daten) mit einbezogen werden. Das System muss somit „Informationslager“ für alle Arten analyse- und entscheidungs-relevanter Daten bereitstellen. Die Funktion lässt sich mit einem Zwischenlager in einem produzierenden Betrieb ver-gleichen: analog bis zur Weiterverarbeitung der zwischen den Produktions-stufen gelagerten Halbzeuge liefern die in den operativen/transaktionsorien-tierten IV-Systemen gespeicherten Daten den Rohstoff zur „Endmontage“ der entscheidungsunter-stützenden Informations-verarbeitung. Kennzeichnend hierfür ist die ganzheitliche, stärker nach außen gerichtete und kundenorientierte Daten-sicht. Dabei werden Daten in verständliche entscheidungs-orientierte Informations-einheiten transformiert, Aggregationen vorgenommen und zugleich Unternehmens-daten aus mehreren heterogenen und inkonsistenten Datenquellen zusammen gespielt. Damit werden sowohl Qualität als auch Aussagekraft des Analyse-Datenmaterials verbessert.

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Statische Prognose

Da die operativen Daten-bestände vergangenheits-orientiert sind, können sie allenfalls statische Prognosen auf zukunftsorientierte Szenarien unterstützen. Umgangen wird diese Restriktion durch Korrelation externer Datenpools wie beispielsweise Adressen, demographische Daten oder Verbraucherstatistiken mit operativen, unternehmens-internen Datenbeständen. Ebenso wie in einem Produktionslager die Kon-struktion der Regale an die physischen Gegebenheiten der Produkte angepasst werden muss, muss auch das System unterschiedlich strukturierte Daten aufnehmen können. Analog zum Zwischenlager der Produktion mit der Einlagerung von Halbzeugen, die nicht selbst produziert, sondern von Zulieferern gekauft wurden, muss auch die interne Informationsverarbeitung durch externe Daten von Zulieferern wie Reuters, Nielsen, Statistisches Bundesamt u.a. ergänzt werden können. Durch entsprechende Korrelation mit den aggregierten operativen Daten kann ein erhebliches Informationsmehrwert-Poten-zial mit den daraus generierbaren Wettbewerbs-vorteilen erschlossen werden.

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Planungstechnik

Mathematisch-statistische Pla-nungstechniken unterliegen zwei wesentlichen Einschränkungen: es müssen möglichst lückenlose Datenreihen aus der Vergangenheit vorliegen, für zukünftige Entwicklungen sollten keine wesentlichen Struktureinbrüche oder Parameteränderungen in den Umfeldbedingungen zu erwarten sein. Aus diesem Grunde sind Szenariotechniken als Ergänzung zu rein quantitativen Techniken auch als qualitative Prognose- und Risikoanalyseinstrumente geeignet. Technische Entwicklungen, verändertes Nachfrageverhalten, stärkere Konkurrenz oder politische Krisen/Umbrüche können zu Diskontinuitäten des Umfeldes führen, auf die das Unternehmen kaum Einfluß haben. Was das System aber identifizieren kann, ist die hierauf am besten geeignete Reaktion. Denn während sich die eigene Vorstellungskraft häufig auf ein lineares Weiterdenken konzentriert, kann sich die Situation aufgrund o.a. Umwälzungen plötzlich ganz anders darstellen.

Profi-Datenanalyse

spielt zusammen mit indi-vidualisierter Informations-generierung eine bedeutsame Rolle

Intellektuelles Kapital

Das Wertvoillste, was Unter-

nehmen, Personen besitzen

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Mitarbeitergespräche

sind ein unverzichtbares Führungsinstrument. Gemein-sam Potenziale und Perspek-tiven ergebnisorientiert abstimmen. Auch wenn zumindest in einem turnus-mäßig anzusetzenden Mitar-beitergespräch arbeits-rechtliche Gesichtspunkte eine wohl eher geringe Rolle spielen dürften oder sollten, so ist ein Mitarbeitergespräche in dem hier verstandenen Sinn trotzdem ein wichtiger Meilenstein in der persön-lichen und beruflichen Entwicklung. Ein ergebnis-orientiertes Mitarbeiter-gespräch sollte daher nicht so sehr als Kontrollpunkt, sondern mehr als Weichen-steller für die Ausschöpfung von Potentialen beleuchtet werden.

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Mitarbeitersituationen

Es sollen Sensoren dafür entwickelt werden, mit denen auch individuelle Mitarbeiter-situationen erfasst werden können, um kontinuierlich für Verbesserungen sorgen zu können. Deshalb sollten Mitarbeitergespräche regel-mäßig und gezielt als Führungsinstrument eingesetzt werden. Das Mitarbeiter-gespräch funktioniert gewissermaßen als 360-Grad-Radarschirm, mit dem insbesondere auch „weiche“ Personalfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können. Vgl. Becker, Jörg: Potential-orientierte Mitarbeiter-gespräche, ISBN 9783837051803.

Mitarbeiterpotenziale

Aus den Ergebnissen (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) können Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam fundierte, abstimm-ungsfähige Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen ab-leiten. Die Potentialorien-tierung unterstützt die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken. Da eine reine Status-quo-Beurteilung auf Dauer nicht ausreicht, kann diese hinsichtlich künftiger Perspektiven des Mitarbeiters erweitert werden. Ein gut aufgebautes und vorbereitetes Mitarbeiter-gespräch ist ein Gradmesser, der zeigt, wie der Mitarbeiter auf seiner weiteren Wegstrecke vorangekommen ist. Es kann nicht nur das „Was-ist“, sondern auch das „Was-sein-könnte“ (Poten-ziale, Perspektiven des Mitarbeiters) verdeutlicht.

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Wissensbilanzierung

Mit den Möglichkeiten, Mitar-beitergespräche nicht nur potential-orientiert zu planen sondern auch in größerer Zahl systematisch und strukturiert analysieren und auswerten zu können, könnte der Informationszuwachs für die Unternehmensseite besonders hoch und wertvoll sein. Insofern ist dieses Instrument für Zwecke der Wissens-bilanzierung und Identifizierung von Intellektuellem Kapital nicht nur eines unter mehreren oder gar vielen. Es ist vielmehr ein lebenswichtiger Seismo-graph direkt am Lebensnerv des Unternehmens und mißt einem Blutdruck oder Pulsschlag vergleichbar wichtige Werte. Vgl. Becker, Jörg: Potentialorientierte Mitarbeitergespräche, ISBN 9783837051803.

Einzelgespräche

Durch eine dadurch mögliche Erweiterung des Blickwinkels von Einzelpersonen auf Personengruppen, Abteilungen bis hin zum ganzen Unternehmen können vielleicht auch bisher noch unerkannte oder unbeachtet gebliebene Synergiepotentiale gehoben werden. Ähnlich überlagern-den Wellen können solche in Einzelgesprächen aufgedeck-ten Wirkungsbeziehungen und Potentiale bei einer Einbeziehung von Personen-gruppen möglicherweise noch größere Hebel- und Rückkoppelungseffekte aus-lösen oder aber auch sich gegenseitig neutralisieren und aufheben. Die angesprochene Potentialorientierung könnte somit auf der Dringlich-keitsstufe noch höher steigen.

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Wissensintensiv

Wissensbilanz- und Marketing-informationssystem haben vieles gemeinsam. Wissens-bilanzen verfügen über das Potential, sich für ein breiteres Anwendungsspektrum zu öffnen. Da hierbei immer der Zukunfts-Rohstoff „Wissen“ im Brennpunkt steht, bieten sich für eine derartige Anwendungs-Öffnung vor allem auch die meist sehr wissensintensiven und informa-tionsbasierten Marketing-prozesse an.

Zukunfts-Check

Die Kombination aus Analysen für Marketing-controlling und Intellektuelles Kapital ist dabei behilflich, einen Grundstock für den Blick in Richtung Zukunft und ausschöpfbare Potentiale und Strategien zu richten. Neben dieser strategischen Sicht betriebsbezogenen Handelns lassen sich durchaus aber auch konkrete Hinweise und Empfehlungen für in der täglichen Praxis anzugehende Verbesserungsmöglichkeiten gewinnen. Im Vordergrund steht hierbei nicht so sehr eine Demonstration von betriebs-wirtschaftlichem Fachwissen. Vielmehr soll der Blick für Funktions- und Arbeitsweisen im Zusammenhang mit Wissensbilanzen geschärft werden. Verbindungen von Wissensbilanzen zu Fragen, die auf den ersten Blick eher im Marketingcontrolling beheimatet scheinen, sollen transparenter gemacht werden. Vgl. Becker, Jörg: Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital – Profile und Portfolios für Wissensfaktoren, ISBN 9783837071320.

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Marketing-Informationssystem

und Wissensbilanz haben vieles gemeinsam und bauen beide auf dem einzigen Rohstoff auf, der sich durch wiederholten Gebrauch noch vermehren kann. Die größte gemeinsame Schnittmenge dürfte darin zu finden sein, dass sowohl Marketing-controlling als auch das Intellektuelle Kapital als wesentliches Kernelement der Wissensbilanz ihr Augenmerk verstärkt auf qualitative, d.h. sogenannten „weiche“ Erfolgs-faktoren ausrichten.

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Früherkennung

Die Wissensbilanz unterstützt die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken. Da eine reine Status-quo-Bewerbung auf Dauer nicht ausreicht, kann diese hinsichtlich künftiger Perspektiven des Unternehmens erweitert werden. Viele Darstellungs-möglichkeiten, wie z.B. Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Bereichen für die Bewertung von Wissensfaktoren, sind einfach verstehbar und können gegenüber Entscheidern auch dadurch die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz erhöhen. Es wird ein wirksames Instrument des Controlling geschaffen, mit dem aktiv (nicht nur reaktiv) gehandelt werden kann. Vgl. Becker, Jörg: Marketing-controlling und Intellek-tuelles Kapital – Profile und Portfolios für Wissens-faktoren, ISBN 9783837071320.

Kommunikationsplattform

Die Wissensbilanz kann als breite Kommunikations-plattform für geplante Maß-nahmen des Unternehmens eingesetzt werden. Nichts ist so überzeugend wie eine Anschaulichkeit, wie sie in Form von Portfolio-, Ampeldiagramm- und Wir-kungsnetz-Darstellungen ge-boten wird. Dabei werden auch ganzheitliche, strate-gische Denkweisen gefördert.

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Logische Struktur

Die Systematik und logische Strukturierung der Wissens-bilanz bevorzugt eine Vorgehensweise, mit der Bruchstellen und Widersprüch-lichkeiten in der Bewertung und Steuerung von Einflussfaktoren vermieden werden können. Die Darstellung legt auch die Dynamik der Wirkungs-beziehungen zwischen Wissensfaktoren mit Hebel- und Rückkoppelungseffekten offen (graphische Netzdar-stellung). Auf der Zeitachse können durch den Vergleich fortgeschriebener Bilanzen Entwicklungen und Trends des Unternehmens ablesbar ge-macht werden.

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3W Bewerberfragen

Wo stehe ich ? Wo will ich

hin ? Wie komme ich hin ?

Speedmanagement

Schnelligkeit ist meist gleich-

bedeutend mit Erfolg

Marketing Key Accounts

Das Kundenstamm-Marketing richtet die Leistungen der Unternehmung auf spezifische Kundengruppen. Im Mittel-punkt steht der Gedanke, einen segmentierten Kunden-stamm mit spezifischen Marketingmaßnahmen zu bearbeiten. Die Differenzier-ung erfolgt zumeist nach Kleinkunden einerseits und nach Schlüsselkunden ande-rerseits (Key Accounts). Während im Kleinkunden-management vor allem die Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen im Mittelpunkt steht, werden beim Key Account Management kundenindividuelle Lösungen angestrebt.  

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Maßnahmen bündeln

Als Key Accounts gelten zumeist nur 20% des Kundenstammes. Sie vereinen aber häufig bis zu 80% des Gesamtumsatzes des An-bieters. Das Key Account Management richtet die strategischen und operativen Aktivitäten auf die bedeutenden Kunden aus und bündelt die Maßnahmen zu kundenindividuellen Leistungs-kombinationen. Gerade in der Zulieferindustrie besitzt das Key Account Management besondere Bedeutung. Die Ergebnisse der Studie belegen, dass Single-Sourcing-Strategien oder auch Partnerschaftssysteme die Unternehmungen zwingen, sich auf ihre Kunden langfristig auszurichten.

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Direkter Kundenkontakt

muss gesucht werden, um seine Ansprüche und Probleme zu kennen. Das Key Account Management kann durch die kundenorientierte Bündelung der Aktivitäten dazu beitragen, Synergieeffekte zwischen Anbieter und Kunde zu nutzen. Durch eine Verflechtung der Wertketten werden Schnittstellenprobleme minimiert und die Aufgaben zwischen den Unternehmen koordiniert. Die Kosten einer klassischen Arbeitsteilung werden verringert, und die Anbieterleistungen werden für den Kunden transparent. Das Anbieterunternehmen reduziert Doppelspurigkeiten bei der Kundenbearbeitung und -betreuung. Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer, ISBN 9783837051773.

Partnerschaftssysteme

wie das Key Account Management verlangen vom Anbieter eine aktive Ausrichtung am Kunden. Solche Konzepte betonen die zentrale Bedeutung von persönlichen Beziehungen. Besonders deutlich wird dies bei der Verknüpfung von Sach- und Dienstleistungen zu Leistungssystemen. Hier entscheidet nicht nur die Sachleistung des Anbieters über den Erfolg, sondern wird der vom Mitarbeiter erbrachte Dienst am Kunden zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor.

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Kundenbeziehung

Auch im Key Account Management steht der persönliche Kontakt im Mittelpunkt. Hier setzt das Beziehungsmanagement an. Durch die gezielte Pflege der persönlichen Beziehungen zum einzelnen Kunden kann die Unternehmung ihre eigenen Aktivitäten an seinen Ansprüchen ausrichten und Differenzierungsvorteile ge-genüber dem Wettbewerb aufbauen. Zulieferer können Informationen gewinnen und ihre eigenen Aktivitäten auf das potentielle Geschäft ausrichten. In der direkten Zusammenarbeit mit Schlüssel-kunden ist eine Pflege der persönlichen Beziehungen wichtig. Dem Key Account Management kommen bei dezentralen Kundenstrukturen wichtige Koordinations-funktionen zu. Informationen über die Kundenkontakte müssen gebündelt und die Leistungen den spezifischen Bedürfnissen der unter-schiedlichen Bereiche ange-passt werden. Entwicklungen im Kunden- und Konkurrenzverhalten müssen beobachtet und in ihren Wirkungen auf die eigene Position bewertet werden. Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer, ISBN 9783837051773.

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Standortentscheidungen

Suboptimale Standorte

sind nur schwer korrigierbar

Geschäftsplanung

interessiert mehr das Morgen und Übermorgen als das gestern Gewesene. Planen heißt vorausschauen und Prognosen entwickeln: je genauer die Prognosen desto erfolgreicher das Geschäft. Planungsinstrumente müssen richtig verstanden und eingesetzt werden: sie liefern nicht automatisch sichere Aussagen über eine unsichere Zukunft. Planung heißt auch nicht, in eine Kristallkugel zu sehen, sondern ist nicht zuletzt eine Projektion der Vergangen-heit, die man verstehen muss, bevor man etwas voraussagen kann. Planung als Voraus-abwägen verschiedener Entscheidungsmöglichkeiten ist heute mehr denn je eine Wurzel des Geschäftserfolges.

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Ganzheitliche Planung

Manchmal wird einer Forderung nach detaillierter Planung der Einwand entgegen gehalten, dass eine präzise Form der Planung ohnehin unmöglich sei, da niemand in die Zukunft schauen könne. Gerade aber weil diese ungewiss ist, müssen die Maßnahmenplanungen kon-kret gesetzt werden, um über notwendige Orientierungs-marken für grundsätzliche Entscheidungen verfügen zu können. Neben „harten“ quantitativen Daten müssen für die Geschäftsplanung auch sogenannte „weiche“ qualitative Einschätzungen -beispielsweise unter Zuhilfe-nahme einer Wissensbilanz- bereitgestellt werden. Dazu regt eine Wissensbilanz immer wieder auf ein Neues dazu an, niemals das Ganze aus dem Blickfeld zu verlieren und jede Maßnahme über ihre gesamte Wirkungskette hinweg eng mit allen sie umgebenden Einfluss-faktoren zu vernetzen und eng zu überwachen. Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz und Geschäftsplanung

Strategische Fragen

an die Geschäftsplanung sind beispielsweise: wie werden unsere Leistungen am Markt abgenommen und welche Vertriebsressourcen werden hierfür gebraucht ? können wir die Leistungen in dem vom Markt gewünschten Umfang (Kapazitäten, Engpässe u.a.) erbringen ? lohnt es sich, in den betreffenden Geschäfts-feldern Leistungen anzubieten und wird dadurch der Erfolg des Unternehmens auch längerfristig gefördert ? Zu den grundlegenden Methoden, um die Beantwortung derartiger Frage zu unterstützen, zählen die Marktforschung allgemein, Marktsegmentierungsverfahren, Branchenanalysen, Stärken-/Schwächenanalysen, Kon-kurrenzanalysen, Markt-analysen, Szenarioanalysen, Produkt-Lebenszyklus-analysen oder Marktnischen-analysen. Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz und Geschäfts-planung

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Erfolgreiche Strategien

erwachsen nicht aus einer Projektion der Vergangenheit in die Zukunft, sondern aus der Entwicklung der zukünftigen Position des Unternehmens und aus der Beschreibung des dorthin führenden Weges. Somit sind grundsätzlich Pläne, die auf mehr oder weniger unkri-tischer Fortschreibung von Vorperiodenergebnissen, die auf mit Erfahrung oder Gefühl entwickelten Schätzungen von Marktvolumen/-preisen/-kosten oder auf Aggrega-tionen ungeprüfter Teilpläne untergeordneter Unter-nehmenseinheiten basieren, als Instrumente für eine effiziente Unternehmenssteuerung nicht geeignet. Die Aufmerksamkeit der Geschäftsplanung muss sowohl auf das Umfeld und die differenzierten Kunden-bedürfnisse als auch auf die finanziellen, personellen und sachlichen Marketing-ressourcen des Unternehmens gerichtet sein.

Rohstoff "Wissen"

Ein Rohstoff, der sich durch

Gebrauch vermehren lässt

Jörg Becker

Manager, Unternehmens-

berater, Journalist, Autor,

Betreiber der Website

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Speedmanagement

Konsequente Planungsaus-schöpfung der Wettbewerbs-faktoren Zeit und Geschwindigkeit. Zu spät am Markt hat das beste Produkt keine Chance, d.h. das richtige Produkt kann trotzdem zum falschen Produkt werden, nämlich dann, wenn es nicht zur richtigen Zeit eingeführt wird. In vielen Märkten werden 70 bis 90 Prozent der Gesamterträge eines Produktes in der ersten Hälfte der Produktlaufzeit erzielt. Der Zeitfaktor muss deshalb neben dem klassischen Preis-/Leistungsverhältnis als wettbewerbskritische Variable geplant werden.

Produktlebenszyklus

Im Verlauf eines Produkt-lebenszyklus verändern sich der „Wert“ bzw. das Kosten-/Nutzenverhältnis eines Produktes für den Kunden, die Mitteil- und Demonstrier-barkeit des Wertes, die Komplexität des Produktes, der Standardisierungsgrad, die Kompatibilität eines Produktes sowie auch viele andere ökonomisch und technisch relevante Merkmale. Aus diesen Veränderungen folgt, dass insbesondere für kurze Produktlebenszyklen wegen des zusätzlich zu berücksichtigenden Zeitfaktors ein entsprechend dynamischer Planungsprozess in Gang gesetzt werden muss.

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Planungstool

Die gezielte Verfolgung und Umsetzung des Geschwindig-keitsaspektes lässt sich mit dem Begriff „Speed-Management“ beschreiben. Aus dem Verständnis heraus, dass die Ressource „Zeit“ maßgebend für die Über-lebenschance des Unternehmens sein kann, wird Speed-Management mehr und mehr auch zum Bestandteil des Planungsrepertoires. Vgl. zu strategischen Aspekten Jörg Becker: Strategie-Check und Wissensbilanz, ISBN 978-3-8370-7305-8.

Marktstrategie

Eine eher konservative Haltung zeigt ein Unter-nehmen, das den bisherigen Weg der langen Entwicklungszeiten mit sporadischen, aber großen Innovationsschritten beibehält. Dabei könnte es in kleine Marktnischen mit kleinem Absatzpotenzial verdrängt werden und dann auf diese Weise langfristig nicht überleben. D.h.: wer am Markt beweglicher sein will, d.h. Kundenwünsche schneller in konkrete Produkte umsetzen muss, kann nur im Rahmen eines progressiven Planungsinstrumentariums da-für sorgen, mit innovativen Produkten als erster am Markt zu sein.

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Abwartenstrategie

Eine abwartende Haltung können sich nur Unternehmen leisten, die quasi „aus der zweiten Startreihe“ heraus den Markt beherrschen. Hier wird im Rahmen dieser Strategie manchmal auch bewusst mit Innovationen gewartet: d.h. parallel dazu werden Eigenentwicklungen forciert, um den Markt mit einem qualitativ besseren Produkt zu überraschen, sobald der Wettbewerber aus der Deckung gekommen ist. Nur eine zeitorientierte, simultan verknüpfte Planungs-organisation kann somit auch gewährleisten, dass die richtigen Dinge zum richtigen Zeitpunkt getan werden. Vgl. Jörg Becker: Strategie-Check und Wissensbilanz, ISBN 978-3-8370-7305-8.

Wettbewerbsfaktor

Die Karte, mit Geschwindig-keit Wettbewerbsvorteile zu erzielen, scheint in Planungsprozessen noch nicht voll ausgereizt. Die Ziele des Speed-Management zur Erzielung von Wettbewerbs-vorteilen sind Verankerung der schnellen Leistungsbereit-schaft des Unternehmens, Suche nach zeitorientierten Wettbewerbsfaktoren für die Planungsunterstützung, orga-nisatorische Planung hin zu beweglichen und am Markt direkt messbaren Leistungs-einheiten, Vereinfachung der Planungs- und Konsenspro-zesse auf der Entscheidungs-ebene, Reduktion der Durchlaufzeiten für Angebots- und Auftragsabwicklung, Verkürzung der Zyklen für Produkt- und Verfahrensinno-vationen, Flexibilisierung der Produktion und Konzentration auf wenige Leistungsschwer-punkte sowie durchgehender Materialflusses vom Liefe-ranten bis zum Abnehmer. Vor dem Hintergrund umfangreicher Maßnahmen-pakete für die praktische Nutzung von Wissensbilanzen vgl. hierzu auch Jörg Becker: Wissensbilanz und Geschäfts-planung, ISBN 978-3-8370-7564-9.

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Standortbeobachtung

Zu den wichtigsten Aktiva

zählt die Unabhängigkeit

Éxistenzgründung

Ist eher Marathon als Sprint

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Konzept Wissensbilanz

Jedermann, der sich näher mit Wissensbilanzen beschäftigt, ist begeistert von der Eleganz und durchgängigen Logik der hierbei verwendeten Konzepte. Damit stellt sich die Frage, warum in der täglichen Praxis von Unternehmen solche Wissensbilanzen nur zögerlich oder überhaupt nicht eingesetzt werden.

Standortstrategie

Die Identifikation von Fähig-

keitsdefiziten und Wissens-

lücken bietet einen Aus-gangspunkt für die Entwick-lung von Standortstrategien

Bewerbermarketing

Konzepte der Wissensbilanz

für Bewerbungen und Allein-

stellungsmerkmale nutzen

Marketingplanung

muss sich ständig ändernden Rahmenbedingungen stellen. Eine wesentliche Komponente ist die Investitionswürdigkeit des Kunden. Aus Sicht einer genauen Kosten-/Nutzen-Betrachtung ist zu fragen, zu welchen Kunden aktiv Kontakt gesucht und engere Beziehungen aufgebaut werden sollen. Der Gesamtwert eines Kunden setzt sich für das Unternehmen aus drei Bereichen zusammen: a) informatorischer Wert, b) kommunikativ-akquisitorischer Wert, c) monetärer Kundenrentabilitätswert.

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Kundengewinnung

Veränderungen der wirtschaft-lichen Rahmenbedingungen (lokal, global), sozidemogra-phische Veränderungen, Fortschritte der Informations-technologie, komplexe Sortimente, verstärkter globa-ler Wettbewerb, kürzere Produktzyklen u.a. Beim CRM Prozess liegt der Marketing-Fokus auf Kundengewinnung, Info-Datenbanken integrieren, interne und externe Informationen, Kenntnis darüber gewinnen, wann ein Kunde Kontakt zum Unternehmen aufnehmen wird und welcher Vertriebskanal (Telefon, Brief u.a.) dabei bevorzugt wird, Wahrschein-lichkeit für erfolgreiche Neugewinnung von Kunden, Kundenkontakte identifizieren und bewerten, Kunden-bindung, Kaufpräferenzen pro Kunden identifizieren, Identifizieren von Produkten welche von den profitablen Kunden nicht gekauft werden und warum ? Wahrschein-lichkeit für Kundenabwan-derung identifizieren, Kundenprofitabilität und –potenzial, Profitabelste Kundensegmente erkennen und bewerten, Kaufwahr-scheinlichkeiten für Cross-Selling identifizieren, Marke-tingbudget optimal den Werbemaßnahmen zuordnen. Auf der Basis von ganzheitlichen Konzepten Vgl. hierzu auch Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer – Kapital der Kundenbeziehung, ISBN 9783837051773.

Kundenbeziehung

Da Kundenbeziehungen unterschied-lich intensiv gestaltet werden können, ist eine wesentliche Komponente der Marketingplanung die Investitionswürdigkeit des Kunden. Bei einer einfachen Kundenbeziehung wird das Produkt lediglich verkauft, es besteht kein weiterer Kundenkontakt. Bei einer reaktiven Kundenbeziehung wird der Kunde beim Kauf ermutigt sich zu melden, wenn sich Fragen oder Beschwerden ergeben. Bei einer verantwortungszeigenden Kundenbeziehung wird der Kunde nach dem Kauf angerufen, um herauszufinden, ob das Produkt seinen Erwartungen entspricht, ob er ggf. Verbesserungsvorschläge zu machen hat oder sonst unzufrieden ist. Bei einer proaktiven Kundenbeziehung wird der Kunde regelmäßig über Mailing, E-Mail und Telefon mit Hinweisen über sinnvolle Produktanwendungen oder Informationen zu neuen Produkten kontaktiert.

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Kundenrentabilität

Aus Sicht einer genauen Kosten-/Nutzen-Betrachtung ist daher zu fragen, zu welchen Kunden aktiv Kontakt gesucht und engere Beziehungen aufgebaut werden sollen und wie hoch der Aufwand für die Pflege und Gestaltung der bestehenden Kunden-beziehung sein darf. Der Gesamtwert eines Kunden setzt sich für das Unternehmen aus drei Bereichen zusammen: a) informatorischer Wert, in den alle für das Unternehmen verwertbaren Informationen, die ihm durch den Kunden zufließen, eingehen. b) kommunikativ-akquisitorischer Wert, d.h. inwieweit ein Kunde positive Mund-zu-Mund-Werbung oder Freund-schaftswerbung für das Unternehmen betreibt. c) monetärer Kundenrenta-bilitätswert, der in Geld-einheiten ausgedrückt zeigt, wie rentabel der einzelne Kunde für das Unternehmen ist (= Deckungsbeitrag aus gegenwärtiger Nachfrage + Deckungsbeitrag aus prognostizierter kumulierter Nachfrage x Eintrittswahr-scheinlichkeit der Nachfrage). Die Rentabilität des Kunden ist umso geringer, je früher der Kunde die Beziehung abbricht und zu einem Konkurrenten abwandert. Vgl. hierzu auch Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer – Kapital der Kundenbeziehung, ISBN 9783837051773.

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Proaktiv handeln

Konzept mit festem Willen

zur positiven Veränderung,

Bereitschaft zur Verände-

rung von Spielregeln

Data Mining 

Aufspüren von Wissensadern. Zur erfolgreichen Umsetzung seiner Ziele braucht das Marketing steuerungsrelevante Informationen.

Innovationsgeschwindigkeit

als Schlüssel zum Erfolg. Unternehmen werden auch zukünftig eigene Strategien von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand stellen, sie bei Bedarf anpassen und ggf. auch sogar in ihr Gegenteil verkehren müssen. Die Unternehmensführung könnte sich hierbei noch stärker als bisher auf Schnelligkeit, die Flexibilität und die Bereitschaft auch zu radikalen Änderungen einstellen.

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Zeitoptimierung

Grundsätzlich können Pro-zesse über die sich gegenseitig beeinflussenden Größen Qualität, Kosten und Zeit optimiert werden. Die Prozessoptimierung setzt sich daher aus den Bausteinen Prozesskostenmanagement, Prozessqualitätsmanagement und Prozesszeit-management zusammen. Als kritische Größen des Erfolges müssen deshalb neben Umsätzen, Kosten und Deckungs-beiträgen auch Faktoren wie Zeit und Qualität gemessen werden. Grundsätzlich gilt ein Prozess dann als beherrsch-bar, wenn er auch messbar ist. Vgl. ergänzend auch Jörg Becker: Wissensbilanz und Geschäftsplanung, ISBN 9783837075649.

Differenzierungsmerkmal

Je stärker sich Produkte und Leistungen von verschiedenen Wettbewerbern angleichen, desto mehr verbleibt dem Unternehmen nur noch die Zeit als von ihm selbst beeinflussbare Optimierungs-größe, um über diesen differenzierenden Innovations-faktor noch Wettbewerbs-vorteile erzielen zu können. Über die Optimierung der Prozessdauer können u.a. Reduzierung der Ware in Arbeit, Reduzierung der Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Qualitäts-erhöhung durch kürzere Regelkreise, schnellere Reaktion auf Kundenwünsche, höhere Transparenz der Abläufe, geringere Abwick-lungskosten oder höhere Termintreue erzielt werden. Je früher aber mit Prozess-verbesserungen begonnen wird, desto günstiger wirken sich diese aus. Vgl. ergänzend auch Jörg Becker: Change Management und Wissens-bilnaz, ISBN 978-3-8370-9419-0.

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Alleinstellungsmerkmal

Die Suche nach der Einzigartigkeit durch Spezia-lisierung bzw. durch die Bildung von besonderen Markt-Produkt-Segmenten ist derzeit im vollen Gang. Für alle Beteiligten sind über e-Commerce Zugänge zu unterschiedlichen Leistungen und Technologien möglich, d.h. die Marktdynamik nimmt weiter dramatisch zu. Der Schlüssel zum Erfolg ist die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Unternehmens in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtigungen „Konzept“ und „Verwirklichung“ mit dem festen Willen zur schnellen Innovation gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden. Der Aspekt der Innovationsgeschwindig-keit gewinnt im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens somit immer mehr an Bedeutung. Vgl. ergänzend auch Jörg Becker: Strategie-Check und Wissens-bilanz, ISBN 978-3-8370-7305-8.

Entscheidúngsunterstützung

Mit dem Aufbrechen starrer Berichtswege entsteht im Marketing ein neuer Bedarf nach entscheidungsorientierten Analyse-lösungen. Diese müssen präzise und übersichtlich aus den zahlreichen Unternehmensdaten herausgearbeitet werden.

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Ganzheitliche Sicht

Eine u.U. nach innen gewendete Sichtperspektive der dispositiven Datenverarbeitung muss zu einer ganzheitlichen Sicht mit Blick auf den Wandel von Märkten, Zielgruppen und Bedarfshaltungen von Kunden erweitert werden.

Mitarbeiterbefragung –

Instrument der Personal-führung. Mitarbeiter sind mit ihren Fähigkeiten einer der teuersten Produktions-faktoren, auf den sich letztlich die Produktivität aller anderen Faktoren zurückführen lässt. Die Human-Ressourcen sind ein Produktionsfaktor, der aus sich selbst heraus wachsen kann, alle anderen unterliegen einem ständigen, abzuschrei-benden Werteverzehr. Deshalb hat jenes Unternehmen Vorteile im ständig härter werdenden Wettbewerb, dessen Mitarbeiter qualifizierter, kreativer, motivierter, flexibler, zielorientierter, initiativer und veränderungsbereiter sind als die der Konkurrenz.

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Betriebsklima

Ein gutes Betriebsklima ist für Mitarbeiter wie für den Fach- und Führungsnachwuchs gleichermaßen von Bedeutung und ein der wichtiges Entscheidungskriterien, in ein Unternehmen zu gehen oder dort zu bleiben. Jede Entscheidung kann aber immer nur so gut sein wie die Aktualität und Güte der ihr zugrunde liegenden Infor-mationen. Die Investitionen in eine Mitarbeiterbefragung müssen deshalb genauso strategisch wie im Bereich des Anlage- und Umlage-vermögens geplant und vorbereitet werden. Vgl. hierzu ergänzend u.a. auch Becker, Jörg: Personen-bilanzen mit Intellektuellem Kapital, ISBN 9783837070019.

Managementinformationen

Leistung verlangt inner-betriebliche Transparenz: über Unternehmensziele und -zahlen, aber auch über Abläufe und Regeln der Zusammenarbeit. Für Führungskräfte ist die Erlangung von geeigneten Steuerungsinformation im wahrsten Sinne des Wortes entscheidend: denn zur Unterstützung ihrer Entschei-dungen gibt es kaum ein Instrument, das hierfür besser als eine umfassende Mitarbeiterbefragung geeignet wäre. Ist die Befragung der Mitarbeiter umfassend anzulegen, müssen Fragen zu vielen Kernbereichen gestellt werden, d.h. zu: Unternehmen, Arbeit und beruflichen Anforderungen, Gehalt und Nebenleistungen, Leistungs-beurteilung und berufliches Fortkommen, Management und Führungspersonal, Leistungsfähigkeit, Information und Kommunikation, Umfeldbedingungen, Qualität der Arbeit, Gewichtung von Zielsetzungen, Befugnis und Verantwortlichkeit für Tätig-keit und Entscheidungen sowie allgemeine Angaben. Vgl. Becker, Jörg: Potential-orientierte Mitarbeiterge-spräche, ISBN 9783837051803.

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Spezialfragen

Im Anschluß an umfassende Befragungen werden in der Praxis häufig spezielle Befragungen durchgeführt, die sich nur mit einem speziellen Thema befassen und nur an eine spezielle Mitarbeiter-gruppe gerichtet werden. In der Praxis am häufigsten anzutreffen sind schriftliche, anonym durchgeführte Befragungen mit geschlosse-nen und offenen Fragen. Ziele der Mitarbeiterbefragung sind u.a.: Analyse der Stärken und Schwächen aus Sicht der befragten Mitarbeiter, Beurteilung von persönlichen Mitarbeitersituationen, Ver-besserung der Kommuni-kation, Abbau von Kommunikationsdefiziten/-barrieren, Schaffung einer Basis für notwendige Aktionen und Maßnahmen (verbesserte Akzeptanz) sowie Verbesse-rung von Führungsverhalten und Arbeitszufriedenheit/-motivation. Vgl. Jörg Becker: Mitarbeiterbefragung als Wissensbilanz-Seismo-graph; ISBN 978 3 8370 5085 1.

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Informationsbedeutung

Über die hohe Bedeutung der Information als Wettbewerbsfaktor besteht aufgrund verkürzter Lebenszyklen, Verkürzung der Time to Market, Öffnung der Märkte sowie globaler Vernetzung kein Zweifel. Es geht darum, Marketingentscheider gezielt zu informieren sowie ihnen Analysen und Bewertungen bestimmter Daten zu ermöglichen. Das Instrumentarium wird im Rahmen des Information-Driven-Marketing um mehrdimensionale Datenanalyse und Analysemethoden wie Data Mining erweitert.

Wissens-Adern

Die Informationssysteme fokussieren sehr stark die Ablaufunterstützung der primären Wertschöpfungskette. Über die Jahre hinweg häufen sich in den Unternehmen Unmengen von Datensätzen an. Die in diesen riesigen Datenbeständen in allen Facetten abgebildeten Geschäfts- und Marktvorgänge entziehen sich oft der Analyse: „Wissens-Adern“ bleiben unentdeckt, die wertvolle Informationen über Verbraucher-Kaufverhalten, Produktbeziehungen, Verbraucher-Profile und viele andere Fakten der modernen Geschäftsprozesse in sich bergen.

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Daten durchgraben

Marketingentscheidungen basieren einerseits auf unternehmensinternen Informationen (Kunden, Produkte, Zulieferer) andererseits müssen auch externe Informationen (Konjunktur-, Markt-, Konkurrenzdaten, demographische und geographische Daten) mit einbezogen werden. Der Data Mining-Ansatz versucht, diese „Wissensadern“ aufzuspüren, indem Datenbestände noch tiefer und mit unkonventionellen Methoden „gemint“ d.h. „durchgraben“ werden.

Zusammenhänge erkennen

Data Mining fragt nicht in bisher üblichen Rastern ab, sondern setzt Verfahren und Algorithmen wie z.B. neuronale Netze, Zeitreihen-Analyse u.a. ein, die nach Auffälligkeiten such sollen, an die man bisher noch gar nicht dachte. Data Mining ist ein Prozess, Daten aus großen Datenbeständen zu selektieren, zu erforschen und zu modellieren, um vorher unbekannte Zusammenhänge zu entdecken. Data Mining hilft, neue Zusammenhänge zu erkennen und dies mit Fakten zu stützen.

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Entscheidungsregeln

Data Mining umfasst beispielsweise Grundtechniken wie Entscheidungs-regeln (Induktion), Statistik, Neuronale Netze oder Datenvisualisierung. Data Mining hat als technologische Grundlage ein Data Warehouse, das die Integrität und Konsistenz der Daten sicherstellt. Ziel ist es, die daraus gewonnen Informationen als Grundlage für strategische Steuerungsimpulse zu nutzen. Methoden und Einsatzgebiete sind u.a. neuronale Netze für Credit Scoring und Bonitätsanalyse, Clusteranalyse für Marktsegmen-tierung, Regressions-/Diskriminanz-analyse für Credit-, Marketingscoring oder Assoziationsanalysen. Data Mining ist so-mit nicht länger eine Domäne von Mathematikern oder Statistikern, sondern findet mehr und mehr Anwendung im Business-Bereich, hier vor allem im Marketing.

Frühwarnsysteme

Werden immer mehr zum Königsweg 

Business Intelligence

 Unternehmen, die Business Excellence bereits erreicht haben oder ebenfalls anstreben verbinden viele Merkmale. Leitbild und Unternehmensstrategie sollen sich an einer konstanten, alle Geschäftsaspekte durch-ziehenden Spitzenleistung orientieren = Business Excellence als Wert-schöpfungsstrategie. Der Weg zu dieser "Business Excellence" (BE) ist ein stetiger Verbesserungs-prozess, der als ganzheitlicher, betriebswirtschaftlicher Qua-litätsprozess verstanden wird.

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Strategie-Check

Unternehmen werden auch zukünftig eigene Strategien von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand stellen, sie bei Bedarf anpassen und ggf. auch sogar in ihr Gegenteil verkehren müssen. Die Unternehmensführung könnte sich hierbei noch stärker als bisher auf Schnelligkeit, die Flexibilität und die Bereitschaft auch zu radikalen Änderungen einstellen. Handlungsbeispiele wären u.a.: Benchmarking, Leitbild überarbeiten und vertiefen, Strategieplanung verbessern und ausbauen, Szenario (was-wäre-wenn ?)-Analysen, SWOT-Analyse, Krisenmanagement opti-mieren, Portfolio-Analyse, Impact-Matrix, Kosten-management von Geschäfts-prozessen, Balanced Score-card-Unternehmenssteuerung (BSC), Wertmanagement, Unternehmenszielsystem ver-bessern, strategische IT-Planung, strategische Kosten-planung, Analyse der Cost-Driver, Target Costing - marktorientiertes Zielkosten-management. Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz und Geschäftsplanung.

Glaubwürdige Werte

Zwar versprechen viele Unternehmen je nach Belieben integer, innovativ, kooperativ zu sein, sie wollen Eigenverantwortung stärken, Vertrauen schaffen und als Vorbilder leuchten. Das Wichtigste hierbei ist jedoch immer: gelingt es, hierbei glaubwürdig zu sein. Werte zu definieren allein reicht nicht aus; sie müssen umgesetzt, d.h. gelebt und verinnerlicht werden. Denn bei Mitarbeitern wird im Berufs-leben bestimmten Werten gerade heute wieder ein hoher Stellenwert eingeräumt. Ergeb-nisorientierung: Ansprüche aller für das Unternehmen relevanten Gruppen mit Blick auf das gemeinsame Interesse ausbalancieren.

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Strategische Kernfragen

sind beispielsweise: Fokussiert sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen ? Verkauft das Unternehmen Fähigkeiten, Wissen und Informationen in einer langfristigen Kunden-beziehung ? Sind die Produkte oder Dienstleistungen konfigurierbar oder unflex-ibel ? Wenden sich die Kunden auch deshalb an das Unternehmen, weil es schnell auf Sonderwünsche eingeht ? Werden interdisziplinäre Kundenteams genutzt ? Sind Informationen jederzeit dort verfügbar, wo sie gebraucht werden ? Wird das geistige Eigentum des Unternehmens ebenso geschützt wie es mit anderen geteilt wird ? Erfindet sich das Unternehmen konstant neu ? Werden Wandel und anscheinendes Chaos als Chance erkannt ? Werden jene, die Risiken übernehmen und manchmal scheitern, für ihre Initiative belohnt ? Wird mit Kunden proaktiv umgegangen ? Sind im Unternehmen Menschen oder Kapitalwerte die knappen Ressourcen ? Nimmt der Informationsgehalt der Produkte zu ? Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz und Geschäftsplanung.

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Wichtige A-Kunden

durch erhöhte Verkaufs-aktivitäten sichern. Nicht immer sind die umsatz-stärksten auch die profi-tabelsten Kunden

Datenzufuhr Wissensbilanz

Anreicherung der Wissens-bilanz durch mehrdimensionale Datenanalyse. Modellbildung für die Anwendung von Data-Mining-Techniken

Veränderungswille

Es geht um die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Unternehmens in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen „Konzept“ und „Verwirklichung“ mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur Verbesserung !) gezielt verfolgt und mit gestalte-rischem Denken genutzt werden.

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Motivationspotenzial

Erst eine umfassende oder spezielle Mitarbeiterbefragung zeigt als detaillierte Bestandsaufnahme die vor-handenen Motivations-potenziale einerseits sowie die entscheidenden Leistungs-hemmnisse andererseits auf. Damit können auch zukünftige Qualifikationslücken recht-zeitig erkannt und geschlossen werden.

Manager, Unternehmens-berater, Journalist, Autor, Betreiber der Website

Bonitäts-Check

Personalbilanz für mehr

Vertrauenswürdigkeit

in Kreditgesprächen

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Make or Buy

Nicht beim Endprodukt entscheidet sich die Frage „Make or Buy“, sondern beim notwendigen Knowhow auf der jeweiligen logistischen Stufe

Planungssysteme

müssen mit starken analytischen Applikationen ausgerüstet sein. Um wichtiges Wissen über Märkte, Mitbewerber, Innovationen und Veränderungen im Umfeld des Unternehmens zu erhalten müssen die in einer Datenbasis abgelegten Informationen in Zusammen-hänge, d.h. Relationen gebracht werden. Dabei bilden Business Intelligence- und sogenannte Data Warehouse-Konzepte eine in betriebswirtschaftliche Manage-mentkonzepte eingebettete Einheit.

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Profitable Kunden

auf dem Radar des Vertriebscontrolling. Anhand der Informationen über Nutzen und Kosten lassen sich Kundenbindungsstrategien zielgenauer umsetzen . Die Ergebnisse der Analyse nach ABC-Kunden zeigt die Bedeutung einzelner Kunden für den Gesamtumsatz des Unternehmens. Diese Kenn-ziffer kann sich unter Umständen von Jahr zu Jahr ändern. Wichtig ist, dass auf Grundlage dieser Ergebnisse Maßnahmen ergriffen werden können, um die Nachfrage bei den wichtigsten A-Kunden durch erhöhte Verkaufsaktivi-täten zu sichern. Weiterhin könnten bei bestimmten A-Kunden evtl. zu erwartende Umsatzeinbußen auch durch rechtzeitige Maßnahmen zur Umsatzsteigerung bei B- und C-Kunden rechtzeitig kompensiert werden.

In einem Scoring-Modell

können sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Größen der Kundenbeziehung durch die Vergabe von Punkten bewertet werden die dann zum Kunden-Score-Gesamtwert aufsummiert werden. Mit der RFMR-Methode (Recency Frequency Monetary Ratio) werden die Kunden zunächst nach dem Merkmal Kaufverhalten klassifiziert. Ausgehend von einem Basiswert werden Kunden mit nur kurz zurückliegenden Käufen Punkte gutgeschrieben, Kunden mit längere Zeit zurückliegenden Käufen (Recency) erhalten dagegen einen Punkteabzug. Kunden mit Mehrfachbestellungen innerhalb einer Periode erhalten mehr Punkte als Einmal-Käufer (Frequency). Käufer mit höherem Bestellwert erhalten ebenfalls mehr Punkte (Monetary Ratio), während Kosten der Kundenbeziehung wie z.B. Versand von Katalogen oder Warenrücknahmen mit einem Punkteabzug bewertet werden.

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ABC-Kunden

Die häufig praktizierte Bewertung der Kunden nach A-, B-, C- und D-Umsatzgrößen ist ein scheinrationales Raster und deshalb als Steuerungs-instrument wenig geeignet: der Umsatz des Kunden sagt allein wenig über die Profitabilität des Kunden aus. Oft sind es die umsatzstärksten Kunden, die ohne Be- oder Verrechnung überproportional Serviceleistungen in Anspruch nehmen. Um die Schwächen der eindimensionalen, rein umsatzbezogenen ABC-Analyse zu vermeiden, lässt sich diese zusätzlich um den Bewertungsmaßstab Deck-ungsbeitrag erweitern. Daraus lassen sich 9 mögliche Kundenklassen ableiten: Die AA-Kunden mit hohem Umsatz- und DB-Anteil haben den höchsten Kundenwert, die CC-Kunden demgegenüber den niedrigsten Kundenwert. Geschäfte mit bereits existierenden Kunden werfen oft den höchsten Gewinn ab. An kaum einer anderen Stelle finden sich ähnlich hohe Gewinnpotentiale im Vergleich zu denen beim Ausbau des Geschäfts mit den eigenen Kunden. Neben den Potentialen der bestehenden Kundenbasis spielt insbe-sondere auch das Kostenverhältnis im Vergleich Kundengewinnung zu Kunden-bindung eine Rolle.

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Umweltkennzahlen

Kennzahlen des Unter-nehmens und Standortes im Umweltbereich. Umweltkenn-zahlen können auf verschiedene Bereiche, Werke oder Standorte bezogen werden. Aus Effizienzgründen sollte zuerst von bereits im Unternehmen vorhandenen Daten ausge-gangen werden und diese dann sukzessive um neu zu erfassende Zahlen erweitert werden. Die größten öko-logischen und ökonomischen Einsparungspotenziale liegen für kleine und mittel-ständischen Unternehmen in einer zielgerichteten Auswahl von Umweltleistungskenn-zahlen. Die zusätzliche Erhebung von Umweltmana-gementkennzahlen ist vor allem für größere Unter-nehmen geeignet, die damit indirekt ihre Umweltleistungen beeinflussen können.

Stoff-und Energieströme

Die ermittelten Umweltkennzahlen können sowohl mit den Kennzahlen der Vorläuferperioden (Zeitreihen-vergleich) als mit den Kennzahlen anderer Unternehmenseinheiten oder Betriebe (Betriebsvergleich) verglichen werden. Durch den Vergleich eigener Kennzahlen sowohl mit branchenzugehörigen als auch branchenfremden Unternehmen können eigene Stärken bzw. Schwächen erkannt und verdeutlicht werden (Benchmarking). D.h. Umweltkennzahlen sollen insbe-sondere auch für das Aufspüren von einsparungsträchtigen Outputs, d.h. für nach bestimmten Gewässer-belastungen zu unterscheidende Abwasser, nach Abfallfraktionen zu unterscheidende Abfälle oder nach bestimmten Schadstoffen zu unterscheidende Abluft eingesetzt werden. Dabei geht es darum, welche Stoff- und Energieströme die einzelnen Teilbetriebe jeweils verlassen, d.h. die wichtigsten Ziels sind Identifizierung der Haupt-emissions- und Abfallquellen, Verringerung von Abfall Abluft/Abwasser) strömen und -kosten, Optimierung der Produkt-Umwelteigenschaften sowie Redu-zierung lokaler Umweltauswirkungen. Vgl. auch aus planerischer Sicht Jörg Becker: Wissensbilanz und Geschäftsplanung, ISBN 978-3-8370-7564-9.

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Umwelt und Standort

Umweltkennzahlen können auf verschiedene Bereiche, Werke oder Standorte bezogen werden und lassen sich deshalb nach Unternehmenskenn-zahlen, Standortkennzahlen oder Prozesskennzahlen unter-scheiden. Prozesskennzahlen sind für die Erfassung der wesentlichen Verbrauchs-quellen von Ressourcen sowie die Hauptverursacher von Emissionen wichtig. Sie werden auf unteren Organisationsebenen gebildet und sind somit insbesondere als Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente geeignet. Dagegen sind Standort- und Unternehmenskennzahlen vor allem für die allgemeine Erfolgskontrolle des Umwelt-managements über einen längeren Zeitraum hinweg wichtig. Vgl. aus ganzheitlicher Sicht u.a. Jörg Becker: Die Vermessung der Standorte – Arbeitsbuch, ISBN 978-3-8370-6724-8. Vgl. aus allgemeiner strategischer Sicht u.a. Jörg Becker: Strategischer Potential-Check des Standortes – Ausloten von Standortper-spektiven, ISBN 978-3-8370-4978-7.

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Umwelt-Messwerte

Der Aufwand für eigene Erhebungen solcher Zustandskennzahlen rechnet sich meistens nur dann, wenn das Unternehmen selbst an seinem Standort der Hauptverursacher eines Umweltproblems ist (z.B. Lärmbelästigungen durch einen Flughafen, Wasserverschmutzung durch einen großen Direkteinleiter u.a.). In anderen Fällen ist häufig auch der Rückgriff auf Informationen und Messwerte der regionalen Behörden möglich, um deren direkte Auswirkungen auf regionaler Ebene kontrollieren und Entlastungen oder Verbesserungen aufzeigen zu können. Vgl. aus umfassender Planungssicht u.a. Jörg Becker: Standortindikatoren I. – Performance-Pegelstände vor Ort, Sensoren am Standortpuls, ISBN 978-3-8391-1823-8 oder Jörg Becker: Standortanalyse aus dem Indikatoren-Cockpit – Erkundung der Indikator-Landschaft, ISBN 978-3-8423-1858-8.

Business Intelligence

reicht von der Analyse einfacher Excel-Tabellen bis hin zu komplexen Data Mining-Analysen. Die mit Business Intelligence-Instrumenten ge-wonnenen Erkenntnisse erweitern ihrerseits den Datenbestand im Data Warehouse. Sie erzeugen das Wissen, das Unternehmen brauchen, um sich in immer komplexeren Märkten zu behaupten. Planungssysteme mit starken analytischen Applikationen ausgerüstet sein. Diese müssen in erster Linie in gesamtstrategischer und weniger in rein technischer Hinsicht entwickelt werden. Hierunter verstanden werden vorgefertigte Anwendungen, die bereits entsprechendes Business-Knowhow enthalten und damit mit ausgefeilten analytischen Komponenten auch konkrete Geschäfts-problemstellungen praxisnah nachvollziehbar adressieren können.

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Analysepower

Mit Analysepower gewinnen Unternehmen Einblick in bis dahin unentdeckte oder unbeachtete Zusammenhänge, die ihnen u.a. bei Umstrukturierungen, der Entwicklung neuer Geschäfts-modelle und Geschäfts-strategien, u.a. mit vorgefertigten Lösungs-methoden und Implemen-tierungsmodellen dienen können. D.h. ein Business-Intelligence-Modell muss die einzelnen Schritte einer Wertschöpfungskette abbil-den. Die höchste Stufe wird mit Analytical Intelligence (analytische Intelligenz). Insgesamt gesehen geht es also um die zukunftsorientierte Optimierung komplexer Prozesse innerhalb eines in sich geschlossenen Feedback-Kreislaufs.

Vernetzte Informationen

Die tägliche Betriebspraxis braucht immer mehr vernetzte Informationen, was Business Intelligence noch schwieriger zu handhaben macht. Im Sinne einer umfassenden Business Intelligence-Plattform mit zentralem Leitbild müssen die Daten für die Durchführung der Analyseprozesse daher zunächst meist aus operativen Systemen extrahiert, transfor-miert oder heruntergeladen werden. Der Business Intelligence Denkprozesse sollte daher weg vom reinen Reporting hin zu einem gesamtstrategischen Verständ-nis führen. Denn nur dann erhalten Entscheidungsträger auch die Informationen, die sie brauchen, um ihr Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft steuern zu können.

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Vision

Grundlage für Strategien

Controlling

Die Grundlage eines steuernden und regelnden Controlling besteht in der Feststellung und Analyse von Abweichungen.

Beurteilung und Beförderung

Gespräche gezielt auf Potenziale und Wirkungsbeziehungen richten

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Mehr IT

Die Gleichung „Mehr IT = Weniger Kosten“ lässt sich durch Data Mining erweitern zu „Mehr IT = Mehr Business“.

Führungskompetenz

Leader handeln eher mit

Blick auf das Gesamtbild,

reine Manager behalten

mehr die Details von Pro-

zessen im Blick

Bewerberumfeld

Kein Bewerber ist für sich

eine Insel, es gibt keine

Stellenbesetzungen im

geschützten Raum

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Kennzahlen

Setzen voraus, dass man

sich der Grenzen ihrer

Aussagekraft bewusst ist

Kundenzufriedenheit

Voraussetzung für das Ent-stehen von Kundenzufrieden-heit ist, dass die Erfahrungen nach dem Kauf die Erwartungen vor dem Kauf übertreffen. Nicht zuletzt geht es dabei auch um die Frage, wie sich ein Produkt durch Funktionen, Ausstattungs-merkmale oder Service-leistungen so anreichern lässt, dass dafür vom Kunden auch höhere Preise als für vergleich-bare Produkte akzeptiert werden.

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Ferner Kunde

Aufgrund immer komplizier-terer Organisationsstrukturen und -abläufe richten viele Unternehmen ihren Blick zu sehr nach innen. Immer weniger Mitarbeiter kommen noch in einen direkten Kundenkontakt. Anforde-rungen und Bedürfnisse von Kunden sind im Unternehmen nicht mehr aus eigener Erfahrung, sondern nur noch in sehr vagen Vorstellungen präsent. Solche Unternehmen setzen sich damit der großen Gefahr aus, dass ihnen der Kunde immer ferner rückt und in seiner Anonymität immer fremder wird. Vor dem Hintergrund eines umfassen-den Konzeptes für die praktische Anwendung von Wissensbilanzen vgl. hierzu u.a. Becker, Jörg: Wissens-bilanz mit Kundenbarometer – Kapital der Kundenbeziehung, ISBN 9783837051773.

Prozess des Messens

 Kundenzufriedenheit ist keine einheitliche Maßgröße mit eigener Dimension, sondern setzt sich aus einer Vielzahl Einflussfaktoren zu-sammen. Der Prozess des Messens von Kunden-zufriedenheit ist ebenso wichtig wie die aus ihm abgeleiteten Ergebnisse. Grundsätzlich gibt es zwei Vorgehensweisen: Zum einen die direkte Messung der Kundenzufriedenheit ohne Erhebung der Kunden-erwartung im Zusammenhang mit dem Kauf- bzw. Konsumerlebnis. Zum anderen die indirekte Messung mit separater Erhebung der Erwartungs- und erlebten Erfüllungskomponenten. Die indirekte Ermittlung der Kundenzufriedenheit basiert auf Befragungen von Mitarbeitern mit häufigem Kundenkontakt, auf der Analyse von unternehmens-intern zu erfassenden Meßgrößen, auf Kunden-struktur- und Auftragsverlust-analysen. Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kunden-barometer, ISBN 9783837051773.

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Standortökonomie

Liefert Instrumente für

wissensintensive Standorte,

die Entwicklungen ihres

Immateriellen Kapitals

effektiv steuern wollen

Selbsteinschätzung

Die Selbsteinschätzung der Vorgesetzten und ihre Bewertung durch die Mit-arbeiter driften aber oft deutlich auseinander. Viele Befragungen legen offen, dass Manager ihren Führungsstil oft völlig anders einschätzen und gerne in einem zu günstigen Licht darstellen wollen. Der hohen Diskrepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild liegt ein Kommunikationsdefizit zugrunde, das mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen abge-baut werden kann.

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Interne Kunden

Kundenorientierung wird für Unternehmen immer mehr zum zentralen Strategiethema. Das Unternehmen hat aber nicht nur externe Kunden, sondern auch interne Kunden, nämlich die Unternehmensleitung, Mitarbeitervertreter/innen, Führungskräfte und Mitarbei-ter. Diese internen Kunden haben ähnliche Eigenschaften und Bedürfnisse wie die externen Kunden. Unzu-friedene Mitarbeiter erhöhen die Fluktuation und Fehlzeiten: die Leistungsträger wandern ab. Mitarbeiter, die mit Verve und Freude bei der Sache sind, leisten wesentlich bessere Arbeit. Ein gutes Betriebsklima gehört zum wichtigen Kapital eines Unternehmens, das allerdings in keiner Bilanz aufgeführt wird. Das Personalführungs-instrument der Mitarbeiter-befragung kommt keineswegs nur für Konzerne in Betracht, sondern eignet sich für alle Betriebe, die mehr als fünfzig Beschäftigte haben. Vgl. Jörg Becker: Mitarbeiterbefragung als Wissensbilanz-Seismo-graph

Fragen an das Betriebsklima

Wichtige Fragestellungen, um dem Betriebsklima auf die Spur zu kommen, sind:

-       Kooperation: Wird Ihr Team von Spann-ungen und Misstrau-en behindert oder durch gegenseitige Hilfsbereitschaft ge-stärkt?Führungsstil: Begegnen Sie Ihren Mitarbeitern als Partner oder als Despot ?

-         Freiräume: Schnürt ein dichtes Netz von Arbeitsrichtlinien jede Eigeninitiative ab oder werden Kompe-tenzen delegiert ? Entgelt- und Anreiz-systeme: Ist Ihre Entgeltstruktur so beschaffen, dass man sich möglichst fair bezahlt fühlt ? Oder klaffen die Gehaltsspannen unverhältnismäßig weit auseinander ?

-          Karriere: Gibt es eine vernünftige Personal-entwicklung oder bleibt der Aufstieg     dem Zufall über-lassen?Organisation: Werden Jobrotation, Gruppenarbeit oder Job Enrichment prakti-ziert oder versauern Mitarbeiter an ein und demselben Ar-beitsplatz ?

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Leistungspotenziale

Eine Mitarbeiterbefragung ist nicht mit der Veröffentlichung ihrer Ergebnisse beendet: denn die Mitarbeiter erwarten, dass ihre Aussagen zu Verände-rungen führen. Zu kritischen Bereichen müssen sich deshalb weitere Unter-suchungen anschließen und dann in erkennbare Verbesserungen umgesetzt werden. Im Mittelpunkt stehen die Leistungs- und Motivationspotenziale der Mitarbeiter. Mitarbeiterbe-fragungen sind nicht zuletzt auch eine Feedback-Aktion für Führungskräfte. Die Schwierigkeit einer solchen Beurteilung „von unten“ mit einer Konfrontation von unterschiedlichen Selbst- und Fremdbildern liegt darin, Mitarbeitern die Angst zu nehmen, dass ihre Aussagen negativ auf sie zurückfallen können.

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Vertriebscontrolling

Kundenbindung geht vor

Kundenfindung

Portfolioanalyse

Die innerhalb eines Portfolios aufgezeigten Geschäfts-felder sind Erfolgseinheiten mit eigenen Chancen und isiken

Wirtschaftsförderer

Kommunikator, Business

Enabler, Gestalter

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Orientierungsmarken

Die für das Unternehmen elementaren Kern- und Schlüsselprozesse heraus-filtern. Die strategischen Ziele des Unternehmens an, welche Prozesse welche Leistung haben müssen, um die Finanz- und Kundenziele zu erreichen. Der Input eines Geschäfts-prozesses basiert in erster Linie auf den Bedürfnissen der Kunden, der Output ist das Produkt, das diese Bedürfnisse befriedigt. Auf dem Weg zum optimalen Geschäftsprozess, der diesen Input und Output miteinander verbindet, müssen deshalb zunächst die Kundenbedürf-nisse antizipiert werden.

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Businessorientierung

Das Unternehmen des heutigen Informationszeitalters besteht aus kleinen Geschäftseinheiten in einem Intranet- und Extranet-Geschäftsnetzwerk. Die Koor-dination der Geschäftsein-heiten erfolgt durch innovative Geschäftsprozesse. Dabei ermöglicht die Informations-technik die Verselbständigung von Unternehmenseinheiten, ohne die Integration der Prozesse aufgeben zu müssen. Die Orientierung erfolgt grundsätzlich am Business und nicht an Legal Entities oder an Business Functions.

Strategie und Prozess

Eine Wissensbilanz verkörpert die Kooperation von unterschiedlichen Geschäfts-einheiten auf den Ebenen Strategie, Informationssystem und Prozess. Es müssen daher übergreifende Prozess-versionen entwickelt werden, welche als Vorgabe für die Verteilungsplanung und für den detaillierten Entwurf der verteilten Prozesse sind.

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Gesamtoptimum bündeln 

Nicht ausgeschöpfte Poten-ziale für den Innovationserfolg nutzbar zu machen : das Unternehmen muss sich somit als komplexes System in einer komplexen Umwelt komplexer Systeme eine offene Informationsstruktur verschaffen. Im Rahmen von Konzepten des Customer Relationship Management (CRM) richten Unternehmen ihre Geschäftsaktivitäten stärker auf ihre Kunden aus: in der gesamten Wertschöpfungs-kette ist der Kunde dabei gleichzeitig auch Lieferant für das nächste Glied der Kette. Um die notwendigen Innovationen zu einem Gesamtoptimum bündeln zu können, ist ein Denken und Handeln in Form von Prozessen notwendig.

Business Excellence

Prozessmanagement hat zum Ziel, entlang der gesamten Wertschöpfungskette bisher noch nicht ausgeschöpfte Potenziale, die bisher auch nicht durch Automation oder hierarchische Neugliederung erschlossen werden konnten, für den Innovationserfolg nutzbar zu machen. Dabei geben die strategischen Ziele des Unternehmens an, welche Prozesse welche Leistung haben müssen, um die Finanz- und Kundenziele zu erreichen. Da nicht sämtliche Prozesse insgesamt oder auf einmal umgestellt werden können, müssen die für das Unternehmen elementaren Kern- und Schlüsselprozesse herausgefiltert werden. Leitbild und Unternehmens-strategie sollen sich an einer konstanten, alle Geschäfts-aspekte durchziehenden Spitzenleistung orientieren = Business Excellence als Wertschöpfungsstrategie. Der Weg zu dieser "Business Excellence" (BE) ist ein stetiger Verbesserungs-prozess, der als ganzheitlicher, betriebswirtschaftlicher Qua-litätsprozess verstanden wird.

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Wissensmanagement

Ein Muss für alle, die in der

Wissensgesellschaft eigene

Positionen behaupten wollen

Standort-Cluster

Multiplikatoren aufbauen,

Synergien ausschöpfen

Unternehmensplanung

Heißt vorausschauen und

Prognosen entwickeln

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Kundenwünsche

Kausalanalyse zur Stärkung der Kundenbindung. Ein positiver, empirisch nachweis-barer, nahezu linearer Zusammenhang besteht zwischen der Bindung und der Referenzbereitschaft von Kunden. Stärkere Kunden-bindung bedeutet für das Unternehmen gleichzeitig mehr Sicherheit. D.h. weniger Risiko, dass der Kunde beim geringsten Anlass zur Unzufriedenheit gleich zu einem anderen Lieferanten wechselt. Höhere Kunden-bindung bedeutet gleichzeitig auch bessere Kenntnisse der Kundenbedürfnisse und -wünsche, daraus folgend wiederum geringere Risiken bei Auslandsinvestitionen.

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Kundenbindung

Mit einer Kausalanalyse lässt sich der Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit ermitteln. Wird hierbei ein starker Zusammenhang festgestellt, lässt sich die Kunden-zufriedenheit als Indikator für Kundenbindung heranziehen: d.h. wird die Zufriedenheit erhöht, erhöht sich ebenfalls die Kundenbindung.   Die Zufriedenheit kann als Indikator und Stellschraube für die Steuerung der Kundenbindung eingesetzt werden, d.h. für: konsequente Stammkundenbindung, Ver-besserung der Service-Qualität, Aufbau von Wechselbarrieren, Einführung von Kunden-Feedback-Systemen. Vgl. hierzu auch grundsätzlich Jörg Becker: Wissensbilanz mit Kunden-barometer ISBN 9783837051773.

Kaufanalyse

Kundenbindung ist das Ergebnis aus einem komplexen Kausalgeflecht verschiedener Faktoren. Messung der Kaufreihenfolge: Hierbei wird die Markentreue eines Konsumenten anhand der Abfolge der von ihm innerhalb eines bestimmten Zeitraumes gekauften Marken gemessen. Schätzung der Wiederkaufwahrscheinlichkeit: Hierbei wird Kundenbindung durch das Maß an Wahrscheinlichkeit definiert, mit der ein Kunde ein von ihm in der Vergangenheit gekauftes Produkt auch beim nächsten Mal wieder kaufen wird. Dabei wird die chronologische Folge der in der Vergangenheit getätigten Käufe als Stichprobenfunktion eines stochastischen Prozesses angesehen.

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Klare Ziele

Wichtig sind Ziele und Alternativen: ohne klare Ziele gibt es auch keine sinnvollen Entscheidungen; keine Alternativen zu kennen bedeutet Handeln ohne Freiheitsgrade. Vgl. hierzu vielleicht auch grundsätzlich Jörg Becker: Wissensbilanz mit Kundenbarometer, ISBN 9783837051773 u.a. mit Strategiethema Kunden-bindung, zielgruppenbewuss-tes Segment-Vorgehen, Andocken am Gerüst der Wissensbilanz, Betrachtung des Kundenwertes, Kunden-beziehung im Potential-Portfolio, Kundenbeziehung im Wissensbilanz-Wirkungs-geflecht, Lifecycle der Kundenbeziehungen. Vgl. hierzu vielleicht auch grundsätzlich Jörg Becker: Wissensbilanz mit Kunden-barometer ISBN 9783837051773.

Monitoring

In einem Scoring-Modell können sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Größen der Kundenbeziehung durch die Vergabe von Punkten bewertet werden, die dann zum Kunden-Scorewert aufsummiert werden. Voraus-setzung für eine Stärkung von Kundenbindungsfaktoren wä-re die Verfügbarkeit detaillierter Informationen in der Kundendatenbank. Von großer Wichtigkeit ist deshalb ein laufendes Monitoring der bestehenden Geschäftsbe-ziehung, aus dem mit kontinuierlicher Daten-erfassung sukzessive ein trennscharfes Kundenprofil aufgebaut werden kann. Je höher die Zufriedenheit der Kunden, je höher die ökonomischen Wechsel-barrieren desto stärker ist ihre Bindung. Je unzufriedener Kunden sind und je attraktiver Konkurrenzangebote sind desto niedriger die Bindung. Vgl. im Rahmen von Konzepten für Wissens-bilanzen auch Jörg Becker: Entscheidungstechniken als Krisenschutz, ISBN 978-3-8391-2906-7.

Agglomerationsökonomie

Metropolen werden inter-

essanter, weil sie aufgrund

ihrer Größe vieles haben,

was Unternehmen brauchen

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STENZ-Auswahlprinzip.

Der beste Weg mit einer Krise fertig zu werden bleibt dabei nach wie vor, gar nicht erst hineinzugeraten. Vielleicht ist in einer Krise solchen Ausmaßes auch mehr das sogenannte Allgemeinwissen mit bisher oft milde belächeltem humanistischen Bildungsidealen als die demgegenüber manchmal einseitig gepolten Spezialisten für Einzelfächer gefragt. Vielleicht ist es auch kein Zufall, dass einerseits die ureigenste Welt der Banken, nämlich die der Bilanzen einen immensen Vertrauensverlust hinnehmen musste, andererseits das häufig vergebens propagierte System einer Wissensbilanz mit zusätzlichem Blick auch auf immaterielle Vermögenswerte in der Wirtschaftswelt so wenige Anhänger und Befürworter zu finden vermag. Vgl. Becker, Jörg: Headhunter in eigener Sache, ISBN 9783839124642.

Führungskräfte

Wenn Systematik, Transparenz, Ehrlich-keit, Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit zum STENZ-Auswahl-prinzip erklärt würden, wäre dies für viele Führungsposi-tionen nicht das schlechteste Prinzip. Zumal eine solche Auswahl-Maxime von vielen Führungs-kräften als Selbst-verständlichkeit für das Alltags-Wirt-schaften anderer gesehen werden könnte. Statt auf andere brauchte man diese oder ähnliche Auswahlvorgaben dann nur noch auf sich selbst anzuwen-den.

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Klinsmann-Syndrom

Wenn in dem Buch von Becker, Jörg: Führungspositionen ohne Klinsmann-Syndrom, ISBN 9783839106440 die Arbeitsweise im Umgang mit einigen beispielhaft erwähn-ten Personalfaktoren beschrieben wurde, könnte ein erster Schritt in Richtung des STENZ-Prinzips darin bestehen, sich ein solches Gerüst der Personalfaktoren ein-mal vorzunehmen und auf gegebenenfalls notwendige Ände-rungen und Ergänz-ungen hin zu diskutieren. Das System einer darauf aufzubauenden Perso-nenbilanz wäre jedenfalls in alle Richtungen offen und anpassungsfähig.

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Evaluierung Führungs-

positionen: nicht mehr nur an anonyme Indikatoren auszulagern bedeutet mehr Eigenständigkeit und Selbstverantwortung. In diesem Sinne also auch mehr klassische Management- und Entscheidungstugenden. Wenn seelenlose Indikatoren durch „Preisrichter“ aus Fleisch und Blut ersetzt würden, könnte daraus als Nebenprodukt ein heilsamer Zwang zu mehr Manager- Kommunikation und -Wissensaustausch entstehen. Eine Personenbilanz könnte hierfür eine ideale Kommunikationsplattform ab-geben. Vgl. Becker, Jörg: Headhunter in eigener Sache, ISBN 9783839124642. Vgl. Becker, Jörg: Führungs-positionen ohne Klinsmann-Syndrom, ISBN 9783839106440. 

Krise und Personalbilanz

In diesem Umfeld wird eine Personenbilanz auf den Schild gehoben und zur Geschäftsgrundlage von allem gemacht. Das Konzept der Personenbilanz soll ja gerade deshalb ins Spiel gebracht werden, weil man beispielsweise vor dem Hintergrund einer Krise versuchen muss, nicht nur die Aufmerksamkeit der mit Bewerbungen rundum einge-deckten Personalentscheider zu wecken, sondern in diesem Kontext auch nach neuen Wegen Ausschau halten sollte. Eine Personenbilanz ist hierfür nicht nur deshalb geeignet, weil mit ihr breit getretene und immer wieder eintönig wiederholte Pfade verlassen werden. Gerade weil eine Personenbilanz noch nicht als allseits gängiger Standard-begriff des Bewerbungs-geschehens vereinnahmt wurde, könnte ein Bewerber damit demonstrieren, dass er die Zeichen des Wandels erkannt und sich für seinen persönlichen Werdegang andere Möglichkeiten vorge-nommen hat.

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Immaterielle Kapitalverluste

Mitarbeiter sind immer auch Produzenten und Inhaber immaterieller Vermögens-werte. D.h. Verlust von Wissensarbeitern bedeutet somit immer auch Kompe-tenzverluste und immaterielle Kapitaleinbußen.

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Von Jörg Becker erschienen u.a. im BoD Verlag, über alle gängigen online-Buchhand-lungen (www.libri.de, www.bod.de, amazon u.a.)

Kompetenz-Check

Es sollte geprüft werden, welche Kompetenzen das Unternehmen "besitzen" muss und welche extern beschafft werden müssen

Data Mining

Im Bergwerk der Unter-nehmensdaten nach Wissen schürfen

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Produktmerkmale

Im Verlauf eines Produktl-ebenszyklus verändern sich der „Wert“ bzw. das Kosten-/Nutzenverhältnis einer Leistung für den Kunden, die Mitteil- und Demonstrierbarkeit des Wertes, die Komplexität des Produktes, der Standardisierungsgrad, die Kompatibilität eines Produktes sowie auch viele andere ökonomisch und technisch relevanten Merkmale.

Personalbilanz

Eine intensive Beschäftigung mit Personenbilanzen ermöglicht die Generierung von Handlungsempfehlungen, beispielsweise gegliedert nach den Kategorien „Analysieren“, „Stabilisieren“, „Entwickeln“ oder „Kein Handlungsbedarf“.

Innovation

Neues entsteht erst durch Innovation, d.,h. auch die Zukunft wäre ohne Innovationen nicht denkbar

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Cluster-Bildung

Kann dazu beitragen, dass Innovationen schneller zur Marktreife gelangen

Wirkungsnetze

Netzförmige Darstellung wechselseitiger Abhängig-keiten zwischen Einflüssen

Einzelelemente

der Wissensbilanz stehen nicht losgelöst voneinander. Verknüpf-ung mit den wesentlichen Geschäftsprozessen. Die Verzahn-ung mit den Geschäftsprozessen bezügl. Planung, Ergebnis-kontrolle, erfolgsbezogene Vergütung u.a. macht ein Instrument wie das Wissensbilanz zu einem strategischen Managementsystem. Eine Wissensbilanz bedeutet zugleich auch immer eine intensive Kommunikation, um einen strategischen Fokus zu erreichen. Sie hätte allein schon dadurch ihre Daseinsberechtigung, wenn durch sie im Unternehmen Klarheit und Einigkeit über die zu verfolgenden Strategien erreicht würde.

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Ganzheitliche Strategieplanung

Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll. Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen. Grundsätzlich lässt sich der Ansatz auch dadurch kennzeichnen, dass er unterschiedliche Perspektiven nicht nur berücksichtigt, sondern sich auch mit diesen sehr konkret auseinandersetzt. Durch das Denken in solchen Kategorien sollen mögliche Unausgewogenheiten weitgehend vermieden werden. Man will ein Gleichgewicht auch mit nichtfinanziellen Ziel- und Steuerungsgrößen erreichen. Dahinter steht die sinnvolle Einsicht, dass die Erreichung finanzieller Ziele letztlich immer nur bei ganzheitlicher Sichtweise möglich ist.

Logik Gesamtsystem

 Die einzelnen Elemente einer Wissensbilanz stehen nicht voneinander losgelöst mehr oder weniger lose nebeneinander, sondern sollen demgegenüber eine in sich geschlossene Geschäftslogik des Unternehmens abbilden: Ebenso wie die Strategieziele zu den zentralen Erfolgs-parametern des Unternehmens zählen, sind es erst die Kunden, die die Produkte des Unternehmens kaufen und damit für entsprechende Erlöse sorgen. Strategie- und Kundenziele ihrerseits hängen eng mit den Arbeitsweisen und Geschäftsabläufen im Unter-nehmen, d.h. den Prozesszielen zusammen. In der Logik dieses Gesamtsystems spielen schließlich auch die Potenziale des Unternehmens, d.h. seine Innovationskraft, Mitarbeiter u.a. als Potenzialziele, eine entscheidende Rolle. Diese Einteilung muss nicht unbedingt immer zwingend sein, sondern kann durchaus noch um weitere, für das Unternehmen und dessen Strategien wichtige Perspektiven, wie beispiels-weise etwa die Lieferanten-Perspektive, Kreditgeber-Perspektive, Öffentliche Perspektive, u.a.ergänzt und ausgebaut werden.

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Einige Gründe

für ein Konzept der Wissens-bilanz könnten sein:

nKritik an den klassischen Messgrößensystemen, d.h. Steuerungskennzahlen aus dem Rechnungswesen dominieren gegenüber kundenfokussierten, nicht-finanzielle Steuerungsgrößen

nKritik an Steuerungsrelevanz des Berichtswesens, d.h. Detail-Daten bezügl. Rendite, Umsatz, Kosten, Marktanteil u.a. liefern zu wenig entscheidungsrelevante Führungsinformationen

¨    zu den Ursachen dieser Entwicklungen

¨    zu dem Zusammenhang mit der Umsetzung strategischer Zielsetzungen.

nKritik an Länge und Transparenz der Planungsprozesses. Die Einführung der Wissensbilanz kann zur Verkürzung und Übersichtlichkeit der Planungsprozesse beitragen

nKritik an der externen Berichtserstattung: Portfolio-Manager verwenden für ihre Investment- und Desinvestment-Entscheidungen in immer stärkeren Maß auch nicht-finanzielle Meßgrößen. Auch dieser Anforderung kommt eine Wissensbilanz entgegen.

Generator

Beschreibt den Regelkreis im Wirkungsnetz

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Cash Flow

Differenz zwischen laufen-den betriebsbedingten Ein- und Auszahlungen: Maß für die Selbstfinanzierungskraft

Konzeptwissen

Verschiebung vom Fakten-wissen zum Zugriffswissen, vom Oberflächenwissen zum Konzeptwissen

Benchmark-Check

Das Unternehmen erhält Hinweise auf seine Positionierung im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen und einen Eindruck des "Was machen die anderen ?" als Ausgangspunkt für das kritische Hinterfragen der eigenen Aktivitäten. Die Management-Methode ist Kern eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

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QQS-Portfolio

Stellt Ist-Werte der Bewertungsdimensionen Quantität, Qualität, Syste-matik als Bubble-Diagramm dar

Bewerberfaktoren

Im Wettbewerb um Stellen spielen „weiche“, oft als nicht bewertbar beurteilte Bewer-berfaktoren eine immer wichtigere Rolle. Über eine entsprechend strukturierte Personenbilanz können diese „Intangibles“ einer transparent nachvollziehbaren und einheit-lich durchgängigen Bewer-tungssystematik zugeführt werden.

Payback-Rechnung

Zeitspanne berechnen, die notwendig ist um eine Investition zu amortisieren

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Strategie-Check

Sollte immer auch Standort-fragen mit behandeln

Break-Even

Punkt, der die Schwelle zum Gewinn anzeigt

Sozialkompetenz

Vorgesetzte sollen Autorität besitzen, fachlich gut, menschlich, verständnisvoll, fair, gerecht u.a. sein

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Wissensaustausch

Trägt zur Bildung eines innovativen Milieus bei

Finanzkrise

Scheint auch eine Wissens-krise und Personalkrise zu sein

Existenzgründer:

persönliche Merkmale auf dem Prüfstand. Analysieren und besinnen im Vorfeld einer Existenzgründung. Neben einer trag- und zukunftsfähigen Geschäftsidee hängt bei einer Existenzgründung alles von einer oder einigen wenigen Personen ab. Neben den immateriellen Werten des Unternehmens rücken damit gleichermaßen persönliche Eigenschaften und Fähig-keiten, d.h. spezifische Personalfaktoren in das Blickfeld einer Existenz-gründung.

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Start-up

Jedes intensive Nachdenken und Analysieren im Vorfeld oder der Startphase einer Existenzgründung bringt allein für sich betrachtet bereits Vorteile. Zu den vielleicht größten zählt, dass alle möglichen Fehler und Risiken, die noch gewissermaßen während der Existenzgründung auf Papier erkannt werden, mögliche Schäden und Gefahren in der realen Praxis verhindern helfen. Der Existenzgründer wird mehr oder weniger direkt dazu gezwungen, sich über dynamische Wirkungs-beziehungen zwischen seiner Person und der Geschäftsidee Klarheit zu verschaffen. Auch wäre dies nochmals eine Gelegenheit, an Konzepten und Planungen zu feilen und sie möglichst krisenfest und zukunftssicher zu gestalten.

Kreditnahme

Zu geldwerten Vorteilen kann die beschriebene Vorgehens-weise immer dann beitragen, wenn es um Geld geht, das sich der Existenzgründer von anderen leihen möchte. Je besser der Existenzgründer für Kreditgespräche gerüstet ist umso selbstbewusster kann er verhandeln und umso sicherer auftreten, da er sich auch für ansonsten manchmal als unangenehm oder privat empfundene Fragen zu seiner Person gut vorbereitet weiß.

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Krisenfeste Kompetenzen

Zu den vielleicht größten Vorteilen einer solchen Vorgehensweise zählt, dass alle möglichen Fehler und Risiken, die noch gewisser-maßen während der Existenzgründung auf Papier erkannt werden, mögliche Schäden und Gefahren in der realen Praxis verhindern helfen. Der Existenzgründer wird mehr oder weniger direkt dazu gezwungen, sich über dynamischen Wirkungs-beziehungen zwischen seiner Person und der Geschäftsidee Klarheit zu verschaffen. Auch wäre dies nochmals eine Gelegenheit, an Konzepten und Planungen zu feilen und sie möglichst krisenfest zu gestalten.

Unternehmensgedächtnis

In vielen Mitarbeiterköpfen gespeichertes Wissen

Szenarioanalyse

Bilder einer möglichen, daten-mässig noch ungewissen Zukunft

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Bewerberstrategie

Zielgenaue Ausrichtung der Wissensstärken auf Markt-lücken

Achtung Zeitfaktor !

Wenn bei der Nutzung von Wissen zu viel an Zeit verloren geht, kann es vielleicht schon zu spät sein

Leitbild

Fahrplan konkretes Handeln 

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ABC-Analyse

ist eine universelle Methode, mit der für eine Vielzahl von Planungs-, Kontroll- und Analyseaufgaben sinnvolle Schwerpunkte ermittelt werden können.

Kontakte

Face-to-Face ist ein oft unverzichtbarer Kommuni-kationsweg

Geschäftsplanung

Interessiert mehr das Morgen und Übermorgen als das gestern Gewesene

Customer Relation Management

Das Wissen um Kunden wird sukzessive segmentbezogen erweitert

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Zielmärkte

Customer Relation Management ist der unternehmensweit praktizierte Ansatz, das Kaufverhalten durch kontinuierliche Interaktion nachhaltig zu verstehen und zu beeinflussen, mit dem Ziel: Kundengewinnung, Kunden-bindung und Kundenrentabilität nachhaltig verbessern. Die Segmentierung eines Zielmarktes, d.h. die genaue Definition und Abgrenzung des marktlichen Aktionsfeldes gehören damit zu den mit am wichtigsten Planungsobjekten.

Wissen um Kunden

Customer Relation Management ist eine adäquate Methode zur Sichtbarmachung von Differenzierungs-merkmalen im Wettbewerb und trägt dazu bei, die Kundenbindung zu erhöhen. Das Wissen um Kunden wird sukzessive erweitert mit der Folge, dass weitere Aktionen zielgerichteter und erfolg-versprechender entwickelt werden können.  

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Knowledge Discovery

in dieser Phase geht es primär darum, analytische Verfahren zur Zielkundenidentifizierung, zur Kundensegmentierung, zum Aufbau von Vorhersage- bzw. Scoringmodellen zu implementieren.

Entwicklung von Marktplänen

in der Planungsphase werden dezidierte Produkt-/Markt-Kombinationen an unter-schiedliche Zielgruppen und diverse Kanäle adressiert.  

Ausführung und Monitoring von Aktionsplänen

hier werden die geplanten Strategien der Neukunden-gewinnung oder der Kunden-bindung ausgeführt, in ihrer Wirkung beobachtet und durch flankierende Maß-nahmen gesteuert.

Analyse und Verfeinerung der Vorgehensweise

hier erfolgt die Analyse des Feedbacks und die Anpassung der Angebote an die unterschiedlichen Ziel-gruppen. Iterativ wird so das Wissen zur Generierung erfolgreicher Strategien mit dem Ziel zur Ausschöpfung profitabler Potenziale vergrößert.

Segmentierung

Die Aufgabe der Segmen-tierung ist die Bildung von Zielgruppen mit einer weit-gehend homogenen Problem-landschaft, weitgehend homo-genen Nutzenvorstellungen, Auflösung heterogener Kundenstrukturen d.h. Zerlegung des Marktes in homogene Kundengruppen.

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Vorrangiges Ziel für die Segmentierung

 mit maßgeschneiderten Konzepten für das Unter-nehmen attraktive Potenziale erobern, durch die Zusammenfassung eines homogenen Absatz- und Leistungsprogramms für speziell definierte und abgegrenzte Geschäftsfelder Planungsbereiche transpa-renter und differenzierter steuerbar gestalten.

Makro oder Mikro

Während in der Makro-segmentierung eine strategisch relevante Auswahl des zu bearbeitenden Marktaus-schnitts (Zielgruppe) getroffen wird, wird mit Hilfe der Mikrosegmentierung festge-legt, welche Zielpersonen innerhalb der vorher definierten Zielgruppe angesprochen werden sollen. Märkte sind keine monolithischen Blöcke, sondern bestehen aus einer Vielzahl von getrennten Segmenten. Es kommt darauf an, dass ein Unternehmen in seinen eigenen Marktseg-menten über genügend Ressourcen und Potenziale verfügt, um erfolgreich sein zu können.

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Von Jörg Becker im Online-Verlag www.xinxii.de

Reaktionszeiten

Sind diese zu lang, besteht die Gefahr, an den Markt-realitäten vorbei zu steuern

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Vertikale Leistungsgemeinschaften

Das Projekt-Unternehmen erwartet von Lieferanten nicht mehr nur nackte Produkte. Es gilt vielmehr, die einzelnen Leistungskomponenten für den Kunden derart zu kombinieren, dass die Gesamtleistung sowohl den Ansprüchen des Kunden genügt als auch wirtschaftlich erbracht wird. Es entstehen langfristige vertikale Leistungsgemein-schaften, die als Wert-schöpfungspartner in Konkurrenz zu anderen Partnerschaften treten. Durch eine Verflechtung der Wertketten werden Schnitt-stellenprobleme minimiert und Aufgaben zwischen den Unternehmen koordiniert. Dies kann große Integrations- und Synergiepotentiale bewirken.

Outsourcingstrategien

und Partnerschaften werden nur mit Lieferanten mit ausreichendem Leistungsver-mögen eingegangen. Beide Seiten agieren als eine strategische Allianz, um Wettbewerbsvorteile im Systemwettbewerb zu realisieren. Gefragt ist partnerschaftliches Handeln: Marktpotentiale können gemeinsam ausgeschöpft werden. Dies erfordert eine Denkweise, die durch den Aufbau einer gemeinsamen Vertrauensbasis gekenn-zeichnet wird.

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Kooperationen

bedürfen der ständigen Ausschöpfung von Rationali-sierungspotentialen und Möglich-keiten der Leistungsverbesserung sowie einer durchgehenden Erhaltung der Funktionstüchtig-keit.

Kundenscoring

mit Risiko- und Prognose-merkmalen. Wenn das Wechselverhalten rechtzeitig erkannt wird, kann auch noch gegengesteuert werden Die Ermittlung der Abwanderungs-wahrscheinlichkeit beant-wortet noch nicht warum der Kunde wechseln möchte oder ob der Kunde gehalten werden sollte oder nicht. Neben dem Maß für die Loyalität muß deshalb auch die Attraktivität des Kunden bewertet werden.

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Customer Retention

 Beispielsweise kann mit Hilfe der logistischen Regressions-analyse der Zusammenhang zwischen einer abhängigen und mehreren unabhängigen Variablen modelliert werden. Letztere sind Indikatoren aus dem Kaufverhalten, die den bevorstehenden Wechsel anzeigen. Abhängige Variable ist beispiels die Wechselwahrscheinlichkeit mit einer Werteskala zwischen 0 und 1. Liegt der Score nahe bei 1 ist es sehr wahrscheinlich, dass die zugehörigen Kunden die Bank wechseln werden. Ein aus der Historie gewonnenes Modell kann überprüft werden, indem für einen bereits abgelaufenen Zeitraum eine Prognose erstellt wird und diese Vorhersage dann mit den tatsächlichen Kundenab-gängen verglichen wird. Vor dem Hintergrund eines umfassenden Konzeptes für die praktische Anwendung von Wissensbilanzen vgl. hierzu u.a. Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer – Kapital der Kundenbeziehung, ISBN 9783837051773.

Cross-Selling-Rate

Korreliert die Abnahme der Cross-Sellig-Rate tatsächlich mit dem Wechsel, so kann das Informationssystem diesen Indikator beobachten und beim Überschreiten gewisser Schwellwerte Meldungen ausgeben. Data Mining ermittelt hierbei also aus historischem Verhalten Informationen, wann ein Kunde zur Abwanderung neigt und hilft, bei heutigen Kunden entsprechende Absichten zu prognostizieren. Das Data Mining System liefert die hierfür benötigten Informationen, indem die abgewanderten Kunden analysiert und ihr Profil und Verhaltensmuster mit den bestehenden Kunden verglichen wird. Daraus kann ein Gefährungspotenzial bei Kunden mit vergleichbaren Strukturen erkannt werden. Im Rahmen der Kundenbewertung lässt sich mit Application-Scoring, Attrition-Scoring und Credit-Scoring prüfen, für welche Angebote ein Kunde überhaupt in Frage kommt und ob sich erste Hinweise dafür erkennen lassen, dass sich eine Kundenbeziehung aufzulösen droht. Oder wie die Zahlungsfähigkeit und Zahlungsweise eines Kunden zu bewerten ist. Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer, ISBN 9783837051773.

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Attrition-Scoring

Mit Hilfe des Attrition-Scoring-Modells wird innerhalb der Kundendatenbank nach Risiken gefahndet, die einen bevorstehenden Verlust eines Kunden signalisieren. Credit-Scoring-Modelle dienen anhand von Risikomerkmalen zur Prognose von Kreditrisikowahrscheinlichkeiten: nach einer Faustregel kann ein Forderungsausfall den Ertrag von bis zu zehn guten Neukunden kosten. Mit diesem Verfahren können deshalb alle zum Zeitpunkt der Risikobewertung verfügbaren Daten hinsichtlich der Forderungsausfälle und der normalen Zahler miteinander verglichen werden, um daraus risikorelevante Merkmale herauszufiltern. Analysiert werden beispielsweise die Forderungsausfälle unter den Neukunden der letzten zwölf Monate sowie Stichproben der normalen Zahlen desselben Zeitraums.

Wissensmilieu

Begünstigt einen höheren Anteil junger Industrien, die meist innovativer agieren als reife Industrien

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Standortwahl

Kaum ein Standort kann alles für alle bieten

Humankapital

ist im Besitz der betreffenden Person und verlässt mit ihr das Unternehmen. D.h. das spezifische Wissen eines Unternehmens ist zu einem bedeutenden Teil in Köpfen gespeichert. Je wissens-intensiver die Leistungen des Unternehmens sind, um größer ist die Bedeutung dieses in Köpfen gespeicherten Wissens.

Prognosen

Es gibt nicht "die" Zukunft, sondern mehrere Zukünfte, mit denen zu rechnen ist

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Reaktiv oder proaktiv

Die Spanne für eine Veränderung der Organisations- und Informationsstrukturen mit der Optimierung betrieblicher Leistungs-, Wertschöpfungs- und Informationsketten reicht dabei von eher reaktiv orientierten, bis hin zu radikal proaktiv orientieren Vorgehensweisen. Jedes Unternehmen muss daher die am besten geeignete Balance zwischen tiefgreifenden Veränderungen auf der Basis eines Business Process Engineering einerseits sowie kontinuierlichen Veränderungen in kleinen Schritten andererseits herausfinden.

Wettbewerbsvorteil

Bietet Management von Faktoren, die Wissens-fähigkeit bestimmen

Benchmarking

Misst Performance zur Unter-stützung Best-Practice-Verfahren

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Unternehmensstrategie

Beschreibt zukünftige Aktionen: Einhaltung der Reihenfolge Ist-Ziel-Weg-Erfolg beachten

Zukunftsplanung

Wie die Zukunft aussehen wird, kann keine Methode objektiv feststellen, denn die Zukunft wird erst gestaltet

Portfolioanalyse

Verknüpfung operative und strategische Planung

Mitarbeiterbefragung

als Wissensbilanz-Seismo-graph: dem Betriebsklima auf die Spur kommen, Andocken am Gerüst der Wissensbilanz,  Marktforschung beim Kunden „Mitarbeiter“, Mitarbeiter-befragung im Potenzial-Portfolio

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Zulieferbeziehungen.

Durch langfristige Zusammen-arbeit wird eine produktions-synchrone Beschaffung mög-lich. Auf der Basis differenzierter strategischer Be-schaffungsplanungen können Hersteller und ausgewählte Lieferanten gemeinsame Zielsetzungen erarbeiten und die künftige Kooperation präzisieren. Gemeinsame Gestaltungsbereiche sind der Direktabruf und die gemein-same Bestandssteuerung sowie die evtl. Ansiedlung des Zulieferers in der Nähe des Herstellerwerkes. Zur Just-in-time-Anlieferung ist hinsichtlich des Material- und Informationsflusses ein übergreifendes logistisches Konzept mit integrierten Logistikketten erforderlich.

Total Quality Management

Langfristige Zusammenarbeit bedeutet: gemeinsames Qualitäts- und Kosten-management. gemeinsame Realisierung von Rationa-lisierungspotentialen, weniger Änderungen nach dem Serienanlauf, Parallelisierung und Beschleunigung von Prozessen, Abstimmung und Flexibilisierung von Abnahmemengen, Bereit-stellung ausgefeilter logistischer Dienstleistungen nach Maßgabe des     vom Hersteller gewünschten Lieferservice. Der Ansatz des Total Quality Management bezieht sich insbesondere auf die Schnittstellen in der Wertschöpfungskette. Ziel ist es, strenge Qualitätskontrollen nicht nachträglich bei Liefereingang vorzunehmen, sondern die Zulieferer im Sinne einer präventiven Qualitätssicherung bezügl. Qualitätspotentialen und Prozesssicherheit in Richtung einer Null-Fehler-Strategie frühzeitig zu unterstützen und zu fördern. Die Qualitätsverantwortung soll möglichst dezentral vor Ort während des Produktionsprozesses beim Zulieferer wahrgenommen werden. Zur Realisierung bestmöglicher Qualitäts- und Prozessfähigkeit gehört die Einbindung der Lieferanten in die Analyse und die Behebung von Fehlerursachen.

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Wettbewerb um Kunden

spielt sich nicht mehr zwischen direkten Konkurrenten, sondern in einem System-wettbewerb zwischen Wertschöpfungspartnerschaften ab. Innerhalb der einzelnen Wertschöpfungsketten geht es deshalb um eine optimale Arbeitsteilung zwischen den Gliedern, also um verbesserte Zulieferer-Abnehmer-Bezieh-ungen. Die Trends in der Beschaffung zeigen Parallelen zu den Anstrengungen des Marketing in den Bereichen des Key Account Manage-ment. Die Beschaffung wird zum wichtigen strategischen Erfolgsbereich, der die Unternehmensstrategie und das Unternehmensergebnis maßgeblich prägt. Vgl. Becker, Jörg: Change Management und Wissens-bilanz ISBN 9783837094190.

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Ziel des Zuliefermarketings

muss es sein, die eigene Leistung für den Kunden derart zu gestalten, dass dieser sie gegenüber Konkurrenz-angeboten nicht nur vorzieht, sondern auch zu einer langfristigen Zusammenarbeit bereit ist. Unterschiedliche Marketingkonzepte bieten Ansatzpunkte für ein konstruktives Zuliefer-marketing. Die Unternehm-ungen erwarten von den Zulieferern nicht mehr nur nackte Produkte. Dienst-leistungen sind wichtige Bestandteile des Kundennutzens. Leistungs-systeme kombinieren beide Angebotsdimensionen und bieten dem Kunden eine integrierte Lösung für seine spezifischen Probleme. Es entstehen langfristige vertikale Leistungsgemeinschaften, in denen die Aufgaben neu definiert und zum Vorteil für alle Beteiligten verteilt werden. Beide Unternehmungen einigen sich auf eine langfristige Kooperation und treten als Wertschöpf-ungspartner in Konkurrenz zu anderen Partnerschaften. Vgl. Becker, Jörg, Wissensbilanz und Geschäftsplanung, ISBN 9783837075649

Impact Matrix

Reduktion auf das Wesentliche

Globalisierung

Verschärft die Kluft zwischen Metropolen und mittelgroßen Standorten

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Informationen Wissensbilanz

für die Wissensbilanz selek-tieren. Ganzheitliche Sicht auf Märkte, Zielgruppen und Kunden. Der Zusammenhang zwischen Wettbewerbs-vorteilen und Informationen nimmt beständig zu: die Entwicklung hin zur Informationsgesellschaft sorgt nicht nur für partielle Veränderungen, sondern kündigt bereits die künftige Gesellschaft an. Insbesondere kommt es darauf an, Informationsverarbeitungs-kapazitäten über die Wissensgenerierung bis hin zur Innovation für wettbewerbs-relevante Informationen über Kunden und Fähigkeiten des eigenen Unternehmens zu nutzen.

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Entscheidungsrelevant

Zur erfolgreichen Umsetzung seiner Ziele braucht das Unternehmen steuerungs-relevante Informationen, die aus umfangreichen Daten-beständen präzise und übersichtlich herausgearbeitet werden müssen. Eine u.U. nach innen gewendete Sichtperspektive der dispo-sitiven IV-Systeme muss zu einer ganzheitlichen Sicht mit Blick auf den Wandel von Märkten, Zielgruppen und Bedarfshaltungen von Kunden erweitert werden. Entschei-dungsrelevante Marktinfor-mationen herausfiltern: Wettbewerbsvorteile lassen sich vor allem dadurch erzielen, dass das Unternehmen die Gesamtheit aller potentiellen Kunden systematisch kennenlernt, ihre Eigenschaften und besonderen Merkmale, ihre Bedürfnisse, Gewohnheiten und ihre Wünsche.

Verknüpfung Daten

Im Informationssystem können Daten multivariat verknüpft werden, d.h. miteinander verglichen und mit qualifizierten Zusatzinforma-tionen angereichert werden. Mit Hilfe von kunden-spezifischen Bewertungsziffern können -beispielsweise zur Neukundengewinnung, zur Kundenaktivierung oder -reaktivierung- die besten Zielgruppen selektiert und die hierfür geeigneten Aktivitäten eingeleitet werden. Weitere Wettbewerbsvorteile können durch Anwendungen wie z.B. Marktpotentialanalysen, Marktdurchdringungsanalysen, Standortbewertungen, Vertriebsgebietoptimierungen oder die Bestimmung von Vetriebsgebiet-Reichweiten realisiert werden. Mit diesem Wissen lassen sich auch Entscheidungen zielgenauer und kostengünstiger treffen., d.h. der Customer-Value besser steuern. Vgl. hierzu auch Jörg Becker: Wissens-bilanz mit Kundenbarometer, ISBN 978-3-8370-5177-3.

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Marktanalysen

Aus Marktanalysen Wissen gewinnen: Im Wege der Sekundärforschung (Desk-Research) werden die benötigten Informationen über die Verwertung von bereits vorhandenem Material (z.B. betriebsinterne Daten, amtliche Statistiken, Veröffentlichungen aus Verbänden) beschafft. Die Primärforschung, d.h. eine Umfrageforschung kommt dort zur Anwendung, wo die Sekundärquellen zur Deckung des Informationsbedarfs nicht mehr ausreichen. Zu den Instrumenten der Konsumenten-forschung zählen Produkttests (Kauf- bzw. Verbrauchsintensitäten), Wer-bepretests (Verbrauchs- bzw. Verwendungsgewohnheiten), Werbe-spottests (Anschaffungsabsichten), Copy-Tests (Markentreue vs. Markenwechsel), Einstellungen (Markenbekanntheit und Marken-präferenz), Reichweitenermittlungen (Marken- bzw. Firmen-Images), Greiftests (Produkterwartung und -bewertung). Bei Erhebungen wird in der Regel nicht das Total der Grundgesamtheit, sondern nur ein nach bestimmten Verfahren ausgewählter repräsentativer Teil befragt: eine Stichprobe liegt vor, wenn die ausgewählte Gruppe innerhalb bestimmter Grenzen einen Schluss auf die Gesamtheit (z.B. Konsumverhalten der Bevölkerung) zulässt. Vgl. zu grundsätzlichen Maßnahmenpotenzialen u.a. Jörg Becker: Wissensbilanz und Geschäftsplanung, ISBN 978-3-8370-7564-9.

Ideenmanagement

Neue Ideen entstehen nicht aus dem Nichts, vielmehr wird Neues erst aus einer überraschenden Kombina-tion des Alten inspiriert

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Kostenmanagement

Kosten nicht nur berechnen, sondern auch beeinflussen

Balanced Scorecard

Umsetzungsorientiertes Steuerungsinstrument mit gleichzeitigem Strategie-Check

Wertmanagement

Jede Investition muss mindestens den Ertrag bringen wie eine markt-übliche Verzinsung des eingesetzten Kapitals

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KMU

Sind oft beweglicher und bringen für Innovations-aktivitäten des Standortes Vorteile

Strategisches Denken

weckt auch das Denken in Alternativen. Der Strategie-Check soll dabei Hilfestellung bieten, diese zu erkennen und mit ihren Potenzialen auszuloten.

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Unternehmensgedächtnis

Da der Rohstoff „Wissen“ zum wertvollsten gehört, was ein Unternehmen besitzt, muss dieser auch mit seinen strategischen Inhalten identifiziert und ausgeschöpft werden. Dabei gelingen wirksame Strategien besonders dann, wenn ihre Wurzeln im „Unternehmens-Gedächtnis“ fest verankert sind.

Konzepte

Auslöser für Konzepte wie das der Balanced Scorecard und das der Wissensbilanz waren u.a.: Kritik an den klassischen Messgrößensystemen, d.h. Steuerungskennzahlen aus dem Rechnungswesen domi-nieren gegenüber kunden-fokussierten, nichtfinanziellen Steuerungsgrößen. Kritik an Steuerungsrelevanz des Berichtswesens, d.h. Detail-Daten bezügl. Rendite, Umsatz, Kosten, Marktanteil u.a. liefern zu wenig entschei-dungsrelevante Führungs-informationen zu den Ursachen dieser Entwick-lungen, zu dem Zusammen-hang mit der Umsetzung strategischer Zielsetzungen. Kritik an Länge und Transparenz der Planungs-prozesses.

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Nicht-finanzelle Meßgrößen

Die Einführung der Balanced Scorecard und Wissensbilanz kann zur Verkürzung und Übersichtlichkeit der Planungs-prozesse beitragen. Kritik an der externen Berichter-stattung: Portfolio-Manager verwenden für ihre Investment- und Desinvestment-Entschei-dungen in immer stärkeren Maß auch nicht-finanzielle Meßgrößen. Auch dieser Anforderung kommt das BSC- und Wissensbilanz-Konzept entgegen.

BSC und Wissensbilanz

Erst die Verzahnung der Balanced Scorecard und Wissensbilanz mit den Prozessen bezügl. Planung, Ergebniskontrolle, erfolgs-bezogene Vergütung u.a. machen diese Instrumente zu einem strategischen Managementsystem. Balanced Scorecard und Wissensbilanz bedeuten zugleich auch immer eine intensive Kommunikation, um einen strategischen Fokus zu erreichen. Die Balanced Scorecard und ergänzend hierzu die Wissensbilanz hätten allein schon dadurch ihre Daseinsberechtigung, wenn durch sie im Unternehmen Klarheit und Einigkeit über die zu verfolgenden Strategien erreicht würde.

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Scorecards

Scorecards sind ein Instru-ment, das bei der Ausrichtung der Ressourcen auf die Erreichung bestimmter Ziele helfen soll. Ein Balanced-Scorecard-Wissensbilanz-Management-System erlaubt es Unternehmen, solche strategischen Ziele zu erkennen und zu erreichen. Ein solches Planungssystem ermöglicht außerdem die langfristige Erfolgskontrolle der angewandten Strategie. Um eine Messlatte zu haben, muss das Unternehmen vor der Implementierung eines Balanced-Scorecard-Wissensbilanz-Systems erst seine zu erreichenden Ziele definieren und die dafür notwendigen Mittel und Maßnahmen festlegen. Die Performance wird dann über einen längeren Zeitraum an diesen Parametern gemessen, d.h. Daten werden gesammelt, analysiert und die Resultate in entscheidungsrelevanter Form präsentiert.

Unternehmensziele

Müssen greifbar, meßbar, nachvollziehbar, überprüfbar sein

One-Stop-Agency

Bietet einem Unternehmen alle Dienstleistungen an einer Stelle

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Chefsache

Wissensmanagement ist Chefsache. Ungenutztes Wissen ist totes Kapital

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Alternative Bewerbungs- und

Beurteilungswerkzeuge

Im Rahmen von Bewerbungen ist das Intellektuelle Kapital das Wichtigste, auf das eine Einzelperson ihre Vermarktung aufbauen kann.

Information Age

Am Beginn eines „Information Age“ gilt für Relationship Marketing die Formel: „Company Business = IT Business“.

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Wertschöpfungskette

Wenn die Prozesse der Wertschöpfungsstufen nicht aufeinander abgestimmt sind, kommt es zum berüchtigten „Peitscheneffekt“: der Ver-braucher hält den Griff der sich wie eine Peitsche verhaltenden Supply Chain; durch eine leichte Bewegung mit dem Handgelenk schleudert er die Wertschöpfungskette vom Handel bis zum Rohstoff-produzenten durch die Luft.

Changemanagement 

es genügt nicht, nur besser zu sein. Der Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg ist die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln

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Varianten und Typen

Im Zusammenhang mit der Varianten- und Typen-explosion bei den Endprodukten werden die Zulieferprogramme immer umfänglicher und komplexer. Um Komplexität zu vermindern, müssen Hersteller stärker auf bereichsüber-greifende und damit prozessorientierte Zusammen-arbeit mit ausgewählten Lieferanten setzen, um so die Gesamtkosten zu senken und die Problemlösung aus einer Hand zu erhalten. Schließlich bildet das große Know-how der Zulieferer einen Teil des erforderlichen Erfolgspoten-tials, auf das Hersteller angewiesen sind, um leistungsfähig zu bleiben.

Kostentreiber identifizieren

Ziel für ein Kosten-management ist es, Kosten nicht zur berechnen, sondern sie auch zu beeinflussen

Kostentransparenz

Zum Erreichen von mehr Kostentransparenz müssen insbesondere im Rahmen des Gemeinkostenmanagements die indirekten Kosten aktiv überwacht und gesteuert werden. Als Instrumente werden hierfür u.a. gesamtheitlich eingesetzt: Prozess-kostenrechnung, Zielkosten-rechnung, Benchmarking, Lebenszyklus-kostenrechnung, strategisches Kostenmanagement.

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Produktkalkulation

Engere Handlungsspielräume bei der Preispolitik erfordern die Verbesserung der Produktkalkulation, d.h. Gemeinkosten müssen verur-sachungsgerechter verrechnet werden, zusätzliche Ratio-nalisierungspotentiale durch kostenrechnerische Durch-dringung aufgespürt werden.

Prozessorientierte Systeme

rechnen die Kosten direkt den Produkten und Kunden zu, für die diese Prozesse geleistet werden. Dabei sind Prozessoptimierung und Prozesskostenrechnung eng miteinander verzahnt.

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Prozessoptimierung

Sollen nicht nur ineffiziente Prozessabläufe festge-schrieben werden, darf nicht nur von gegebenen Prozess-bedingungen ausgegangen werden, sondern vorgeschaltet werden muss eine Prozessoptimierung in Form bereichsübergreifend detaillierter Aufgabenanalysen und Arbeitsablaufanalysen.

Prozesskostenrechnung

Um Entscheidungen zur Verbesserung von Prozessen treffen zu können, werden Kriterien zur Beurteilung der bisherigen und hierzu alternativen Verfahren benötigt. D.h. Prozess-optimierung ist ohne eine Prozesskostenrechnung nur schwer vorstellbar.

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Lieferantenanalyse –

Zubringer für Wissensbilanzen. Ein grundsätzliches Merkmal der Lieferantenanalyse ist es, zunächst eine Gesamtmarkt-erfassung durchzuführen. Lieferantenanalyse ist ein Instrument des Controlling, mit dessen Hilfe die Anforde-rungen des Unternehmens einerseits und die möglichen Lieferquellen andererseits hin-sichtlich Qualität, Beschaff-ungsmenge, Preis, Ort des Verbrauchs und Zeit des Verbrauchs der benötigten Güter und Dienstleistungen aufeinander abgestimmt werden können. Ziel der Analyse ist es, die für die spezifischen Erfor-dernisse des Unter-nehmens optimalen Lieferanten ausfindig zu machen.

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Lieferantenauswahl

Verbesserungspotentiale können mit einer gezielten Lieferantenauswahl ausge-schöpft werden. Sie sollte nach eindeutigen Kriterien systematisch vorgenommen werden. TBM/TQM: jeder Lieferant wird periodisch nach Qualitätsniveau, Lieferzeit, Liefertreue, Fehlerkosten beurteilt. Preis/Umsatz: die Preisentwicklung wird auf-grund von Erfahrungswerten für Hauptprodukte verfolgt und bewertet. Entwicklungs-potential: jedes Unternehmen besitzt ein Potential für Reduktion der Durchlaufzeit, Rationalisierung, Produkt-entwicklung und Willen zur Veränderung. Dies ist ein Maßstab für die Attraktivität des Kooperationspartners. Bonität: Lieferanten mit einer effizienten Organisation und einer hohen Rentabilität werden bevorzugt. Für eine hinreichend fundierte Liefe-rantenanalyse ist es erforderlich, die Gesamtheit der oben genannten Bestimmungsfaktoren in die Entscheidungsfindung einzu-beziehen, wobei allerdings branchenbezogen große Unterschiede in der Bedeutung der jeweiligen Faktoren zu beobachten sind. Vgl. auch Becker, Jörg: Management-Cockpit der Wissensbilanz, ISBN 9783837046540.

Beschaffungsmarktforschung

Wegen der starken Differenzierung der Leistungsfähigkeit alternativ zur Verfügung stehender Transportmittel für die Beförderung von Massengütern hinsichtlich Frachttarif, Lagerraum, Schnelligkeit und Transportrisiken ergibt sich für die Beschaffungsmarktforschung die Aufgabe, den Beschaffungsort zu ermitteln, der den kosten- und leistungsoptimalen Transport-mitteleinsatz ermöglicht. Es werden alle Lieferanten ermittelt, die aus ökonomisch-rationaler Sicht zum Kreis der potentiellen Lieferanten des Unternehmens zu zählen sind. Die Lieferantenanalyse liefert insoweit ein komplettes Bild des Gesamtangebotes sowohl in quantitativer (Menge, Preis, Angebotsort) als auch in qualitativer und zeitlicher Hinsicht. Um aus diesem Gesamtangebot der möglichen Lieferanten diejenigen zu isolieren, die nach technischer und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit die unternehmens-spezifischen Anforderungen am besten erfüllen, muss in einem weiteren Schritt ein entsprechender Auswahlprozessstattfinden. Vgl. Becker, J.: Strategie-Check, ISBN 9783837073058, Vgl. Becker, Jörg: Change Management und Wissensbilanz ISBN 9783837094190.

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Profilanalyse

Eine Profilanalyse macht deutlich, welche Minimal-anforderungen die Unter-nehmung z.B. an die Produkteigenschaften, den Lieferservice, die maximale Liefermenge, die Transport-kosten oder an andere Kriterien stellt und zeigt auf übersichtliche Weise, welche Lieferanten diese Profil-anforderungen erfüllen. Man erhält eine strukturierte Auflistung aller für die jeweilige Entscheidung wichtigen Merkmale. Verbindet man die Felder mit den jeweiligen Wertzu-weisungen durch Linien miteinander, so entsteht für jeden potentiellen Lieferanten eine Profilkurve. Vgl. auch Becker, Jörg: Data Mining als Wissensbilanz-Zubringer, ISBN 9783837021639.

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Entscheidungsunterstützung

Die Ziele sind Kosten-informationen für Entschei-dungen über die Prozess-abläufe und -strukturen liefern, kosten-mäßige Auswirkungen von Maßnahmen zur Prozess-optimierung     quantifizieren, mehr Kostentransparenz in Bezug auf innerbetriebliche Prozesse erreichen, Input-/Output-Beziehungen der Prozesse ermitteln, Kalku-lation vereinfachen, Genauig-keit der Kalkulation erhöhen, Kosteninformationen für Sorti-ments-/Produktpolitik-Ent-scheidungen     bereitstellen.

Personalwirtschaftliche Problemstellungen.

Personalcontrolling überträgt als ein integriertes Planungs-, Informations- und Kontroll-system die Controllingidee auf die Personalfunktion. Auf der operativen Ebene orientiert sich das Personalcontrolling an Zielen, d.h. Planung und Ermittlung von personalwirt-schaftlichen Kenngrößen, Kontrolle als Soll-Ist-Vergleich, Abweichungs -analyse, Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen u.a.

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Personalcontrolling als Berichtswesen.

Nur wer seinen Standort kennt, kann über den richtigen Weg zum Ziel entscheiden. So gelangt man beispielsweise über eine Entgelt-Aufwands-Rechnung mittels Kennzahlen-Systemen zu Aussagen über die pro geleisteter Arbeits-stunde gezahlten Entgelte. Über einen kostenanalytischen Ansatz kann untersucht werden, welche Elemente der Entgeltkosten es gibt und wie diese zusammenwirken. Die Einflussgrößen-Modelle, die z.B. nach Mengen-, Preis- und Struktureffekten diffe-renzieren, sind unentbehrliche Grundlagen für Planungs-rechnungen. Die Kontrolle im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs ist eine Teilphase im Steuerungsprozess. Hier steht nicht die formale Richtigkeit, sondern die Erreichung inhaltlicher Ziele im Vorder-grund. Folgende Kontroll-aufgaben sind im Entgeltbereich wichtig: sind Sonderzahlungen wie z.B. Erfolgsprämien auch tatsäch-lich dahin geflossen, wo die Leistung entsprechend war ? Entsprechen Funktions- und Stellenprofile sowie deren Zuordnung der aktuellen betrieblichen Situation ? Werden Gehaltserhöhungs-Budgets eingehalten ?

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Personalwirtschaftliche Kennzahlen

Operative und strategische Aspekte des Personalcon-trolling werden im Rahmen eines umfassendes Kon-zeptes zur Wissensbilanz beschrieben von Becker, Jörg: Personalcontrolling mit Mitteln einer Personenbilanz – Vom Faktischen zum Taktischen, 2009, ISBN 9783839101773. Obwohl Kennzahlen auch im Personalbereich eine wichtige Planungs- und Entscheidungs-grundlage sind, müssen diese den individuellen Bedürfnissen des einzelnen Unternehmens allgemein sowie des DV-Bereiches speziell ent-sprechen. Mangelnde Konsistenz von Kennzahlen: die Verwendung mehrerer Kennzahlen in einem Kennzahlensystem darf keinen Widerspruch beinhalten. Sie sollten nur solche Größen zueinander in Beziehung setzen, zwischen denen ein nachweisbarer Zusammenhang besteht. Problem der Kennzahlen-Beeinflussbarkeit: Sie sollten zwischen direkt und indirekt kontrollierbaren Kennzahlen unterscheiden. Im ersten Fall kann ein Soll-Wert durch eine oder mehrere Aktionsvariable beeinflusst werden, während dies bei nur indirekt kontrollierbaren Kennzahlen nicht der Fall ist.

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Rohdaten

für die Erzeugung von Marketingwissen. Im Data Warehouse werden Unter-nehmensdaten aus verschiede-nen internen und externen Quellen zusammengezogen und bereinigt. Die für das Marketing relevanten Informationen sind oft nicht ohne weiteres verfügbar, sondern müssen erst aus den Rohdaten zusammengestellt und von Fehlern bereinigt werden. Setzt der Entscheidungsprozess im Marketing lediglich auf der vorhandenen Datengrundlage auf, besteht die Gefahr von falschen Analyseergebnisse oder von Diskussionen über die Herkunft und Gültigkeit der Daten. Oft bleiben viele der im Unternehmen vorhandenen Daten einfach deshalb ungenutzt, weil sie beispielsweise zu ein und derselben Person sowohl in der Datenbank der Marketingabteilung als auch in der Kundendatenbank abge-legt sind, beide Datenbanken aufgrund unterschiedlicher Aufgabestellungen aber unterschiedliche Informationen enthalten. Vgl. Jörg Becker: Data Mining als Wissensbilanz-Zubringer, ISBN 978-3-8370-2163-9

Marketingdaten

müssen einheitlich strukturiert und themenorientiert und aufgabenbezogen geordnet werden. Beispielsweise wird aus buchhalterischer Sicht ein Vorgang im Einkauf ganz anders verbucht als im Verkauf und so immer nur aus speziellen Sichtweisen betrachtet, die untereinander keine Verbindung besitzen. Ein Data Warehouse ermöglicht, diese Daten in einem gemeinsamen Kontext zu bringen und komplexe Zusammenhänge aufzuzeigen. Eine Data Warehouse-Lösung besteht aus zahlreichen Komponenten für Daten-erfassung, Datenmanagement und Datenauswertung, d.h. nur wenn alle Komponenten optimal aufeinander abge-stimmt sind, arbeiten sie reibungslos zusammen. Beim Einrichten eines Data Warehouse ist die Phase der Datenerfassung, das Bereinigen der Primärdaten zum Aufbau einer konsistenten Datenbasis sowie das Selektieren der wirklich relevanten Daten am aufwendigsten. Data Ware-housing ist kein einmaliges Projekt sondern ein evolutionärer Prozess, der je nach Fragestellung wie Zielgruppenmarketing, Ana-lyse der Kundenzufriedenheit oder welche Kundengruppen interessieren sich für welche Produkte? Oder in welcher Berufsgruppe konnten besonders ertragsreiche Verträge abgeschlossen werden ? Schritt für Schritt implementiert wird. Dabei wird in der ersten Stufe mit einem sogenannten „Rapid Warehousing“-Ansatz nur auf einem relativ kleinen Datenbestand aufgesetzt. Nach und nach werden immer mehr Daten in das Warehouse eingelagert, bis ein Zugriff auf alle Daten des Unternehmens möglich ist. Vgl. Jörg Becker: Management-Cockpit der Wissensbilanz, ISBN 9783837046540.

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Data-Warehouse-Systeme

stellen Decision Support thematisch und aufgaben-bezogen strukturiert zur Verfügung. Der Data Warehouse- Benutzer kann genau die Informationen herausholen, analysieren und aufbereiten, die er für seine spezifischen Aufgaben braucht. Da das Data Warehouse auf einer einzigen, konsistenten Datengrundlage aufbaut kann dies ohne mühsames Abgleichen der Daten geschehen, wenn beispielsweise ansonsten Vertriebsgebiete, Produkte oder Kundendaten in verschiedenen Datenbanken unterschiedlich kodiert sind. Vgl. Jörg Becker: Change Management und Wissens-bilanz, ISBN 9783837094190.

Segmentanalysen

liefern Hinweise für differen-zierte Marktstrategien. Mikro-geographische Daten als Raster für segmentspezifische Aktionen.Geographische Markt-Informationssysteme ermöglichen, Informationen zu Kunden, Produkten und Märkten in ihrem räumlichen Bezug zu analysieren. Beispielsweise kann der Abgleich von eigenen Kundendaten mit gespeicher-ten Informationen das aktuelle Kundenprofil weiter ergänzen.

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Kundenstrukturanalyse

Mit Hilfe einer Kunden-strukturanalyse auf Basis der in der Kunden-Database gespeicherten Adressen können mit Unterstützung mikrogeographischer Systeme u.a. Antworten auf Fragen gesucht werden wie beispielsweise: in welchen Gebieten des bundesweiten oder regionalen Marktes wurde das Potenzial über-/unterdurchschnittlich ausge-schöpft ? welche mikrogeo-graphischen Variablenkombi-nationen charakterisieren die bisherigen Kunden ? wo steht noch freies Potenzial zur Neukundengewinnung zur Verfügung ? anhand welcher Variablenkombinationen lassen sich unterschiedliche Kundengruppen voneinander unterscheiden ? wie groß ist das Cross-Selling-Potenzial innerhalb des Kundenbe-standes ? Im Zusammenhang mit Konzepten für eine Wissensbilanz finden sich ergänzende Ausführungen bei Becker, Jörg: Marketing-controlling und Wissensbilanz ISBN 978-3-8370-7132-0.

Datenvisualisierung

Bei der Visualisierung von Daten können beispielsweise thematische Karten verwendet werden, die spezielle Kenngrössen oder Daten-werte darstellen und damit Trends auf intuitive Weise erkennbar machen. Mit dem Schattieren der Karten durch unterschiedliche Farben, Linientypen oder Symbole können die betreffenden Datenwerte anschaulicher interpretierbar aufbereitet werden (beispielsweise für die Darstellung der Einkommens- und Altersstruktur in Postleitzahlbereichen). Neben rein raumbezogenen Merkma-len, z.B. Kaufkraft auf Strassenabschnittsebene, können in die mikrogeograph-ischen Systeme auch Scoring Modelle mit Merkmalen aus verschiedenen Quellen und Aggregationsebenen wie beispielsweise Personaldaten, Wohnsituation, haushalts-bezogene Daten oder Kaufkraft als mikrogeograph-ische Daten eingebunden werden. Im Zusammenhang mit Konzepten für eine Wissensbilanz finden sich ergänzende Ausführungen bei Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer ISBN 9783837051773.

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Segmentierungverfahren

Mit Hilfe von Segmentierungs-verfahren können die wichtigsten Kriterien und Stärken einzelner Geschäftsfelder herausgearbeitet werden. Analog lassen sich auch unterschiedliche Verkaufsstrategien entwickeln, d.h.: für jedes Segment können bestimmte Normstrategien unterlegt werden, nach denen unterschiedliche Vertriebsaktivitäten entwickelt werden. In Verbindung mit derart aufgebauten Segmenten lassen sich direkte Planungsvorgaben ableiten sowie Hinweise für differenzierte Marketingstrategien gewinnen.Die innerhalb eines Portfolios aufgezeigten Segmente sind Geschäftsfelder mit eigenen Chancen und Risiken und lassen sich daher auf Basis ihrer Gewinne, ihres Cash Flow oder ihres Potenzials individuell kennzeichnen. Auf der horizontalen Portfolio-Achse kann beispielsweise die relative Wettbewerbsposition des Segmentes angegeben werden, d.h. die Stellung relativ zum Wettbewerb. Auf der senkrechten Portfolio-Achse könnte die Marktattraktivität des Segmentes angegeben werden. Besondere Segmentierungspotenziale liegen darin, sich stärker mit den Gegebenheiten der Märkte auseinanderzusetzen anstatt ausschließlich aus der eigenen Anbieterwelt heraus zu agieren. Die Segmentierung muss dabei in einen regelmäßig zu durchlaufenden Regelkreis einmünden. Im Zusammenhang mit Konzepten für eine Wissensbilanz finden sich ergänzende Ausführungen bei Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kunden-barometer ISBN 9783837051773. 

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Strategieplanung

und Wissensmanagement. Strategisches Denken stärkt das Denken in Alternativen. In Verbindung mit einer Wissensbilanz können mit dem Strategie-Check Freiräume für neue, kreative Lösungswege gefunden werden. Der Strategie-Check bestimmt den „kritischen Weg“, denn wenn man nicht weiß, wohin man geht, landet man sehr leicht anderswo ! Unabhängig von Größe, Branche oder Geschäftsfeld muss sich ein Unternehmen mit den gleichen „3-W“-Fragen auseinander-setzen: Wo steht es heute ?Wo will es hin ?Wie kommt es dorthin ? Wichtig ist, diese Reihenfolge einzuhalten. Denn: erst wenn das Reiseziel genau feststeht, sollte eine Entscheidung über geeignete Transportmittel getroffen werden, mit denen man am besten dorthin gelangen kann. Für einen Strategie-Check sollen vor allem die ersten beiden dieser W-Fragen im Blickpunkt stehen.

Strategisches Denken

weckt auch das Denken in Alternativen. Der Strategie-Check soll dabei Hilfestellung bieten, diese zu erkennen und mit ihren Potenzialen auszuloten. Da der Rohstoff „Wissen“ zum wertvollsten gehört, was ein Unternehmen besitzt, muss dieser auch mit seinen strategischen Inhalten identifiziert und ausgeschöpft werden. Dabei gelingen wirksame Strategien beson-ders dann, wenn ihre Wurzeln im „Unternehmens-Gedächt-nis“ fest verankert sind. Vgl. Becker, Jörg: Strategie-Check und Wissensbilanz, ISBN 9783837073058

Wissensintensive

Einzelpunkt hierbei sind beispielsweise: Geschäftsum-feld für wissensintensive Märkte, Strategische Dimen-sion „Intellektuelles Kapital“, Gestaltungsfelder des Wissens-managements ausloten, Produkte mit „gefrorenem“ Wissen, Turning Knowledge into Cash, Strategiefrage: Ist Unternehmenswissen mess-bar ?, Strategischer Zukunfts-Rohstoff „Wissen“, Vision und Leitbild, Strategisches Gut „Wissen“, Strategie und Ziele, Bündelung Strategiefaktoren, Strategische Prozessfaktoren, Strategische Erfolgsfaktoren, Cluster Strategische Prozessfaktoren, GP-1: Leitbild - Unternehmens-strategie, GP-2: Management of Change, GP-3: Customer Relation Management, GP-4: Marketingcontrolling, Cluster Strategische Erfolgs-faktoren, GE-1: Image und Bekanntheitsgrad, GE-2: Marktattraktivität, Markt-position, GE-3: Entwicklungs-potenzial-Benchmarking, GE-4: Leistungsqualität,

Vgl. Becker, Jörg: Strategie-Check und Wissensbilanz, ISBN 9783837073058.

Cluster

Strategische Human-faktoren, HK-1: Unter-nehmerische Kompe-tenz, HK-2: Aus-, Weiterbildung, Fachquali-fikation, HK-3: Mitarbeiter-zufriedenheit, -motivation, HK-4: Wissens-management, -bilanzierung, Cluster Strategische Struktur-faktoren, SK-1: Informations-systeme, An-wendungen, SK-2: Planungs- und Controlling-Toolbox, SK-3: Frühwarn- und Risikokontrollsystem, SK-4: Standortfaktoren, Cluster Strategische Beziehungs-faktoren, BK-1: Kunden- und Lieferantenbeziehungen, BK-2: Unternehmenskommu-nikation, BK-3: Kompetenz-netzwerke, BK-4: Logistik-beziehungen,

Wissensbilanzen

sind weder bezüglich ihrer Erarbeitung noch bezüglich ihrer Auswertung und Handhabung dafür geeignet, sie Form etwa niedrigerer Tätigkeit an nachgeordnete Personen zu delegieren.