Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf
Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf

Standort-Check

Es gibt keine guten oder schlechten, sondern nur geeignete oder ungeeignete Standorte

Standanalyse Umfeld und
Rahmenbedingungen – Risiken und Chancen der Standortentwicklung –
Standortbeobachtung hinweg über administrative Grenzen – Bestandspflege und
Akquisition stärken

Kein Standort ist für sich eine Insel.

 

Mit der Beschreibung des Geschäftsumfeldes wird der Blick daher
über Standortgrenzen hinaus gelenkt.

 

Was dort vorgeht, beeinflusst die Entwicklungsmöglichkeiten und
-chancen des eigenen Standortes mindestens ebenso stark wie alles, was
innerhalb der Standortgrenzen selbst geschieht.

 


Im Vorfeld einer nachhaltig
angelegten Standortentwicklung sind u.a. folgende Fragen zu klären:

Welche Chancen und Risiken beeinflussen
das Geschehen am Standort ?

 

Welche aktuellen Entwicklungen im Geschäftsumfeld (z.B. neue Wettbewerber, neue
Technologien, neue Gesetze) gibt es ?


 

Wie sieht der Markt für potentielle Investoren aus ?

 

Anschauliches Beispiel dafür, dass der "6er im Lotto =
Gewinn einer Ansiedlung" selten direkt vor der eigenen Haustür zu finden sein dürfte.

 

Wie ist die Arbeitsmarktsituation des Standortes ?

Über welches Fachkräftepotential verfügt der Standort ?

 

Wie ist die Wettbewerbssituation im Vergleich mit anderen Standorten ? 

Welche Chancen gibt es, um sich im
globalen Wettbewerb zu positionieren ?

 

Welche Risiken liegen im
Geschäftsumfeld, die den Standort negativ beeinflussen können ?

 

Wie sind die technologischen Rahmenbedingungen ?

Gibt es politische Rahmenbedingungen, die beachtet werden müssen ? 

Wie sieht das soziale Umfeld am Standort aus ? 

Wie ist die aktuelle Konjunkturlage vor Ort ?

Aufgrund hoch entwickelter Logistiksysteme ist eine Bindung des
Standortes an Rohstoffquellen nicht mehr zwingend notwendig.


 

In der heutigen Dienstleistungsgesellschaft geht es vor allem um
Faktoren wie Qualifikation, Kompetenz, Verkehrs- und Infrastruktur.


   

Indikatoranalyse für Zielplanung

Mit Konzepten der Balanced Scorecard und Wissensbilanz soll ein ausgewogenes Verhältnis zwischen verschiedenen Zielprinzipien hergestellt werden. Neben der Formulierung von Strategien als Umsatz-, Marktanteils- und Ertragsziele müssen auch Finanzierungsziele wie Cash-Flow-Relationen, maximaler Verschuldungsgrad oder Kapitalumschlagswerte definiert werden. Die Finanzziele müssen flexibel an neue Gegebenheiten wie beispielsweise Beschäftigungsgrad, Zahlungsbedingungen, Preisänderungen u.a. angepasst werden.

   

  

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Rentabilität-Liquidität

Das Rentabilitätsziel bedeutet, soweit wie vertretbar (unter Umständen auch Nutzung von risikoreichen Leverage-Effekten), nur rentable Geschäfte zu machen. Das Liquiditätsziel hat als Finanzierungsgrundsatz bei der Gefährdung der Zahlungsfähigkeit absolute Priorität. Die Variabilität zielt auf Absicherung der Beweglichkeit (Elastizität, Dispositionsfreiheit) von Mittelherkunft und -verwendung. Das Finanzierungsprinzip der Sicherheit zielt auf Risikominimierung, Haftungsbeschränkung und Unabhängigkeit. Mit der Festlegung von Finanz- und Wachstumszielen ist die Aufgabe des strategischen Managements aber keineswegs schon abgeschlossen.

 

 

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Kennziffern

Mit Hilfe von Performance-Kennziffern der Balanced-Scorecard und Wissensbilanz wie Marktanteile, Mitarbeiterluktuation, Kundenzufriedenheit, Verspätungen in Produktion und Lieferung u.a. können Manager rechtzeitig erkennen, wo noch Lücken zu den Kernzielen ihres Unternehmens bestehen. Die Balanced Scorecard und Wissensbilanz schlagen eine Brücke zwischen rein finanzwirtschaftlicher Analyse und langfristigen Strategien. So kann es beispielsweise sinnvoll sein, auf schnelle Gewinne zu verzichten, wenn die Unternehmensstrategie Investitionen in anderen Bereichen einer Balanced Scorecard erfordert. Unter Prozessorientierung der Balanced Scorecard und Wissensbilanz, ist die Perspektive der Mitarbeiterorientierung -beispielsweise Potenziale, Motivation und Lernfähigkeit der Mitarbeiter- am stärksten zukunftsorientiert. 

 

Strategie-Check

In Verbindung mit einer Wissensbilanz können mit dem Strategie-Check Freiräume für neue, kreative Lösungswege gefunden werden. Der Strategie-Check bestimmt den „kritischen Weg“, denn wenn man nicht weiß, wohin man geht, landet man sehr leicht anderswo ! 

 

  

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Wissensbilanz

Daten sind nicht Informationen und diese noch nicht

Wissen

 

 

Target Costing

ist ein Verfahren, mit dem über die Planung in das Unternehmen eine konsequente Marktausrichtung (Market into Company) hineingetragen werden kann, d.h. die Strukturen des Unternehmens werden in dem Umfang angepasst, in dem der Kunde bereit ist, diese zu bezahlen. Es geht um Marktanteil, Marktattraktivität, Marktausschöpfung, Marktstellung, Marktdurchdringung, Kundenbewertung u.a. Es geht um ein effizient handhabbares System zur Senkung der Gesamtkosten eines Produktes während dessen gesamter Lebensdauer:

 

  

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Produkteigenschaften

Bei der Einführung eines Produktes müssen dessen Eigenschaften so festgelegt werden, dass sie gleichzeitig den Wünschen des Kunden und der eigenen Marketingplanung entsprechen. Auf dieser Basis wird der VK-Preis bestimmt, zu dem das Produkt für potenzielle Käufer hinreichende attraktiv ist. Von diesem Target Price wird zur Ermittlung der Target Costs der geplante Gewinn abgezogen. Diese Zielkosten sind dann die Basis für Design, Konstruktion, Fertigung und Zukauf des Produktes.

  

Allowable costs

Vom Produktlebenszyklus ausgehend kann beispielsweise mit Hilfe des Portfoliomanagements gleichzeitig auch die strategische Vorgehensweise am Markt entwickelt werden. Die Produkteigenschaften und -funktionen, das Produktqualitätsprofil, der Produktpreis und die Produktmengen werden ausschließlich marktorientiert abgeleitet. Anhand einer retrograden, wettbewerbsorientierten Kalkulation werden unter Ansatz der geplanten Gewinnmarge (Target profit) die zulässigen Kosten (allowable costs) ermittelt; durch progressive Kalkulation auf der Basis bisheriger oder geschätzter Standardkosten werden dann die Selbstkosten (drifting costs) ermittelt und den allowable costs gegenübergestellt.

 

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Grundsatzstrategie

Beim Target Costing werden im wesentlichen die drei Phasen Unternehmensplanung, Kostenplanung und Kostenverbesserung durchlaufen. Im einzelnen gehören hierzu: das Ziel der Produktentwicklung, die Grundsatzstrategie, Grundstruktur und Qualitätsziele des Produktes, die Rahmenbedingungen für die Produktion, die Kostenplanung, das Zielgewicht und die Zeitplanung für die Entwicklung bis zur Markteinführung. Target Costing führt somit quasi zwangsläufig zu einer verstärkten Kunden- und Konkurrenzorientierung des Unternehmens.

 

  

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Kundenanforderungen

Alle Aktivitäten des Target Costing lassen sich letztlich immer auf Kundenanforde-rungen oder vorherrschende Wettbewerbsbedingungen zurückführen. Im Rahmen des Target Cost-Konzeptes sieht sich das Unternehmen gezwungen, seine Ressourcenstrategie unter Beachtung der Kundenwünsche zu entwickeln. Somit wird deutlich, welche Infrastruktur (Personal- und Sachkapazitäten) für das Unternehmen erforderlich ist, um das markterforderliche Kostenniveau nachhaltig realisieren zu können.

 

 

Strategieplanung

Target Costing unterstützt somit bereits die gesamte Strategieplanung und ermöglicht die Ausrichtung der Erlös- und Kostenrechnung auf Produktfunktionen hin. Strategie und produktgestalterische Aktivitäten sind somit aufgrund der sowohl feed back- als auch der feed forward-Koppelungen des Ansatzes keine getrennten Planungsebenen mehr: die Frühzeitigkeit der Kostengestaltung ist auf den gesamten Produktlebenszyklus ausgerichtet. . Vgl. Becker, Jörg: Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital, ISBN 9783837071320 oder Becker, Jörg: Strategie-Check und Wissensbilanz, ISBN 9783837073058 oder Becker, Jörg: Wissensbilanz und Geschäftsplanung, ISBN 9783837075649.

 

  

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Kundenzufriedenheit

= zentraler Erfolgshebel. Kundenbindung geht vor Kundenfindung. Statistisch gesehen kann jede ernsthafte Störung der Kundenbeziehung zum Verlust von 3-15 weiteren, potentiellen Käufern führen ! 

 

Beschwerden

Nur etwa 4 Prozent der unzufriedenen Kunden beschweren sich, aber alle unzufriedenen Kunden sprechen -in einem für das Unternehmen unter Umständen fatalen Schneeballeffekt- mit zehn bis fünfzehn anderen aktiven oder potentiellen Kunden über ihre Unzufriedenheit. Aufgrund immer komplizierterer Organisationsstrukturen und -abläufe richten viele Unternehmen ihren Blick zu sehr nach innen. Immer weniger Mitarbeiter kommen noch in einen direkten Kundenkontakt.

  

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Ferner Kunde

Anforderungen und Bedürfnisse von Kunden sind nicht mehr aus eigener Erfahrung, sondern nur noch in sehr vagen Vorstellungen präsent. Sie setzen sich damit der großen Gefahr aus, dass der Kunde immer ferner rückt und in seiner Anonymität immer fremder wird. Neben den Erlöspotentialen der bestehenden Kundenbasis spielt insbesondere auch das Kostenverhältnis im Vergleich Kundengewinnung zu Kundenbindung eine Rolle: für die Gewinnung neuer Kunden liegen die Akquisitionskosten im ersten Jahr fast immer über den aus dieser Kundenbildung zu erzielenden Gewinnen. 

 

Kundendeckungsbeitrag

Erst im Laufe der Geschäftsbeziehung erhöht sich der individuelle Kundendeckungsbeitrag. Eine Erklärung hierfür liegt darin, dass man bei Kunden, die man kennt, die kundenspezifischen Kosten eher auf dem Niveau anpassen kann, das sich aus dem individuellen Anforderungsprofil des Kunden ergibt. Bei unbekannten Kunden erfolgt im Gegensatz hierzu aus Sicherheitsgründen oftmals ein „overselling“, d.h. Sie erbringen vielleicht Leistungen, die gar nicht unbedingt notwendig sind. Mit diesen (und anderen) Fragen beschäftigt sich eine Reihe BusinessIntelligence-Publikationen, so beispielsweise Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer – Kapital der Kundenbeziehungen, 2009, ISBN 978 3 8370 5177 3.

 

  

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Kauferwartung

Voraussetzung für das Entstehen von Kundenzufriedenheit ist, dass die Erfahrungen nach dem Kauf die Erwartungen vor dem Kauf übertreffen. Nicht zuletzt geht es dabei auch um die Frage, wie sich ein Produkt durch Funktionen, Ausstattungsmerkmale oder Serviceleistungen so anreichern lässt, dass dafür vom Kunden auch höhere Preise als für vergleichbare Produkte akzeptiert werden. Aber immer ist nur der Kunde mit seinen Wünschen, Bedürfnissen, Anforderungen, Wertvorstellungen, Verhaltensweisen etc. der eigentliche Adressat für den Kern der Unternehmensleistung.

 

Kauferfahrung

Je geringer die Unterscheidungsmerkmale eines Produktes im Markt sind, desto mehr verlagert sich der Kaufentscheid des Kunden auf die mit dem Produkt und der Betreuung nach dem Kauf gemachten Erfahrungen. Gerade in den für einen nachhaltigen Markterfolg wichtigen Nachkaufphasen durch Ausbau-, Zusatz- oder Wiederverkäufe spielt der Faktor Kundenzufriedenheit die entscheidende Rolle.

  

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Kauf-Feedback

Kunden geben meist nicht gerne einen „Feedback“ über den Grad ihrer Zufriedenheit, denn das bedeutet Arbeit. Ihr Unmut äußert sich auch nicht meist sofort, sondern eher „schleichend“. Wenn sich der Kunde dann schließlich erst einmal der Konkurrenz zuwendet, ist es für korrigierende Maßnahmen seitens des Anbieters bereits zu spät. Es kommt also darauf an, möglichst frühzeitig und genau den Grund der Zufriedenheit wie auch der Unzufriedenheit erfassen zu können.

 

Analytisches Reporting 

zielgruppengerechtes Informationsmanagement

   

Informationslager

Entscheidungen mit Szenarioanalyse vorbereiten. Das Wesentliche vom Unwesentlichen trennen. Entscheidungen basieren zunächst auf unternehmensinternen Informationen (Kunden, Produkte, Zulieferer). Zunehmend immer mehr müssen aber auch externe Informationen (Konjunktur-, Markt-, Konkurrenzdaten, demographische und geographische Daten) mit einbezogen werden. Das System muss somit „Informationslager“ für alle Arten analyse- und entscheidungsrelevanter Daten bereitstellen. Die Funktion lässt sich mit einem Zwischenlager in einem produzierenden Betrieb vergleichen: analog bis zur Weiterverarbeitung der zwischen den Produktionsstufen gelagerten Halbzeuge liefern die in den operativen/transaktionsorientierten IV-Systemen gespeicherten Daten den Rohstoff zur „Endmontage“ der entscheidungsunterstützenden Informationsverarbeitung. Kennzeichnend hierfür ist die ganzheitliche, stärker nach außen gerichtete und kundenorientierte Datensicht. Dabei werden Daten in verständliche entscheidungsorientierte Informationseinheiten transformiert, Aggregationen vorgenommen und zugleich Unternehmensdaten aus mehreren heterogenen und inkonsistenten Datenquellen zusammen gespielt. Damit werden sowohl Qualität als auch Aussagekraft des Analyse-Datenmaterials verbessert. 

  

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Statische Prognose

Da die operativen Datenbestände vergangenheitsorientiert sind, können sie allenfalls statische Prognosen auf zukunftsorientierte Szenarien unterstützen. Umgangen wird diese Restriktion durch Korrelation externer Datenpools wie beispielsweise Adressen, demographische Daten oder Verbraucherstatistiken mit operativen, unternehmensinternen Datenbeständen. Ebenso wie in einem Produktionslager die Konstruktion der Regale an die physischen Gegebenheiten der Produkte angepasst werden muss, muss auch das System unterschiedlich strukturierte Daten aufnehmen können. Analog zum Zwischenlager der Produktion mit der Einlagerung von Halbzeugen, die nicht selbst produziert, sondern von Zulieferern gekauft wurden, muss auch die interne Informationsverarbeitung durch externe Daten von Zulieferern wie Reuters, Nielsen, Statistisches Bundesamt u.a. ergänzt werden können. Durch entsprechende Korrelation mit den aggregierten operativen Daten kann ein erhebliches Informationsmehrwert-Potenzial mit den daraus generierbaren Wettbewerbs-vorteilen erschlossen werden.

 

 

  

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Planungstechnik

Mathematisch-statistische Planungstechniken unterliegen zwei wesentlichen Einschränkungen: es müssen möglichst lückenlose Datenreihen aus der Vergangenheit vorliegen, für zukünftige Entwicklungen sollten keine wesentlichen Struktureinbrüche oder Parameteränderungen in den Umfeldbedingungen zu erwarten sein. Aus diesem Grunde sind Szenariotechniken als Ergänzung zu rein quantitativen Techniken auch als qualitative Prognose- und Risikoanalyseinstrumente geeignet. Technische Entwicklungen, verändertes Nachfrageverhalten, stärkere Konkurrenz oder politische Krisen/Umbrüche können zu Diskontinuitäten des Umfeldes führen, auf die das Unternehmen kaum Einfluß haben. Was das System aber identifizieren kann, ist die hierauf am besten geeignete Reaktion. Denn während sich die eigene Vorstellungskraft häufig auf ein lineares Weiterdenken konzentriert, kann sich die Situation aufgrund o.a. Umwälzungen plötzlich ganz anders darstellen.

 

  

Profi-Datenanalyse

spielt zusammen mit individualisierter Informationsgenerierung 

eine bedeutsame Rolle

 

Intellektuelles Kapital

Das Wertvoillste, was Unternehmen, Personen besitzen

  

 

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Mitarbeitergespräche

sind ein unverzichtbares Führungsinstrument. Gemeinsam Potenziale und Perspektiven ergebnisorientiert abstimmen. Auch wenn zumindest in einem turnusmäßig anzusetzenden Mitarbeitergespräch arbeitsrechtliche Gesichtspunkte eine wohl eher geringe Rolle spielen dürften oder sollten, so ist ein Mitarbeitergespräche in dem hier verstandenen Sinn trotzdem ein wichtiger Meilenstein in der persönlichen und beruflichen Entwicklung. Ein ergebnisorientiertes Mitarbeitergespräch sollte daher nicht so sehr als Kontrollpunkt, sondern mehr als Weichenteller für die Ausschöpfung von Potentialen beleuchtet werden.

 

 

  

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Mitarbeitersituationen

Es sollen Sensoren dafür entwickelt werden, mit denen auch individuelle Mitarbeitersituationen erfasst werden können, um kontinuierlich für Verbesserungen sorgen zu können. Deshalb sollten Mitarbeitergespräche regelmäßig und gezielt als Führungsinstrument eingesetzt werden. Das Mitarbeitergespräch funktioniert gewissermaßen als 360-Grad-Radarschirm, mit dem insbesondere auch „weiche“ Personalfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können. Vgl. Becker, Jörg: Potentialorientierte Mitarbeitergespräche, ISBN 9783837051803. 

 

Mitarbeiterpotenziale

Aus den Ergebnissen (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) können Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam fundierte, abstimmungsfähige Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen ableiten. Die Potentialorien-tierung unterstützt die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken. Da eine reine Status-quo-Beurteilung auf Dauer nicht ausreicht, kann diese hinsichtlich künftiger Perspektiven des Mitarbeiters erweitert werden. Ein gut aufgebautes und vorbereitetes Mitarbeitergespräch ist ein Gradmesser, der zeigt, wie der Mitarbeiter auf seiner weiteren Wegstrecke vorangekommen ist. Es kann nicht nur das „Was-ist“, sondern auch das „Was-sein-könnte“ (Potenziale, Perspektiven des Mitarbeiters) verdeutlicht.

 

    

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Wissensbilanzierung

Mit den Möglichkeiten, Mitarbeitergespräche nicht nur potentialorientiert zu planen sondern auch in größerer Zahl systematisch und strukturiert analysieren und auswerten zu können, könnte der Informationszuwachs für die Unternehmensseite besonders hoch und wertvoll sein. Insofern ist dieses Instrument für Zwecke der Wissensbilanzierung und Identifizierung von Intellektuellem Kapital nicht nur eines unter mehreren oder gar vielen. Es ist vielmehr ein lebenswichtiger Seismograph direkt am Lebensnerv des Unternehmens und mißt einem Blutdruck oder Pulsschlag vergleichbar wichtige Werte. Vgl. Becker, Jörg: Potentialorientierte Mitarbeitergespräche, ISBN 9783837051803. 

 

Einzelgespräche

Durch eine dadurch mögliche Erweiterung des Blickwinkels von Einzelpersonen auf Personengruppen, Abteilungen bis hin zum ganzen Unternehmen können vielleicht auch bisher noch unerkannte oder unbeachtet gebliebene Synergiepotentiale gehoben werden. Ähnlich überlagernden Wellen können solche in Einzelgesprächen aufgedeckten Wirkungsbeziehungen und Potentiale bei einer Einbeziehung von Personen-gruppen möglicherweise noch größere Hebel- und Rückkoppelungseffekte auslösen oder aber auch sich gegenseitig neutralisieren und aufheben. Die angesprochene Potentialorientierung könnte somit auf der Dringlichkeitsstufe noch höher steigen.

 

  

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Wissensintensiv

Wissensbilanz- und Marketinginformationssystem haben vieles gemeinsam. Wissensbilanzen verfügen über das Potential, sich für ein breiteres Anwendungsspektrum zu öffnen. Da hierbei immer der Zukunfts-Rohstoff „Wissen“ im Brennpunkt steht, bieten sich für eine derartige Anwendungsöffnung vor allem auch die meist sehr wissensintensiven und informationsbasierten Marketingprozesse an. 

 

Zukunfts-Check

Die Kombination aus Analysen für Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital ist dabei behilflich, einen Grundstock für den Blick in Richtung Zukunft und ausschöpfbare Potentiale und Strategien zu richten. Neben dieser strategischen Sicht betriebsbezogenen Handelns lassen sich durchaus aber auch konkrete Hinweise und Empfehlungen für in der täglichen Praxis anzugehende Verbesserungsmöglichkeiten gewinnen. Im Vordergrund steht hierbei nicht so sehr eine Demonstration von betriebswirtschaftlichem Fachwissen. Vielmehr soll der Blick für Funktions- und Arbeitsweisen im Zusammenhang mit Wissensbilanzen geschärft werden. Verbindungen von Wissensbilanzen zu Fragen, die auf den ersten Blick eher im Marketingcontrolling beheimatet scheinen, sollen transparenter gemacht werden. Vgl. Becker, Jörg: Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital – Profile und Portfolios für Wissensfaktoren, ISBN 9783837071320.

 

 

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Marketing-Informationssystem

und Wissensbilanz haben vieles gemeinsam und bauen beide auf dem einzigen Rohstoff auf, der sich durch wiederholten Gebrauch noch vermehren kann. Die größte gemeinsame Schnittmenge dürfte darin zu finden sein, dass sowohl Marketingcontrolling als auch das Intellektuelle Kapital als wesentliches Kernelement der Wissensbilanz ihr Augenmerk verstärkt auf qualitative, d.h. sogenannten „weiche“ Erfolgsfaktoren ausrichten. 

  

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Früherkennung

Die Wissensbilanz unterstützt die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken. Da eine reine Status-quo-Bewerbung auf Dauer nicht ausreicht, kann diese hinsichtlich künftiger Perspektiven des Unternehmens erweitert werden. Viele Darstellungsmöglichkeiten, wie z.B. Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Bereichen für die Bewertung von Wissensfaktoren, sind einfach verstehbar und können gegenüber Entscheidern auch dadurch die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz erhöhen. Es wird ein wirksames Instrument des Controlling geschaffen, mit dem aktiv (nicht nur reaktiv) gehandelt werden kann. Vgl. Becker, Jörg: Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital – Profile und Portfolios für Wissensfaktoren, ISBN 9783837071320. 

 

Kommunikationsplattform

Die Wissensbilanz kann als breite Kommunikationsplattform für geplante Maßnahmen des Unternehmens eingesetzt werden. Nichts ist so überzeugend wie eine Anschaulichkeit, wie sie in Form von Portfolio-, Ampeldiagramm- und Wirkungsnetz-Darstellungen geboten wird. Dabei werden auch ganzheitliche, strategische Denkweisen gefördert.

 

 

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Logische Struktur

Die Systematik und logische Strukturierung der Wissensbilanz bevorzugt eine Vorgehensweise, mit der Bruchstellen und Widersprüchlichkeiten in der Bewertung und Steuerung von Einflussfaktoren vermieden werden können. Die Darstellung legt auch die Dynamik der Wirkungsbeziehungen zwischen Wissensfaktoren mit Hebel- und Rückkoppelungseffekten offen (graphische Netzdarstellung). Auf der Zeitachse können durch den Vergleich fortgeschriebener Bilanzen Entwicklungen und Trends des Unternehmens ablesbar gemacht werden.

 

  

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3W Bewerberfragen

Wo stehe ich ? Wo will ich

hin ? Wie komme ich hin ? 

 

Speedmanagement

Schnelligkeit ist meist gleichbedeutend mit Erfolg 

 

Marketing Key Accounts

Das Kundenstamm-Marketing richtet die Leistungen der Unternehmung auf spezifische Kundengruppen. Im Mittelpunkt steht der Gedanke, einen segmentierten Kundenstamm mit spezifischen Marketingmaßnahmen zu bearbeiten. Die Differenzierung erfolgt zumeist nach Kleinkunden einerseits und nach Schlüsselkunden andererseits (Key Accounts). Während im Kleinkundenmanagement vor allem die Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen im Mittelpunkt steht, werden beim Key Account Management kundenindividuelle Lösungen angestrebt.  

 

  

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Maßnahmen bündeln

Als Key Accounts gelten zumeist nur 20% des Kundenstammes. Sie vereinen aber häufig bis zu 80% des Gesamtumsatzes des Anbieters. Das Key Account Management richtet die strategischen und operativen Aktivitäten auf die bedeutenden Kunden aus und bündelt die Maßnahmen zu kundenindividuellen Leistungskombinationen. Gerade in der Zulieferindustrie besitzt das Key Account Management besondere Bedeutung. Die Ergebnisse der Studie belegen, dass Single-Sourcing-Strategien oder auch Partnerschaftssysteme die Unternehmungen zwingen, sich auf ihre Kunden langfristig auszurichten.

 

  

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Direkter Kundenkontakt

muss gesucht werden, um seine Ansprüche und Probleme zu kennen. Das Key Account Management kann durch die kundenorientierte Bündelung der Aktivitäten dazu beitragen, Synergieeffekte zwischen Anbieter und Kunde zu nutzen. Durch eine Verflechtung der Wertketten werden Schnittstellenprobleme minimiert und die Aufgaben zwischen den Unternehmen koordiniert. Die Kosten einer klassischen Arbeitsteilung werden verringert, und die Anbieterleistungen werden für den Kunden transparent. Das Anbieterunternehmen reduziert Doppelspurigkeiten bei der Kundenbearbeitung und -betreuung. Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer, ISBN 9783837051773. 

 

Partnerschaftssysteme

wie das Key Account Management verlangen vom Anbieter eine aktive Ausrichtung am Kunden. Solche Konzepte betonen die zentrale Bedeutung von persönlichen Beziehungen. Besonders deutlich wird dies bei der Verknüpfung von Sach- und Dienstleistungen zu Leistungssystemen. Hier entscheidet nicht nur die Sachleistung des Anbieters über den Erfolg, sondern wird der vom Mitarbeiter erbrachte Dienst am Kunden zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor.

  

  

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Kundenbeziehung

Auch im Key Account Management steht der persönliche Kontakt im Mittelpunkt. Hier setzt das Beziehungsmanagement an. Durch die gezielte Pflege der persönlichen Beziehungen zum einzelnen Kunden kann die Unternehmung ihre eigenen Aktivitäten an seinen Ansprüchen ausrichten und Differenzierungsvorteile gegenüber dem Wettbewerb aufbauen. Zulieferer können Informationen gewinnen und ihre eigenen Aktivitäten auf das potentielle Geschäft ausrichten. In der direkten Zusammenarbeit mit Schlüssel-kunden ist eine Pflege der persönlichen Beziehungen wichtig. Dem Key Account Management kommen bei dezentralen Kundenstrukturen wichtige Koordinationsfunktionen zu. Informationen über die Kundenkontakte müssen gebündelt und die Leistungen den spezifischen Bedürfnissen der unterschiedlichen Bereiche angepasst werden. Entwicklungen im Kunden- und Konkurrenzverhalten müssen beobachtet und in ihren Wirkungen auf die eigene Position bewertet werden. Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer, ISBN 9783837051773.

 

  

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Standortentscheidungen

Suboptimale Standorte

sind nur schwer korrigierbar

 

Geschäftsplanung

interessiert mehr das Morgen und Übermorgen als das gestern Gewesene. Planen heißt vorausschauen und Prognosen entwickeln: je genauer die Prognosen desto erfolgreicher das Geschäft. Planungsinstrumente müssen richtig verstanden und eingesetzt werden: sie liefern nicht automatisch sichere Aussagen über eine unsichere Zukunft. Planung heißt auch nicht, in eine Kristallkugel zu sehen, sondern ist nicht zuletzt eine Projektion der Vergangenheit, die man verstehen muss, bevor man etwas voraussagen kann. Planung als Voraus-abwägen verschiedener Entscheidungsmöglichkeiten ist heute mehr denn je eine Wurzel des Geschäftserfolges.

 

  

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Ganzheitliche Planung

Manchmal wird einer Forderung nach detaillierter Planung der Einwand entgegen gehalten, dass eine präzise Form der Planung ohnehin unmöglich sei, da niemand in die Zukunft schauen könne. Gerade aber weil diese ungewiss ist, müssen die Maßnahmenplanungen konkret gesetzt werden, um über notwendige Orientierungs-marken für grundsätzliche Entscheidungen verfügen zu können. Neben „harten“ quantitativen Daten müssen für die Geschäftsplanung auch sogenannte „weiche“ qualitative Einschätzungen -beispielsweise unter Zuhilfenahme einer Wissensbilanz- bereitgestellt werden. Dazu regt eine Wissensbilanz immer wieder auf ein Neues dazu an, niemals das Ganze aus dem Blickfeld zu verlieren und jede Maßnahme über ihre gesamte Wirkungskette hinweg eng mit allen sie umgebenden Einflussfaktoren zu vernetzen und eng zu überwachen. Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz und Geschäftsplanung 

 

Strategische Fragen

an die Geschäftsplanung sind beispielsweise: wie werden unsere Leistungen am Markt abgenommen und welche Vertriebsressourcen werden hierfür gebraucht ? können wir die Leistungen in dem vom Markt gewünschten Umfang (Kapazitäten, Engpässe u.a.) erbringen ? lohnt es sich, in den betreffenden Geschäftsfeldern Leistungen anzubieten und wird dadurch der Erfolg des Unternehmens auch längerfristig gefördert ? Zu den grundlegenden Methoden, um die Beantwortung derartiger Frage zu unterstützen, zählen die Marktforschung allgemein, Marktsegmentierungsverfahren, Branchenanalysen, Stärken-/Schwächenanalysen, Konkurrenzanalysen, Marktanalysen,Szenarioanalysen, Produkt-Lebenszyklusanalysen oder Marktnischenanalysen. Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz und Geschäftsplanung

 

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Erfolgreiche Strategien

erwachsen nicht aus einer Projektion der Vergangenheit in die Zukunft, sondern aus der Entwicklung der zukünftigen Position des Unternehmens und aus der Beschreibung des dorthin führenden Weges. Somit sind grundsätzlich Pläne, die auf mehr oder weniger unkritischer Fortschreibung von Vorperiodenergebnissen, die auf mit Erfahrung oder Gefühl entwickelten Schätzungen von Marktvolumen/-preisen/-kosten oder auf Aggregationen ungeprüfter Teilpläne untergeordneter Unternehmenseinheiten basieren, als Instrumente für eine effiziente Unternehmenssteuerung nicht geeignet. Die Aufmerksamkeit der Geschäftsplanung muss sowohl auf das Umfeld und die differenzierten Kundenbedürfnisse als auch auf die finanziellen, personellen und sachlichen Marketingressourcen des Unternehmens gerichtet sein.

 

Rohstoff "Wissen"

Ein Rohstoff, der sich durch

Gebrauch vermehren lässt 

 

Jörg Becker

Manager, Unternehmens-

berater, Journalist, Autor,

Betreiber der Website

 

  

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Speedmanagement

Konsequente Planungsausschöpfung der Wettbewerbsfaktoren Zeit und Geschwindigkeit. Zu spät am Markt hat das beste Produkt keine Chance, d.h. das richtige Produkt kann trotzdem zum falschen Produkt werden, nämlich dann, wenn es nicht zur richtigen Zeit eingeführt wird. In vielen Märkten werden 70 bis 90 Prozent der Gesamterträge eines Produktes in der ersten Hälfte der Produktlaufzeit erzielt. Der Zeitfaktor muss deshalb neben dem klassischen Preis-/ eistungsverhältnis als wettbewerbskritische Variable geplant werden. 

 

Produktlebenszyklus

Im Verlauf eines Produktlebenszyklus verändern sich der „Wert“ bzw. das Kosten-/Nutzenverhältnis eines Produktes für den Kunden, die Mitteil- und Demonstrierbarkeit des Wertes, die Komplexität des Produktes, der Standardisierungsgrad, die Kompatibilität eines Produktes sowie auch viele andere ökonomisch und technisch relevante Merkmale. Aus diesen Veränderungen folgt, dass insbesondere für kurze Produktlebenszyklen wegen des zusätzlich zu berücksichtigenden Zeitfaktors ein entsprechend dynamischer Planungsprozess in Gang gesetzt werden muss.

 

  

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Planungstool

Die gezielte Verfolgung und Umsetzung des Geschwindigkeitsaspektes lässt sich mit dem Begriff „Speed-Management“ beschreiben. Aus dem Verständnis heraus, dass die Ressource „Zeit“ maßgebend für die Überlebenschance des Unternehmens sein kann, wird Speed-Management mehr und mehr auch zum Bestandteil des Planungsrepertoires. Vgl. zu strategischen Aspekten Jörg Becker: Strategie-Check und Wissensbilanz, ISBN 978-3-8370-7305-8. 

 

Marktstrategie

Eine eher konservative Haltung zeigt ein Unternehmen, das den bisherigen Weg der langen Entwicklungszeiten mit sporadischen, aber großen Innovationsschritten beibehält. Dabei könnte es in kleine Marktnischen mit kleinem Absatzpotenzial verdrängt werden und dann auf diese Weise langfristig nicht überleben. D.h.: wer am Markt beweglicher sein will, d.h. Kundenwünsche schneller in konkrete Produkte umsetzen muss, kann nur im Rahmen eines progressiven Planungsinstrumentariums dafür sorgen, mit innovativen Produkten als erster am Markt zu sein.

 

  

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Abwartenstrategie

Eine abwartende Haltung können sich nur Unternehmen leisten, die quasi „aus der zweiten Startreihe“ heraus den Markt beherrschen. Hier wird im Rahmen dieser Strategie manchmal auch bewusst mit Innovationen gewartet: d.h. parallel dazu werden Eigenentwicklungen forciert, um den Markt mit einem qualitativ besseren Produkt zu überraschen, sobald der Wettbewerber aus der Deckung gekommen ist. Nur eine zeitorientierte, simultan verknüpfte Planungsorganisation kann somit auch gewährleisten, dass die richtigen Dinge zum richtigen Zeitpunkt getan werden. Vgl. Jörg Becker: Strategie-Check und Wissensbilanz, ISBN 978-3-8370-7305-8.

 

Wettbewerbsfaktor

Die Karte, mit Geschwindigkeit Wettbewerbsvorteile zu erzielen, scheint in Planungsprozessen noch nicht voll ausgereizt. Die Ziele des Speed-Management zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sind Verankerung der schnellen Leistungsbereitschaft des Unternehmens, Suche nach zeitorientierten Wettbewerbsfaktoren für die Planungsunterstützung, organisatorische Planung hin zu beweglichen und am Markt direkt messbaren Leistungseinheiten, Vereinfachung der Planungs- und Konsensprozesse auf der Entscheidungsebene, Reduktion der Durchlaufzeiten für Angebots- und Auftragsabwicklung, Verkürzung der Zyklen für Produkt- und Verfahrensinnovationen, Flexibilisierung der Produktion und Konzentration auf wenige Leistungsschwerpunkte sowie durchgehender Materialflusses vom Lieferanten bis zum Abnehmer. Vor dem Hintergrund umfangreicher Maßnahmenpakete für die praktische Nutzung von Wissensbilanzen vgl. hierzu auch Jörg Becker: Wissensbilanz und Geschäftsplanung, ISBN 978-3-8370-7564-9.

 

 

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Standortbeobachtung

Zu den wichtigsten Aktiva

zählt die Unabhängigkeit

 

Éxistenzgründung

Ist eher Marathon als Sprint

 

  

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Konzept Wissensbilanz

Jedermann, der sich näher mit Wissensbilanzen beschäftigt, ist begeistert von der Eleganz und durchgängigen Logik der hierbei verwendeten Konzepte. Damit stellt sich die Frage, warum in der täglichen Praxis von Unternehmen solche Wissensbilanzen nur zögerlich oder überhaupt nicht eingesetzt werden. 

 

Standortstrategie

Die Identifikation von Fähigkeitsdefiziten und Wissenslücken bietet einen Ausgangspunkt für die Entwicklung von Standortstrategien

 

Bewerbermarketing

Konzepte der Wissensbilanz

für Bewerbungen und Alleinstellungsmerkmale nutzen

 

Bewerber
müssen ihr Wissen als strategisches Gut einsetzen

 

Grundlage einer fast jeden Bewerbung
ist der Rohstoff „Wissen“, der nach wie vor einzige Rohstoff, der sich durch
Gebrauch vermehren lässt.

 

Es ist dieser Kapitalstock des Bewerbers, was die
Sache ausmacht. 

Die charakteristischen Merkmale eines Bewerbers
werden in seinem Intellektuellen Kapital abgebildet.

 

Der kernige Marketingsatz des „Change Knowledge into
Cash“ findet hier seine Berechtigung.

 

Mit diesem strategischen Gut „Wissen“ muss der Bewerber, will er
Erfolg haben, zielgerichtet umgehen.

 

Im
Vergleich zu gut strukturierten Daten in den IT-Systemen werden Wissen und
Erfahrungen von Personen in der Regel nicht explizit dargestellt.

 

Genau
diese Informationen sind aber für den Personalentscheider von Bedeutung.

 

Ein lückenhaftes Faktoren-Tableau als Grundlage für
alle darauf aufbauenden Entscheidungen kann immer nur ein lückenhaftes Abbild
erzeugen.

 

Blindstellen im
Spiegel eines Bewerbungsprofils sind eine Gefahr dafür, dass etwas übersehen
oder sogar irreführend und falsch interpretiert werden kann.

 

 

Marketingplanung

muss sich ständig ändernden Rahmenbedingungen stellen. Eine wesentliche Komponente ist die Investitionswürdigkeit des Kunden. Aus Sicht einer genauen Kosten-/Nutzen-Betrachtung ist zu fragen, zu welchen Kunden aktiv Kontakt gesucht und engere Beziehungen aufgebaut werden sollen. Der Gesamtwert eines Kunden setzt sich für das Unternehmen aus drei Bereichen zusammen: a) informatorischer Wert, b) kommunikativ-akquisitorischer Wert, c) monetärer Kundenrentabilitätswert.

 

  

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Kundengewinnung

Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (lokal, global), sozidemographische Veränderungen, Fortschritte der Informationstechnologie, komplexe Sortimente, verstärkter globaler Wettbewerb, kürzere Produktzyklen u.a. Beim CRM Prozess liegt der Marketing-Fokus auf Kundengewinnung, Info-Datenbanken integrieren, interne und externe Informationen, Kenntnis darüber gewinnen, wann ein Kunde Kontakt zum Unternehmen aufnehmen wird und welcher Vertriebskanal (Telefon, Brief u.a.) dabei bevorzugt wird, Wahrscheinlichkeit für erfolgreiche Neugewinnung von Kunden, Kundenkontakte identifizieren und bewerten, Kundenbindung, Kaufpräferenzen pro Kunden identifizieren, Identifizieren von Produkten welche von den profitablen Kunden nicht gekauft werden und warum ? Wahrscheinlichkeit für Kundenabwanderung identifizieren, Kundenprofitabilität und –potenzial, Profitabelste Kundensegmente erkennen und bewerten, Kaufwahrscheinlichkeiten für Cross-Selling identifizieren, Marketingbudget optimal den Werbemaßnahmen zuordnen. Auf der Basis von ganzheitlichen Konzepten Vgl. hierzu auch Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer – Kapital der Kundenbeziehung, ISBN 9783837051773.

 

Kundenbeziehung

Da Kundenbeziehungen unterschiedlich intensiv gestaltet werden können, ist eine wesentliche Komponente der Marketingplanung die Investitionswürdigkeit des Kunden. Bei einer einfachen Kundenbeziehung wird das Produkt lediglich verkauft, es besteht kein weiterer Kundenkontakt. Bei einer reaktiven Kundenbeziehung wird der Kunde beim Kauf ermutigt sich zu melden, wenn sich Fragen oder Beschwerden ergeben. Bei einer verantwortungszeigenden Kundenbeziehung wird der Kunde nach dem Kauf angerufen, um herauszufinden, ob das Produkt seinen Erwartungen entspricht, ob er ggf. Verbesserungsvorschläge zu machen hat oder sonst unzufrieden ist. Bei einer proaktiven Kundenbeziehung wird der Kunde regelmäßig über Mailing, E-Mail und Telefon mit Hinweisen über sinnvolle Produktanwendungen oder Informationen zu neuen Produkten kontaktiert.

  

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Kundenrentabilität

Aus Sicht einer genauen Kosten-/Nutzen-Betrachtung ist daher zu fragen, zu welchen Kunden aktiv Kontakt gesucht und engere Beziehungen aufgebaut werden sollen und wie hoch der Aufwand für die Pflege und Gestaltung der bestehenden Kundenbeziehung sein darf. Der Gesamtwert eines Kunden setzt sich für das Unternehmen aus drei Bereichen zusammen: a) informatorischer Wert, in den alle für das Unternehmen verwertbaren Informationen, die ihm durch den Kunden zufließen, eingehen. b) kommunikativ-akquisitorischer Wert, d.h. inwieweit ein Kunde positive Mund-zu-Mund-Werbung oder Freundschaftswerbung für das Unternehmen betreibt. c) monetärer Kundenrenta-bilitätswert, der in Geldeinheiten ausgedrückt zeigt, wie rentabel der einzelne Kunde für das Unternehmen ist (= Deckungsbeitrag aus gegenwärtiger Nachfrage + Deckungsbeitrag aus prognostizierter kumulierter Nachfrage x Eintrittswahrscheinlichkeit der Nachfrage). Die Rentabilität des Kunden ist umso geringer, je früher der Kunde die Beziehung abbricht und zu einem Konkurrenten abwandert. Vgl. hierzu auch Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer – Kapital der Kundenbeziehung, ISBN 9783837051773.

 

  

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Proaktiv handeln

Konzept mit festem Willen

zur positiven Veränderung,

Bereitschaft zur Verände-

rung von Spielregeln

 

Data Mining 

Aufspüren von Wissensadern. Zur erfolgreichen Umsetzung seiner Ziele braucht das Marketing steuerungsrelevante Informationen.

  

Innovationsgeschwindigkeit

als Schlüssel zum Erfolg. Unternehmen werden auch zukünftig eigene Strategien von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand stellen, sie bei Bedarf anpassen und ggf. auch sogar in ihr Gegenteil verkehren müssen. Die Unternehmensführung könnte sich hierbei noch stärker als bisher auf Schnelligkeit, die Flexibilität und die Bereitschaft auch zu radikalen Änderungen einstellen.

 

  

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Zeitoptimierung

Grundsätzlich können Prozesse über die sich gegenseitig beeinflussenden Größen Qualität, Kosten und Zeit optimiert werden. Die Prozessoptimierung setzt sich daher aus den Bausteinen Prozesskostenmanagement, Prozessqualitätsmanagement und Prozesszeitmanagement zusammen. Als kritische Größen des Erfolges müssen deshalb neben Umsätzen, Kosten und Deckungsbeiträgen auch Faktoren wie Zeit und Qualität gemessen werden. Grundsätzlich gilt ein Prozess dann als beherrschbar, wenn er auch messbar ist. Vgl. ergänzend auch Jörg Becker: Wissensbilanz und Geschäftsplanung, ISBN 9783837075649.

 

Differenzierungsmerkmal

Je stärker sich Produkte und Leistungen von verschiedenen Wettbewerbern angleichen, desto mehr verbleibt dem Unternehmen nur noch die Zeit als von ihm selbst beeinflussbare Optimierungsgröße, um über diesen differenzierenden Innovationsfaktor noch Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. Über die Optimierung der Prozessdauer können u.a. Reduzierung der Ware in Arbeit, Reduzierung der Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Qualitätserhöhung durch kürzere Regelkreise, schnellere Reaktion auf Kundenwünsche, höhere Transparenz der Abläufe, geringere Abwicklungskosten oder höhere Termintreue erzielt werden. Je früher aber mit Prozessverbesserungen begonnen wird, desto günstiger wirken sich diese aus. Vgl. ergänzend auch Jörg Becker: Change Management und Wissens-bilnaz, ISBN 978-3-8370-9419-0.

 

  

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Alleinstellungsmerkmal

Die Suche nach der Einzigartigkeit durch Spezialisierung bzw. durch die Bildung von besonderen Markt-Produkt-Segmenten ist derzeit im vollen Gang. Für alle Beteiligten sind über e-Commerce Zugänge zu unterschiedlichen Leistungen und Technologien möglich, d.h. die Marktdynamik nimmt weiter dramatisch zu. Der Schlüssel zum Erfolg ist die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Unternehmens in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtigungen „Konzept“ und „Verwirklichung“ mit dem festen Willen zur schnellen Innovation gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden. Der Aspekt der Innovationsgeschwindigkeit gewinnt im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens somit immer mehr an Bedeutung. Vgl. ergänzend auch Jörg Becker: Strategie-Check und Wissensbilanz, ISBN 978-3-8370-7305-8. 

 

Entscheidúngsunterstützung

Mit dem Aufbrechen starrer Berichtswege entsteht im Marketing ein neuer Bedarf nach entscheidungsorientierten Analyselösungen. Diese müssen präzise und übersichtlich aus den zahlreichen Unternehmensdaten herausgearbeitet werden.

 

 

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Ganzheitliche Sicht

Eine u.U. nach innen gewendete Sichtperspektive der dispositiven Datenverarbeitung muss zu einer ganzheitlichen Sicht mit Blick auf den Wandel von Märkten, Zielgruppen und Bedarfshaltungen von Kunden erweitert werden.

  

Mitarbeiterbefragung 

Instrument der Personalführung. Mitarbeiter sind mit ihren Fähigkeiten einer der teuersten Produktionsfaktoren, auf den sich letztlich die Produktivität aller anderen Faktoren zurückführen lässt. Die Humanressourcen sind ein Produktionsfaktor, der aus sich selbst heraus wachsen kann, alle anderen unterliegen einem ständigen, abzuschreibenden Werteverzehr. Deshalb hat jenes Unternehmen Vorteile im ständig härter werdenden Wettbewerb, dessen Mitarbeiter qualifizierter, kreativer, motivierter, flexibler, zielorientierter, initiativer und veränderungsbereiter sind als die der Konkurrenz.

 

    

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Betriebsklima

Ein gutes Betriebsklima ist für Mitarbeiter wie für den Fach- und Führungsnachwuchs gleichermaßen von Bedeutung und ein der wichtiges Entscheidungskriterien, in ein Unternehmen zu gehen oder dort zu bleiben. Jede Entscheidung kann aber immer nur so gut sein wie die Aktualität und Güte der ihr zugrunde liegenden Informationen. Die Investitionen in eine Mitarbeiterbefragung müssen deshalb genauso strategisch wie im Bereich des Anlage- und Umlagevermögens geplant und vorbereitet werden. Vgl. hierzu ergänzend u.a. auch Becker, Jörg: Personenbilanzen mit Intellektuellem Kapital, ISBN 9783837070019.

 

Managementinformationen

Leistung verlangt innerbetriebliche Transparenz: über Unternehmensziele und -zahlen, aber auch über Abläufe und Regeln der Zusammenarbeit. Für Führungskräfte ist die Erlangung von geeigneten Steuerungsinformation im wahrsten Sinne des Wortes entscheidend: denn zur Unterstützung ihrer Entscheidungen gibt es kaum ein Instrument, das hierfür besser als eine umfassende Mitarbeiterbefragung geeignet wäre. Ist die Befragung der Mitarbeiter umfassend anzulegen, müssen Fragen zu vielen Kernbereichen gestellt werden, d.h. zu: Unternehmen, Arbeit und beruflichen Anforderungen, Gehalt und Nebenleistungen, Leistungsbeurteilung und berufliches Fortkommen, Management und Führungspersonal, Leistungsfähigkeit, Information und Kommunikation, Umfeldbedingungen, Qualität der Arbeit, Gewichtung von Zielsetzungen, Befugnis und Verantwortlichkeit für Tätigkeit und Entscheidungen sowie allgemeine Angaben. Vgl. Becker, Jörg: Potential-orientierte Mitarbeitergespräche, ISBN 9783837051803.

 

 

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Spezialfragen

Im Anschluß an umfassende Befragungen werden in der Praxis häufig spezielle Befragungen durchgeführt, die sich nur mit einem speziellen Thema befassen und nur an eine spezielle Mitarbeitergruppe gerichtet werden. In der Praxis am häufigsten anzutreffen sind schriftliche, anonym durchgeführte Befragungen mit geschlossenen und offenen Fragen. Ziele der Mitarbeiterbefragung sind u.a.: Analyse der Stärken und Schwächen aus Sicht der befragten Mitarbeiter, Beurteilung von persönlichen Mitarbeitersituationen, Verbesserung der Kommunikation, Abbau von Kommunikationsdefiziten/-barrieren, Schaffung einer Basis für notwendige Aktionen und Maßnahmen (verbesserte Akzeptanz) sowie Verbesserung von Führungsverhalten und Arbeitszufriedenheit/-motivation. Vgl. Jörg Becker: Mitarbeiterbefragung als Wissensbilanz-Seismograph; ISBN 978 3 8370 5085 1.

 

  

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Informationsbedeutung

Über die hohe Bedeutung der Information als Wettbewerbsfaktor besteht aufgrund verkürzter Lebenszyklen, Verkürzung der Time to Market, Öffnung der Märkte sowie globaler Vernetzung kein Zweifel. Es geht darum, Marketingentscheider gezielt zu informieren sowie ihnen Analysen und Bewertungen bestimmter Daten zu ermöglichen. Das Instrumentarium wird im Rahmen des Information-Driven-Marketing um mehrdimensionale Datenanalyse und Analysemethoden wie Data Mining erweitert.

 

Wissens-Adern

Die Informationssysteme fokussieren sehr stark die Ablaufunterstützung der primären Wertschöpfungskette. Über die Jahre hinweg häufen sich in den Unternehmen Unmengen von Datensätzen an. Die in diesen riesigen Datenbeständen in allen Facetten abgebildeten Geschäfts- und Marktvorgänge entziehen sich oft der Analyse: „Wissens-Adern“ bleiben unentdeckt, die wertvolle Informationen über Verbraucher-Kaufverhalten, Produktbeziehungen, Verbraucher-Profile und viele andere Fakten der modernen Geschäftsprozesse in sich bergen.

 

 

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Daten durchgraben

Marketingentscheidungen basieren einerseits auf unternehmensinternen Informationen (Kunden, Produkte, Zulieferer) andererseits müssen auch externe Informationen (Konjunktur-, Markt-, Konkurrenzdaten, demographische und geographische Daten) mit einbezogen werden. Der Data Mining-Ansatz versucht, diese „Wissensadern“ aufzuspüren, indem Datenbestände noch tiefer und mit unkonventionellen Methoden „gemint“ d.h. „durchgraben“ werden.

 

Zusammenhänge erkennen

Data Mining fragt nicht in bisher üblichen Rastern ab, sondern setzt Verfahren und Algorithmen wie z.B. neuronale Netze, Zeitreihen-Analyse u.a. ein, die nach Auffälligkeiten such sollen, an die man bisher noch gar nicht dachte. Data Mining ist ein Prozess, Daten aus großen Datenbeständen zu selektieren, zu erforschen und zu modellieren, um vorher unbekannte Zusammenhänge zu entdecken. Data Mining hilft, neue Zusammenhänge zu erkennen und dies mit Fakten zu stützen.

 

 

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Entscheidungsregeln

Data Mining umfasst beispielsweise Grundtechniken wie Entscheidungs-regeln (Induktion), Statistik, Neuronale Netze oder Datenvisualisierung. Data Mining hat als technologische Grundlage ein Data Warehouse, das die Integrität und Konsistenz der Daten sicherstellt. Ziel ist es, die daraus gewonnen Informationen als Grundlage für strategische Steuerungsimpulse zu nutzen. Methoden und Einsatzgebiete sind u.a. neuronale Netze für Credit Scoring und Bonitätsanalyse, Clusteranalyse für Marktsegmen-tierung, Regressions-/Diskriminanz-analyse für Credit-, Marketingscoring oder Assoziationsanalysen. Data Mining ist so-mit nicht länger eine Domäne von Mathematikern oder Statistikern, sondern findet mehr und mehr Anwendung im Business-Bereich, hier vor allem im Marketing.

   

Frühwarnsysteme

Werden immer mehr zum Königsweg 

 

Business Intelligence

Unternehmen, die Business Excellence bereits erreicht haben oder ebenfalls anstreben verbinden viele Merkmale. Leitbild und Unternehmensstrategie sollen sich an einer konstanten, alle Geschäftsaspekte durch-ziehenden Spitzenleistung orientieren = Business Excellence als Wertschöpfungsstrategie. Der Weg zu dieser "Business Excellence" (BE) ist ein stetiger Verbesserungsprozess, der als ganzheitlicher, betriebswirtschaftlicher Qualitätsprozess verstanden wird.

 

      

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Strategie-Check

Unternehmen werden auch zukünftig eigene Strategien von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand stellen, sie bei Bedarf anpassen und ggf. auch sogar in ihr Gegenteil verkehren müssen. Die Unternehmensführung könnte sich hierbei noch stärker als bisher auf Schnelligkeit, die Flexibilität und die Bereitschaft auch zu radikalen Änderungen einstellen. Handlungsbeispiele wären u.a.: Benchmarking, Leitbild überarbeiten und vertiefen, Strategieplanung verbessern und ausbauen, Szenario (was-wäre-wenn ?)-Analysen, SWOT-Analyse, Krisenmanagement optimieren, Portfolioanalyse, Impact-Matrix, Kostenmanagement von Geschäftsprozessen, Balanced Scorecard-Unternehmenssteuerung (BSC), Wertmanagement, Unternehmenszielsystem ver-bessern, strategische IT-Planung, strategische Kostenplanung, Analyse der Cost-Driver, Target Costing - marktorientiertes Zielkostenmanagement. Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz und Geschäftsplanung.

 

Glaubwürdige Werte

Zwar versprechen viele Unternehmen je nach Belieben integer, innovativ, kooperativ zu sein, sie wollen Eigenverantwortung stärken, Vertrauen schaffen und als Vorbilder leuchten. Das Wichtigste hierbei ist jedoch immer: gelingt es, hierbei glaubwürdig zu sein. Werte zu definieren allein reicht nicht aus; sie müssen umgesetzt, d.h. gelebt und verinnerlicht werden. Denn bei Mitarbeitern wird im Berufsleben bestimmten Werten gerade heute wieder ein hoher Stellenwert eingeräumt. Ergebnisorientierung: Ansprüche aller für das Unternehmen relevanten Gruppen mit Blick auf das gemeinsame Interesse ausbalancieren.

 

 

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Strategische Kernfragen

sind beispielsweise: Fokussiert sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen ? Verkauft das Unternehmen Fähigkeiten, Wissen und Informationen in einer langfristigen Kundenbeziehung ? Sind die Produkte oder Dienstleistungen konfigurierbar oder unflexibel ? Wenden sich die Kunden auch deshalb an das Unternehmen, weil es schnell auf Sonderwünsche eingeht ? Werden interdisziplinäre Kundenteams genutzt ? Sind Informationen jederzeit dort verfügbar, wo sie gebraucht werden ? Wird das geistige Eigentum des Unternehmens ebenso geschützt wie es mit anderen geteilt wird ? Erfindet sich das Unternehmen konstant neu ? Werden Wandel und anscheinendes Chaos als Chance erkannt ? Werden jene, die Risiken übernehmen und manchmal scheitern, für ihre Initiative belohnt ? Wird mit Kunden proaktiv umgegangen ? Sind im Unternehmen Menschen oder Kapitalwerte die knappen Ressourcen ? Nimmt der Informationsgehalt der Produkte zu ? Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz und Geschäftsplanung.

 

  

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Wichtige A-Kunden

durch erhöhte Verkaufsaktivitäten sichern. Nicht immer sind die umsatzstärksten auch die profitabelsten Kunden

Datenzufuhr Wissensbilanz

Anreicherung der Wissensbilanz durch mehrdimensionale Datenanalyse. Modellbildung für die Anwendung von Data-Mining-Techniken

 

Veränderungswille

Es geht um die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Unternehmens in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen „Konzept“ und „Verwirklichung“ mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur Verbesserung !) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden.

 

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Motivationspotenzial

Erst eine umfassende oder spezielle Mitarbeiterbefragung zeigt als detaillierte Bestandsaufnahme die vorhandenen Motivationspotenziale einerseits sowie die entscheidenden Leistungshemmnisse andererseits auf. Damit können auch zukünftige Qualifikationslücken rechtzeitig erkannt und geschlossen werden. 

 

 

Standortentscheidungen

 

Niemand kann es sich heute noch leisten, dass seine unter Umständen wertvollen Standortressourcen unentdeckt und damit unbrauchbar bleiben.

 

Dabei kann heute allgemein eher über zu viel als zu wenig an Informationen verfügt werden. 

Was fehlt, ist die Fähigkeit, Transparenz in diese komplizierte Standortumwelt zu bringen, d.h. alle Standortfaktoren vollständig zu identifizieren. 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/

standort-ampel-p-333851.html

 

Denn: ein Standort ist mehr als nur die Summe seiner Gebäude und Flächen.

 

Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten.

 

Eine wichtige Grundlage dafür stellt das Instrument der Standortbilanz dar, mit dem sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen des Finanzbereichs passt. 

 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/

checkliste-mit-arbeitsprogramm-zur-standortbilanz-p-327904.html


Eine Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und die Zielerreichung hieraus wird bilanziert. 

 

Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.

 

Da sich die Standorte nach Größe, wirtschaftlichem und sozialem Umfeld und nicht zuletzt auch hinsichtlich politischer Zielsetzungen unterscheiden, sollte jede Kommune eine eigene Lösung entwickeln, die ihrem individuellem Profil am besten entspricht und zur Differenzierung von anderen Standorten die Stärken überzeugend herausstellt, gleichzeitig aber mögliche Schwachpunkte nicht verschweigt. 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/

dynamik-bestands-niveau-ranking-der-standorte-p-328216.html 

 

Dabei ist die Potenzialperspektive ein strategisches Kernelement. 

 

Die Schwierigkeit des Erkennens von Potenzialen liegt vor allem darin, dass sie häufig mehr in Form von Visionen als in Form von exakt mess- und kontrollierbaren Zahlenwerten fassbar gemacht werden können. 

 

Ein ambitioniertes Planungsverständnis sollte dafür sorgen, dass das detaillierte Bild der immateriellen Standortfaktoren nicht länger unschärfer ist als beispielsweise das Wissen über Topografie, Flächennutzung,  Landschaft und Umwelt.

 

In einer Bilanz mit auch immateriellen Standortwerten interessieren alle jene Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw. Erweiterungsinvestitionen an einem bestimmten Standort treffen. 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/

standort-check-entscheidungsvorbereitung-p-334245.html 

 

 

Die Entwicklung des Standortes ist das Ergebnis einer Vielzahl von Einflussfaktoren, die untereinander in dynamischen Wirkungsbeziehungen stehen: es kommt darauf an, Stärke und Dauer dieser Koppelungs- und Rückkoppelungseffekte möglichst genau zu kennen.

 

Um danach entsprechend entscheiden und handeln zu können

 

Aufgrund von Untersuchungen lassen sich einige, besonders relevant erscheinende Bereiche hervorheben. 

 

Anhand von sowohl wachstumsbeschleunigenden als auch bremsenden Einflussfaktoren  sollte jeder Standort für sich genau analysieren, ob er bisher langsamer oder schneller gewachsen ist, sich besser oder schlechter entwickelt hat, als die Standortfaktoren es ihm erlaubt hätten.

 

Vgl. u.a. Wirtschaftsförderung und Standortanalyse 

http://www.bod.de/

index.php?id=296&objk_id=190471  

 

Innovation: 

die Entwicklung eines Standortes ist eng mit der Entwicklung von Innovationsfähigkeit verknüpft. 

 

Da sich der Innovationsoutput schwerer messen lässt,  sollte der Innovationsinput (beispielsweise Ausbildungsstand des Humankapitals, Ausgaben für Forschung & Entwicklung) als indirekte Messgröße erhoben werden. 

 

Erreichbarkeit: 

die Entwicklung eines Standortes wird im Zeitalter der Globalisierung wesentlich durch seine Erreichbarkeit bestimmt.

 

Eine gute Verkehrsanbindung ist heute für nahezu alle konkurrenzstarken Standorte gegeben.

 

Sie wird  als mehr oder weniger selbstverständlich vorausgesetzt.

 

Besteuerung: 

Steuern stellen sowohl für Unternehmen als auch für Arbeitnehmer eine wichtige Kostenkomponente dar. 

 

Im Standortwettbewerb spielt die Höhe der Hebesätze eine große Rolle.

 

Regulierung: 

Untersucht werden sollte die Regulierungsdichte einschließlich bremsender oder fördernder Auswirkungen sowohl auf Produktmärkten als auch auf dem Arbeitsmarkt.

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/

standortanalysen-brauchen-indikatoren-p-327805.html

Jörg Becker

Manager, Unternehmensberater, Journalist, Autor, Betreiber der Website

 

 

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Bonitäts-Check

Personalbilanz für mehr

Vertrauenswürdigkeit

in Kreditgesprächen

 

 

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Make or Buy

Nicht beim Endprodukt entscheidet sich die Frage „Make or Buy“, sondern beim notwendigen Knowhow auf der jeweiligen logistischen Stufe

 

Planungssysteme

müssen mit starken analytischen Applikationen ausgerüstet sein. Um wichtiges Wissen über Märkte, Mitbewerber, Innovationen und Veränderungen im Umfeld des Unternehmens zu erhalten müssen die in einer Datenbasis abgelegten Informationen in Zusammenhänge, d.h. Relationen gebracht werden. Dabei bilden Business Intelligence- und sogenannte Data Warehouse-Konzepte eine in betriebswirtschaftliche Managementkonzepte eingebettete Einheit.

  

 

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Profitable Kunden

auf dem Radar des Vertriebscontrolling. Anhand der Informationen über Nutzen und Kosten lassen sich Kundenbindungsstrategien zielgenauer umsetzen . Die Ergebnisse der Analyse nach ABC-Kunden zeigt die Bedeutung einzelner Kunden für den Gesamtumsatz des Unternehmens. Diese Kennziffer kann sich unter Umständen von Jahr zu Jahr ändern. Wichtig ist, dass auf Grundlage dieser Ergebnisse Maßnahmen ergriffen werden können, um die Nachfrage bei den wichtigsten A-Kunden durch erhöhte Verkaufsaktivitäten zu sichern. Weiterhin könnten bei bestimmten A-Kunden evtl. zu erwartende Umsatzeinbußen auch durch rechtzeitige Maßnahmen zur Umsatzsteigerung bei B- und C-Kunden rechtzeitig kompensiert werden. 

 

In einem Scoring-Modell

können sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Größen der Kundenbeziehung durch die Vergabe von Punkten bewertet werden die dann zum Kundenscore-Gesamtwert aufsummiert werden. Mit der RFMR-Methode (Recency Frequency Monetary Ratio) werden die Kunden zunächst nach dem Merkmal Kaufverhalten klassifiziert. Ausgehend von einem Basiswert werden Kunden mit nur kurz zurückliegenden Käufen Punkte gutgeschrieben, Kunden mit längere Zeit zurückliegenden Käufen (Recency) erhalten dagegen einen Punkteabzug. Kunden mit Mehrfachbestellungen innerhalb einer Periode erhalten mehr Punkte als Einmal-Käufer (Frequency). Käufer mit höherem Bestellwert erhalten ebenfalls mehr Punkte (Monetary Ratio), während Kosten der Kundenbeziehung wie z.B. Versand von Katalogen oder Warenrücknahmen mit einem Punkteabzug bewertet werden.

 

  

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ABC-Kunden

Die häufig praktizierte Bewertung der Kunden nach A-, B-, C- und D-Umsatzgrößen ist ein scheinrationales Raster und deshalb als Steuerungs-instrument wenig geeignet: der Umsatz des Kunden sagt allein wenig über die Profitabilität des Kunden aus. Oft sind es die umsatzstärksten Kunden, die ohne Be- oder Verrechnung überproportional Serviceleistungen in Anspruch nehmen. Um die Schwächen der eindimensionalen, rein umsatzbezogenen ABC-Analyse zu vermeiden, lässt sich diese zusätzlich um den Bewertungsmaßstab Deck-ungsbeitrag erweitern. Daraus lassen sich 9 mögliche Kundenklassen ableiten: Die AA-Kunden mit hohem Umsatz- und DB-Anteil haben den höchsten Kundenwert, die CC-Kunden demgegenüber den niedrigsten Kundenwert. Geschäfte mit bereits existierenden Kunden werfen oft den höchsten Gewinn ab. An kaum einer anderen Stelle finden sich ähnlich hohe Gewinnpotentiale im Vergleich zu denen beim Ausbau des Geschäfts mit den eigenen Kunden. Neben den Potentialen der bestehenden Kundenbasis spielt insbesondere auch das Kostenverhältnis im Vergleich Kundengewinnung zu Kundenbindung eine Rolle.

 

 

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Umweltkennzahlen

Kennzahlen des Unternehmens und Standortes im Umweltbereich. Umweltkennzahlen können auf verschiedene Bereiche, Werke oder Standorte bezogen werden. Aus Effizienzgründen sollte zuerst von bereits im Unternehmen vorhandenen Daten ausgegangen werden und diese dann sukzessive um neu zu erfassende Zahlen erweitert werden. Die größten ökologischen und ökonomischen Einsparungspotenziale liegen für kleine und mittelständischen Unternehmen in einer zielgerichteten Auswahl von Umweltleistungskennzahlen. Die zusätzliche Erhebung von Umweltmanagementkennzahlen ist vor allem für größere Unternehmen geeignet, die damit indirekt ihre Umweltleistungen beeinflussen können. 

 

Stoff-und Energieströme

Die ermittelten Umweltkennzahlen können sowohl mit den Kennzahlen der Vorläuferperioden (Zeitreihenvergleich) als mit den Kennzahlen anderer Unternehmenseinheiten oder Betriebe (Betriebsvergleich) verglichen werden. Durch den Vergleich eigener Kennzahlen sowohl mit branchenzugehörigen als auch branchenfremden Unternehmen können eigene Stärken bzw. Schwächen erkannt und verdeutlicht werden (Benchmarking). D.h. Umweltkennzahlen sollen insbesondere auch für das Aufspüren von einsparungsträchtigen Outputs, d.h. für nach bestimmten Gewässer-belastungen zu unterscheidende Abwasser, nach Abfallfraktionen zu unterscheidende Abfälle oder nach bestimmten Schadstoffen zu unterscheidende Abluft eingesetzt werden. Dabei geht es darum, welche Stoff- und Energieströme die einzelnen Teilbetriebe jeweils verlassen, d.h. die wichtigsten Ziels sind Identifizierung der Hauptemissions- und Abfallquellen, Verringerung von Abfall Abluft/Abwasser) strömen und -kosten, Optimierung der Produkt-Umwelteigenschaften sowie Reduzierung lokaler Umweltauswirkungen. Vgl. auch aus planerischer Sicht Jörg Becker: Wissensbilanz und Geschäftsplanung, ISBN 978-3-8370-7564-9.

 

  

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Umwelt und Standort

Umweltkennzahlen können auf verschiedene Bereiche, Werke oder Standorte bezogen werden und lassen sich deshalb nach Unternehmenskennzahlen, Standortkennzahlen oder Prozesskennzahlen unterscheiden. Prozesskennzahlen sind für die Erfassung der wesentlichen Verbrauchs-quellen von Ressourcen sowie die Hauptverursacher von Emissionen wichtig. Sie werden auf unteren Organisationsebenen gebildet und sind somit insbesondere als Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente geeignet. Dagegen sind Standort- und Unternehmenskennzahlen vor allem für die allgemeine Erfolgskontrolle des Umweltmanagements über einen längeren Zeitraum hinweg wichtig. Vgl. aus ganzheitlicher Sicht u.a. Jörg Becker: Die Vermessung der Standorte – Arbeitsbuch, ISBN 978-3-8370-6724-8. Vgl. aus allgemeiner strategischer Sicht u.a. Jörg Becker: Strategischer Potential-Check des Standortes – Ausloten von Standortperspektiven, ISBN 978-3-8370-4978-7.

 

 

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Umwelt-Messwerte

Der Aufwand für eigene Erhebungen solcher Zustandskennzahlen rechnet sich meistens nur dann, wenn das Unternehmen selbst an seinem Standort der Hauptverursacher eines Umweltproblems ist (z.B. Lärmbelästigungen durch einen Flughafen, Wasserverschmutzung durch einen großen Direkteinleiter u.a.). In anderen Fällen ist häufig auch der Rückgriff auf Informationen und Messwerte der regionalen Behörden möglich, um deren direkte Auswirkungen auf regionaler Ebene kontrollieren und Entlastungen oder Verbesserungen aufzeigen zu können. Vgl. aus umfassender Planungssicht u.a. Jörg Becker: Standortindikatoren I. – Performance-Pegelstände vor Ort, Sensoren am Standortpuls, ISBN 978-3-8391-1823-8 oder Jörg Becker: Standortanalyse aus dem Indikatoren-Cockpit – Erkundung der Indikator-Landschaft, ISBN 978-3-8423-1858-8. 

 

Business Intelligence

reicht von der Analyse einfacher Excel-Tabellen bis hin zu komplexen Data Mining-Analysen. Die mit Business Intelligence-Instrumenten ge-wonnenen Erkenntnisse erweitern ihrerseits den Datenbestand im Data Warehouse. Sie erzeugen das Wissen, das Unternehmen brauchen, um sich in immer komplexeren Märkten zu behaupten. Planungssysteme mit starken analytischen Applikationen ausgerüstet sein. Diese müssen in erster Linie in gesamtstrategischer und weniger in rein technischer Hinsicht entwickelt werden. Hierunter verstanden werden vorgefertigte Anwendungen, die bereits entsprechendes Business-Knowhow enthalten und damit mit ausgefeilten analytischen Komponenten auch konkrete Geschäftsproblemstellungen praxisnah nachvollziehbar adressieren können.

 

  

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Analysepower

Mit Analysepower gewinnen Unternehmen Einblick in bis dahin unentdeckte oder unbeachtete Zusammenhänge, die ihnen u.a. bei Umstrukturierungen, der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und Geschäftsstrategien, u.a. mit vorgefertigten Lösungsmethoden und Implemen-tierungsmodellen dienen können. D.h. ein Business-Intelligence-Modell muss die einzelnen Schritte einer Wertschöpfungskette abbilden. Die höchste Stufe wird mit Analytical Intelligence (analytische Intelligenz). Insgesamt gesehen geht es also um die zukunftsorientierte Optimierung komplexer Prozesse innerhalb eines in sich geschlossenen Feedback-Kreislaufs. 

 

Vernetzte Informationen

Die tägliche Betriebspraxis braucht immer mehr vernetzte Informationen, was Business Intelligence noch schwieriger zu handhaben macht. Im Sinne einer umfassenden Business Intelligence-Plattform mit zentralem Leitbild müssen die Daten für die Durchführung der Analyseprozesse daher zunächst meist aus operativen Systemen extrahiert, transformiert oder heruntergeladen werden. Der Business Intelligence Denkprozesse sollte daher weg vom reinen Reporting hin zu einem gesamtstrategischen Verständ-nis führen. Denn nur dann erhalten Entscheidungsträger auch die Informationen, die sie brauchen, um ihr Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft steuern zu können.

  

 

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Vision

Grundlage für Strategien 

 

Controlling

Die Grundlage eines steuernden und regelnden Controlling besteht in der Feststellung und Analyse von Abweichungen.

 

Beurteilung und Beförderung

Gespräche gezielt auf Potenziale und Wirkungsbeziehungen richten

 

  

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Mehr IT

Die Gleichung „Mehr IT = Weniger Kosten“ lässt sich durch Data Mining erweitern zu „Mehr IT = Mehr Business“.

 

 

Führungskompetenz

Leader handeln eher mit

Blick auf das Gesamtbild,

reine Manager behalten

mehr die Details von Prozessen im Blick 

 

Bewerberumfeld

Kein Bewerber ist für sich

eine Insel, es gibt keine

Stellenbesetzungen im

geschützten Raum

 

 

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Kennzahlen

Setzen voraus, dass man

sich der Grenzen ihrer

Aussagekraft bewusst ist 

 

Kundenzufriedenheit

Voraussetzung für das Entstehen von Kundenzufriedenheit ist, dass die Erfahrungen nach dem Kauf die Erwartungen vor dem Kauf übertreffen. Nicht zuletzt geht es dabei auch um die Frage, wie sich ein Produkt durch Funktionen, Ausstattungsmerkmale oder Serviceleistungen so anreichern lässt, dass dafür vom Kunden auch höhere Preise als für vergleichbare Produkte akzeptiert werden. 

  

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Ferner Kunde

Aufgrund immer komplizierterer Organisationsstrukturen und -abläufe richten viele Unternehmen ihren Blick zu sehr nach innen. Immer weniger Mitarbeiter kommen noch in einen direkten Kundenkontakt. Anforde-rungen und Bedürfnisse von Kunden sind im Unternehmen nicht mehr aus eigener Erfahrung, sondern nur noch in sehr vagen Vorstellungen präsent. Solche Unternehmen setzen sich damit der großen Gefahr aus, dass ihnen der Kunde immer ferner rückt und in seiner Anonymität immer fremder wird. Vor dem Hintergrund eines umfassenden Konzeptes für die praktische Anwendung von Wissensbilanzen vgl. hierzu u.a. Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer – Kapital der Kundenbeziehung, ISBN 9783837051773.   

 

Prozess des Messens

Kundenzufriedenheit ist keine einheitliche Maßgröße mit eigener Dimension, sondern setzt sich aus einer Vielzahl Einflussfaktoren zusammen. Der Prozess des Messens von Kundenzufriedenheit ist ebenso wichtig wie die aus ihm abgeleiteten Ergebnisse. Grundsätzlich gibt es zwei Vorgehensweisen: Zum einen die direkte Messung der Kundenzufriedenheit ohne Erhebung der Kundenerwartung im Zusammenhang mit dem Kauf- bzw. Konsumerlebnis. Zum anderen die indirekte Messung mit separater Erhebung der Erwartungs- und erlebten Erfüllungskomponenten. Die indirekte Ermittlung der Kundenzufriedenheit basiert auf Befragungen von Mitarbeitern mit häufigem Kundenkontakt, auf der Analyse von unternehmens-intern zu erfassenden Meßgrößen, auf Kundenstruktur- und Auftragsverlustanalysen. Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer, ISBN 9783837051773. 

 

  

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Standortökonomie

Liefert Instrumente für

wissensintensive Standorte,

die Entwicklungen ihres

Immateriellen Kapitals

effektiv steuern wollen 

  

Selbsteinschätzung

Die Selbsteinschätzung der Vorgesetzten und ihre Bewertung durch die Mitarbeiter driften aber oft deutlich auseinander. Viele Befragungen legen offen, dass Manager ihren Führungsstil oft völlig anders einschätzen und gerne in einem zu günstigen Licht darstellen wollen. Der hohen Diskrepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild liegt ein Kommunikationsdefizit zugrunde, das mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen abgebaut werden kann.

 

  

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Interne Kunden

Kundenorientierung wird für Unternehmen immer mehr zum zentralen Strategiethema. Das Unternehmen hat aber nicht nur externe Kunden, sondern auch interne Kunden, nämlich die Unternehmensleitung, Mitarbeitervertreter/innen, Führungskräfte und Mitarbeiter. Diese internen Kunden haben ähnliche Eigenschaften und Bedürfnisse wie die externen Kunden. Unzufriedene Mitarbeiter erhöhen die Fluktuation und Fehlzeiten: die Leistungsträger wandern ab. Mitarbeiter, die mit Verve und Freude bei der Sache sind, leisten wesentlich bessere Arbeit. Ein gutes Betriebsklima gehört zum wichtigen Kapital eines Unternehmens, das allerdings in keiner Bilanz aufgeführt wird. Das Personalführungsinstrument der Mitarbeiterbefragung kommt keineswegs nur für Konzerne in Betracht, sondern eignet sich für alle Betriebe, die mehr als fünfzig Beschäftigte haben. Vgl. Jörg Becker: Mitarbeiterbefragung als Wissensbilanz-Seismograph

  

 

Fragen an das Betriebsklima

Wichtige Fragestellungen, um dem Betriebsklima auf die Spur zu kommen, sind: 

Kooperation: Wird Ihr Team von Spannungen und Misstrau-en behindert oder durch gegenseitige Hilfsbereitschaft gestärkt?Führungsstil: Begegnen Sie Ihren Mitarbeitern als Partner oder als Despot ? 

Freiräume: Schnürt ein dichtes Netz von Arbeitsrichtlinien jede Eigeninitiative ab oder werden Kompe-tenzen delegiert ?

Entgelt- und Anreizsysteme: Ist Ihre Entgeltstruktur so beschaffen, dass man sich möglichst fair bezahlt fühlt ? Oder klaffen die Gehaltsspannen unverhältnismäßig weit auseinander ?          

Karriere: Gibt es eine vernünftige Personalentwicklung oder bleibt der Aufstieg dem Zufall überlassen?

Organisation: Werden Jobrotation, Gruppenarbeit oder Job Enrichment praktiziert oder versauern Mitarbeiter an ein und demselben Arbeitsplatz ?

   

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Leistungspotenziale

Eine Mitarbeiterbefragung ist nicht mit der Veröffentlichung ihrer Ergebnisse beendet: denn die Mitarbeiter erwarten, dass ihre Aussagen zu Veränderungen führen. Zu kritischen Bereichen müssen sich deshalb weitere Untersuchungen anschließen und dann in erkennbare Verbesserungen umgesetzt werden. Im Mittelpunkt stehen die Leistungs- und Motivationspotenziale der Mitarbeiter. Mitarbeiterbefragungen sind nicht zuletzt auch eine Feedback-Aktion für Führungskräfte. Die Schwierigkeit einer solchen Beurteilung „von unten“ mit einer Konfrontation von unterschiedlichen Selbst- und Fremdbildern liegt darin, Mitarbeitern die Angst zu nehmen, dass ihre Aussagen negativ auf sie zurückfallen können.

  

  

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Vertriebscontrolling

Kundenbindung geht vor

Kundenfindung 

 

Portfolioanalyse

Die innerhalb eines Portfolios aufgezeigten Geschäftsfelder sind Erfolgseinheiten mit eigenen Chancen und Risiken  

 

Wirtschaftsförderer

Kommunikator,

Business Enabler,

Gestalter

 

  

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Orientierungsmarken

Die für das Unternehmen elementaren Kern- und Schlüsselprozesse herausfiltern. Die strategischen Ziele des Unternehmens an, welche Prozesse welche Leistung haben müssen, um die Finanz- und Kundenziele zu erreichen. Der Input eines Geschäftsprozesses basiert in erster Linie auf den Bedürfnissen der Kunden, der Output ist das Produkt, das diese Bedürfnisse befriedigt. Auf dem Weg zum optimalen Geschäftsprozess, der diesen Input und Output miteinander verbindet, müssen deshalb zunächst die Kundenbedürfnisse antizipiert werden.

 

 

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Businessorientierung

Das Unternehmen des heutigen Informationszeitalters besteht aus kleinen Geschäftseinheiten in einem Intranet- und Extranet-Geschäftsnetzwerk. Die Koordination der Geschäftseinheiten erfolgt durch innovative Geschäftsprozesse. Dabei ermöglicht die Informationstechnik die Verselbständigung von Unternehmenseinheiten, ohne die Integration der Prozesse aufgeben zu müssen. Die Orientierung erfolgt grundsätzlich am Business und nicht an Legal Entities oder an Business Functions. 

 

Strategie und Prozess

Eine Wissensbilanz verkörpert die Kooperation von unterschiedlichen Geschäftseinheiten auf den Ebenen Strategie, Informationssystem und Prozess. Es müssen daher übergreifende Prozessversionen entwickelt werden, welche als Vorgabe für die Verteilungsplanung und für den detaillierten Entwurf der verteilten Prozesse sind.

 

  

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Gesamtoptimum bündeln 

Nicht ausgeschöpfte Potenziale für den Innovationserfolg nutzbar zu machen : das Unternehmen muss sich somit als komplexes System in einer komplexen Umwelt komplexer Systeme eine offene Informationsstruktur verschaffen. Im Rahmen von Konzepten des Customer Relationship Management (CRM) richten Unternehmen ihre Geschäftsaktivitäten stärker auf ihre Kunden aus: in der gesamten Wertschöpfungskette ist der Kunde dabei gleichzeitig auch Lieferant für das nächste Glied der Kette. Um die notwendigen Innovationen zu einem Gesamtoptimum bündeln zu können, ist ein Denken und Handeln in Form von Prozessen notwendig. 

 

Business Excellence

Prozessmanagement hat zum Ziel, entlang der gesamten Wertschöpfungskette bisher noch nicht ausgeschöpfte Potenziale, die bisher auch nicht durch Automation oder hierarchische Neugliederung erschlossen werden konnten, für den Innovationserfolg nutzbar zu machen. Dabei geben die strategischen Ziele des Unternehmens an, welche Prozesse welche Leistung haben müssen, um die Finanz- und Kundenziele zu erreichen. Da nicht sämtliche Prozesse insgesamt oder auf einmal umgestellt werden können, müssen die für das Unternehmen elementaren Kern- und Schlüsselprozesse herausgefiltert werden. Leitbild und Unternehmensstrategie sollen sich an einer konstanten, alle Geschäftsaspekte durchziehenden Spitzenleistung orientieren = Business Excellence als Wertschöpfungsstrategie. Der Weg zu dieser "Business Excellence" (BE) ist ein stetiger Verbesserungsprozess, der als ganzheitlicher, betriebswirtschaftlicher Qualitätsprozess verstanden wird. 

 

  

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Wissensmanagement

Ein Muss für alle, die in der

Wissensgesellschaft eigene

Positionen behaupten wollen 

 

Standort-Cluster

Multiplikatoren aufbauen,

Synergien ausschöpfen 

 

Unternehmensplanung

Heißt vorausschauen und

Prognosen entwickeln

  

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Kundenwünsche

Kausalanalyse zur Stärkung der Kundenbindung. Ein positiver, empirisch nachweisbarer, nahezu linearer Zusammenhang besteht zwischen der Bindung und der Referenzbereitschaft von Kunden. Stärkere Kundenbindung bedeutet für das Unternehmen gleichzeitig mehr Sicherheit. D.h. weniger Risiko, dass der Kunde beim geringsten Anlass zur Unzufriedenheit gleich zu einem anderen Lieferanten wechselt. Höhere Kunden-bindung bedeutet gleichzeitig auch bessere Kenntnisse der Kundenbedürfnisse und -wünsche, daraus folgend wiederum geringere Risiken bei Auslandsinvestitionen. 

  

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Kundenbindung

Mit einer Kausalanalyse lässt sich der Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit ermitteln. Wird hierbei ein starker Zusammenhang festgestellt, lässt sich die Kundenzufriedenheit als Indikator für Kundenbindung heranziehen: d.h. wird die Zufriedenheit erhöht, erhöht sich ebenfalls die Kundenbindung.   Die Zufriedenheit kann als Indikator und Stellschraube für die Steuerung der Kundenbindung eingesetzt werden, d.h. für: konsequente Stammkundenbindung, Verbesserung der Servicequalität, Aufbau von Wechselbarrieren, Einführung von Kunden-Feedback-Systemen. Vgl. hierzu auch grundsätzlich Jörg Becker: Wissensbilanz mit Kundenbarometer ISBN 9783837051773. 

 

Kaufanalyse

Kundenbindung ist das Ergebnis aus einem komplexen Kausalgeflecht verschiedener Faktoren. Messung der Kaufreihenfolge: Hierbei wird die Markentreue eines Konsumenten anhand der Abfolge der von ihm innerhalb eines bestimmten Zeitraumes gekauften Marken gemessen. Schätzung der Wiederkaufwahrscheinlichkeit: Hierbei wird Kundenbindung durch das Maß an Wahrscheinlichkeit definiert, mit der ein Kunde ein von ihm in der Vergangenheit gekauftes Produkt auch beim nächsten Mal wieder kaufen wird. Dabei wird die chronologische Folge der in der Vergangenheit getätigten Käufe als Stichprobenfunktion eines stochastischen Prozesses angesehen. 

 

  

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Klare Ziele

Wichtig sind Ziele und Alternativen: ohne klare Ziele gibt es auch keine sinnvollen Entscheidungen; keine Alternativen zu kennen bedeutet Handeln ohne Freiheitsgrade. Vgl. hierzu vielleicht auch grundsätzlich Jörg Becker: Wissensbilanz mit Kundenbarometer, ISBN 9783837051773 u.a. mit Strategiethema Kundenbindung, zielgruppenbewusstes Segment-Vorgehen, Andocken am Gerüst der Wissensbilanz, Betrachtung des Kundenwertes, Kundenbeziehung im Potential-Portfolio, Kundenbeziehung im Wissensbilanz-Wirkungsgeflecht, Lifecycle der Kundenbeziehungen. Vgl. hierzu vielleicht auch grundsätzlich Jörg Becker: Wissensbilanz mit Kundenbarometer ISBN 9783837051773. 

 

Monitoring

In einem Scoring-Modell können sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Größen der Kundenbeziehung durch die Vergabe von Punkten bewertet werden, die dann zum Kunden-Scorewert aufsummiert werden. Voraussetzung für eine Stärkung von Kundenbindungsfaktoren wäre die Verfügbarkeit detaillierter Informationen in der Kundendatenbank. Von großer Wichtigkeit ist deshalb ein laufendes Monitoring der bestehenden Geschäftsbeziehung, aus dem mit kontinuierlicher Datenerfassung sukzessive ein trennscharfes Kundenprofil aufgebaut werden kann. Je höher die Zufriedenheit der Kunden, je höher die ökonomischen Wechselbarrieren desto stärker ist ihre Bindung. Je unzufriedener Kunden sind und je attraktiver Konkurrenzangebote sind desto niedriger die Bindung. Vgl. im Rahmen von Konzepten für Wissensbilanzen auch Jörg Becker: Entscheidungstechniken als Krisenschutz, ISBN 978-3-8391-2906-7. 

 

Agglomerationsökonomie

Metropolen werden interessanter, weil sie aufgrund

ihrer Größe vieles haben,

was Unternehmen brauchen

  

  

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STENZ-Auswahlprinzip.

Der beste Weg mit einer Krise fertig zu werden bleibt dabei nach wie vor, gar nicht erst hineinzugeraten. Vielleicht ist in einer Krise solchen Ausmaßes auch mehr das sogenannte Allgemeinwissen mit bisher oft milde belächeltem humanistischen Bildungsidealen als die demgegenüber manchmal einseitig gepolten Spezialisten für Einzelfächer gefragt. Vielleicht ist es auch kein Zufall, dass einerseits die ureigenste Welt der Banken, nämlich die der Bilanzen einen immensen Vertrauensverlust hinnehmen musste, andererseits das häufig vergebens propagierte System einer Wissensbilanz mit zusätzlichem Blick auch auf immaterielle Vermögenswerte in der Wirtschaftswelt so wenige Anhänger und Befürworter zu finden vermag. Vgl. Becker, Jörg: Headhunter in eigener Sache, ISBN 9783839124642.

 

    

Führungskräfte

Wenn Systematik, Transparenz, Ehrlichkeit, Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit zum STENZ-Auswahlprinzip erklärt würden, wäre dies für viele Führungspositionen nicht das schlechteste Prinzip. Zumal eine solche Auswahl-Maxime von vielen Führungskräften als Selbstverständlichkeit für das Alltagswirtschaften anderer gesehen werden könnte. Statt auf andere brauchte man diese oder ähnliche Auswahlvorgaben dann nur noch auf sich selbst anzuwen-den.

 

 

  

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Klinsmann-Syndrom

Wenn in dem Buch von Becker, Jörg: Führungspositionen ohne Klinsmann-Syndrom, ISBN 9783839106440 die Arbeitsweise im Umgang mit einigen beispielhaft erwähn-ten Personalfaktoren beschrieben wurde, könnte ein erster Schritt in Richtung des STENZ-Prinzips darin bestehen, sich ein solches Gerüst der Personalfaktoren ein-mal vorzunehmen und auf gegebenenfalls notwendige Änderungen und Ergänzungen hin zu diskutieren. Das System einer darauf aufzubauenden Personenbilanz wäre jedenfalls in alle Richtungen offen und anpassungsfähig.

 

  

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Evaluierung Führungspositionen:

nicht mehr nur an anonyme Indikatoren auszulagern bedeutet mehr Eigenständigkeit und Selbstverantwortung. In diesem Sinne also auch mehr klassische Management- und Entscheidungstugenden. Wenn seelenlose Indikatoren durch „Preisrichter“ aus Fleisch und Blut ersetzt würden, könnte daraus als Nebenprodukt ein heilsamer Zwang zu mehr Manager- Kommunikation und -Wissensaustausch entstehen. Eine Personenbilanz könnte hierfür eine ideale Kommunikationsplattform abgeben. Vgl. Becker, Jörg: Headhunter in eigener Sache, ISBN 9783839124642. Vgl. Becker, Jörg: Führungspositionen ohne Klinsmann-Syndrom, ISBN 9783839106440.  

 

Krise und Personalbilanz

In diesem Umfeld wird eine Personenbilanz auf den Schild gehoben und zur Geschäftsgrundlage von allem gemacht. Das Konzept der Personenbilanz soll ja gerade deshalb ins Spiel gebracht werden, weil man beispielsweise vor dem Hintergrund einer Krise versuchen muss, nicht nur die Aufmerksamkeit der mit Bewerbungen rundum eingedeckten Personalentscheider zu wecken, sondern in diesem Kontext auch nach neuen Wegen Ausschau halten sollte. Eine Personenbilanz ist hierfür nicht nur deshalb geeignet, weil mit ihr breit getretene und immer wieder eintönig wiederholte Pfade verlassen werden. Gerade weil eine Personenbilanz noch nicht als allseits gängiger Standardbegriff des Bewerbungsgeschehens vereinnahmt wurde, könnte ein Bewerber damit demonstrieren, dass er die Zeichen des Wandels erkannt und sich für seinen persönlichen Werdegang andere Möglichkeiten vorgenommen hat.

 

  

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Immaterielle Kapitalverluste

Mitarbeiter sind immer auch Produzenten und Inhaber immaterieller Vermögens-werte. D.h. Verlust von Wissensarbeitern bedeutet somit immer auch Kompetenzverluste und immaterielle Kapitaleinbußen.

 

 

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Print-Publikationen

Von Jörg Becker erschienen u.a. im BoD Verlag, über alle gängigen online-Buchhand-lungen (www.libri.de, www.bod.de, amazon u.a.)

 

 

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Kompetenz-Check

Es sollte geprüft werden, welche Kompetenzen das Unternehmen "besitzen" muss und welche extern beschafft werden müssen

 

 

Data Mining

Im Bergwerk der Unter-nehmensdaten nach Wissen schürfen

 

 

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Produktmerkmale

Im Verlauf eines Produktl-ebenszyklus verändern sich der „Wert“ bzw. das Kosten-/Nutzenverhältnis einer Leistung für den Kunden, die Mitteil- und Demonstrierbarkeit des Wertes, die Komplexität des Produktes, der Standardisierungsgrad, die Kompatibilität eines Produktes sowie auch viele andere ökonomisch und technisch relevanten Merkmale.

 

 

Personalbilanz

Eine intensive Beschäftigung mit Personenbilanzen ermöglicht die Generierung von Handlungsempfehlungen, beispielsweise gegliedert nach den Kategorien „Analysieren“, „Stabilisieren“, „Entwickeln“ oder „Kein Handlungsbedarf“.

 

 

Innovation

Neues entsteht erst durch Innovation, d.,h. auch die Zukunft wäre ohne Innovationen nicht denkbar

 

  

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Cluster-Bildung

Kann dazu beitragen, dass Innovationen schneller zur Marktreife gelangen

 

 

Wirkungsnetze

Netzförmige Darstellung wechselseitiger Abhängigkeiten zwischen Einflüssen

 

 

Einzelelemente

der Wissensbilanz stehen nicht losgelöst voneinander. Verknüpf-ung mit den wesentlichen Geschäftsprozessen. Die Verzahnung mit den Geschäftsprozessen bezügl. Planung, Ergebnis-kontrolle, erfolgsbezogene Vergütung u.a. macht ein Instrument wie das Wissensbilanz zu einem strategischen Managementsystem. Eine Wissensbilanz bedeutet zugleich auch immer eine intensive Kommunikation, um einen strategischen Fokus zu erreichen. Sie hätte allein schon dadurch ihre Daseinsberechtigung, wenn durch sie im Unternehmen Klarheit und Einigkeit über die zu verfolgenden Strategien erreicht würde.

 

 

 

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Ganzheitliche Strategieplanung

Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll. Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen. Grundsätzlich lässt sich der Ansatz auch dadurch kennzeichnen, dass er unterschiedliche Perspektiven nicht nur berücksichtigt, sondern sich auch mit diesen sehr konkret auseinandersetzt. Durch das Denken in solchen Kategorien sollen mögliche Unausgewogenheiten weitgehend vermieden werden. Man will ein Gleichgewicht auch mit nichtfinanziellen Ziel- und Steuerungsgrößen erreichen. Dahinter steht die sinnvolle Einsicht, dass die Erreichung finanzieller Ziele letztlich immer nur bei ganzheitlicher Sichtweise möglich ist.

 

 

Logik Gesamtsystem

Die einzelnen Elemente einer Wissensbilanz stehen nicht voneinander losgelöst mehr oder weniger lose nebeneinander, sondern sollen demgegenüber eine in sich geschlossene Geschäftslogik des Unternehmens abbilden: Ebenso wie die Strategieziele zu den zentralen Erfolgsparametern des Unternehmens zählen, sind es erst die Kunden, die die Produkte des Unternehmens kaufen und damit für entsprechende Erlöse sorgen. Strategie- und Kundenziele ihrerseits hängen eng mit den Arbeitsweisen und Geschäftsabläufen im Unternehmen, d.h. den Prozesszielen zusammen. In der Logik dieses Gesamtsystems spielen schließlich auch die Potenziale des Unternehmens, d.h. seine Innovationskraft, Mitarbeiter u.a. als Potenzialziele, eine entscheidende Rolle. Diese Einteilung muss nicht unbedingt immer zwingend sein, sondern kann durchaus noch um weitere, für das Unternehmen und dessen Strategien wichtige Perspektiven, wie beispielsweise etwa die Lieferanten-Perspektive, Kreditgeber-Perspektive, Öffentliche Perspektive, u.a.ergänzt und ausgebaut werden.

 

 

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Einige Gründe

für ein Konzept der Wissensbilanz könnten sein:

Kritik an den klassischen Messgrößensystemen, d.h. Steuerungskennzahlen aus dem Rechnungswesen dominieren gegenüber kundenfokussierten, nicht-finanzielle Steuerungsgrößen  Kritik an Steuerungsrelevanz des Berichtswesens, d.h. Detail-Daten bezügl. Rendite, Umsatz, Kosten, Marktanteil u.a. liefern zu wenig entscheidungsrelevante Führungsinformationen zu den Ursachen dieser Entwicklungen,  zu dem Zusammenhang mit der Umsetzung strategischer Zielsetzungen. Kritik an Länge und Transparenz der Planungsprozesses. Die Einführung der Wissensbilanz kann zur Verkürzung und Übersichtlichkeit der Planungsprozesse beitragen Kritik an der externen Berichtserstattung: Portfolio-Manager verwenden für ihre Investment- und Desinvestment-Entscheidungen in immer stärkeren Maß auch nicht-finanzielle Meßgrößen. Auch dieser Anforderung kommt eine Wissensbilanz entgegen.

 

 

Generator

Beschreibt den Regelkreis im Wirkungsnetz

 

  

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Cash Flow

Differenz zwischen laufen-den betriebsbedingten Ein- und Auszahlungen: Maß für die Selbstfinanzierungskraft

 

 

Konzeptwissen

Verschiebung vom Faktenwissen zum Zugriffswissen, vom Oberflächenwissen zum Konzeptwissen

 

 

Benchmark-Check

Das Unternehmen erhält Hinweise auf seine Positionierung im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen und einen Eindruck des "Was machen die anderen ?" als Ausgangspunkt für das kritische Hinterfragen der eigenen Aktivitäten. Die Management-Methode ist Kern eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

 

 

  

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QQS-Portfolio

Stellt Ist-Werte der Bewertungsdimensionen Quantität, Qualität, Syste-matik als Bubble-Diagramm dar

 

Bewerberfaktoren

Im Wettbewerb um Stellen spielen „weiche“, oft als nicht bewertbar beurteilte Bewerberfaktoren eine immer wichtigere Rolle. Über eine entsprechend strukturierte Personenbilanz können diese „Intangibles“ einer transparent nachvollziehbaren und einheitlich durchgängigen Bewer-tungssystematik zugeführt werden.

 

 

Payback-Rechnung

Zeitspanne berechnen, die notwendig ist um eine Investition zu amortisieren

 

  

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Strategie-Check

Sollte immer auch Standortfragen mit behandeln

 

Break-Even

Punkt, der die Schwelle zum Gewinn anzeigt

 

 

Sozialkompetenz

Vorgesetzte sollen Autorität besitzen, fachlich gut, menschlich, verständnisvoll, fair, gerecht u.a. sein

 

  

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Wissensaustausch

Trägt zur Bildung eines innovativen Milieus bei

 

 

Finanzkrise

Scheint auch eine Wissenskrise und Personalkrise zu sein

 

 

Existenzgründer:

persönliche Merkmale auf dem Prüfstand. Analysieren und besinnen im Vorfeld einer Existenzgründung. Neben einer trag- und zukunftsfähigen Geschäftsidee hängt bei einer Existenzgründung alles von einer oder einigen wenigen Personen ab. Neben den immateriellen Werten des Unternehmens rücken damit gleichermaßen persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten, d.h. spezifische Personalfaktoren in das Blickfeld einer Existenz-gründung.

 

  

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Start-up

Jedes intensive Nachdenken und Analysieren im Vorfeld oder der Startphase einer Existenzgründung bringt allein für sich betrachtet bereits Vorteile. Zu den vielleicht größten zählt, dass alle möglichen Fehler und Risiken, die noch gewissermaßen während der Existenzgründung auf Papier erkannt werden, mögliche Schäden und Gefahren in der realen Praxis verhindern helfen. Der Existenzgründer wird mehr oder weniger direkt dazu gezwungen, sich über dynamische Wirkungs-beziehungen zwischen seiner Person und der Geschäftsidee Klarheit zu verschaffen. Auch wäre dies nochmals eine Gelegenheit, an Konzepten und Planungen zu feilen und sie möglichst krisenfest und zukunftssicher zu gestalten.

 

 

 

Kreditnahme

Zu geldwerten Vorteilen kann die beschriebene Vorgehensweise immer dann beitragen, wenn es um Geld geht, das sich der Existenzgründer von anderen leihen möchte. Je besser der Existenzgründer für Kreditgespräche gerüstet ist umso selbstbewusster kann er verhandeln und umso sicherer auftreten, da er sich auch für ansonsten manchmal als unangenehm oder privat empfundene Fragen zu seiner Person gut vorbereitet weiß.

 

 

  

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Krisenfeste Kompetenzen

Zu den vielleicht größten Vorteilen einer solchen Vorgehensweise zählt, dass alle möglichen Fehler und Risiken, die noch gewissermaßen während der Existenzgründung auf Papier erkannt werden, mögliche Schäden und Gefahren in der realen Praxis verhindern helfen. Der Existenzgründer wird mehr oder weniger direkt dazu gezwungen, sich über dynamischen Wirkungs-beziehungen zwischen seiner Person und der Geschäftsidee Klarheit zu verschaffen. Auch wäre dies nochmals eine Gelegenheit, an Konzepten und Planungen zu feilen und sie möglichst krisenfest zu gestalten.

 

 

 

Unternehmensgedächtnis

In vielen Mitarbeiterköpfen gespeichertes Wissen

 

 

Szenarioanalyse

Bilder einer möglichen, datenmässig noch ungewissen Zukunft

 

  

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Bewerberstrategie

Zielgenaue Ausrichtung der Wissensstärken auf Marktlücken

 

 

Achtung Zeitfaktor !

Wenn bei der Nutzung von Wissen zu viel an Zeit verloren geht, kann es vielleicht schon zu spät sein

 

 

Leitbild

Fahrplan konkretes Handeln 

 

  

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ABC-Analyse

ist eine universelle Methode, mit der für eine Vielzahl von Planungs-, Kontroll- und Analyseaufgaben sinnvolle Schwerpunkte ermittelt werden können.

 

 

Kontakte

Face-to-Face ist ein oft unverzichtbarer Kommunikationsweg

 

 

Geschäftsplanung

Interessiert mehr das Morgen und Übermorgen als das gestern Gewesene

   

Customer Relation Management

Das Wissen um Kunden wird sukzessive segmentbezogen erweitert

 

 

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Zielmärkte

Customer Relation Management ist der unternehmensweit praktizierte Ansatz, das Kaufverhalten durch kontinuierliche Interaktion nachhaltig zu verstehen und zu beeinflussen, mit dem Ziel: Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundenrentabilität nachhaltig verbessern. Die Segmentierung eines Zielmarktes, d.h. die genaue Definition und Abgrenzung des marktlichen Aktionsfeldes gehören damit zu den mit am wichtigsten Planungsobjekten.

 

 

Wissen um Kunden

Customer Relation Management ist eine adäquate Methode zur Sichtbarmachung von Differenzierungsmerkmalen im Wettbewerb und trägt dazu bei, die Kundenbindung zu erhöhen. Das Wissen um Kunden wird sukzessive erweitert mit der Folge, dass weitere Aktionen zielgerichteter und erfolgversprechender entwickelt werden können.  

 

 

  

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Knowledge Discovery

in dieser Phase geht es primär darum, analytische Verfahren zur Zielkundenidentifizierung, zur Kundensegmentierung, zum Aufbau von Vorhersage- bzw. Scoringmodellen zu implementieren.

 

 

Entwicklung von Marktplänen

in der Planungsphase werden dezidierte Produkt-/Markt-Kombinationen an unterschiedliche Zielgruppen und diverse Kanäle adressiert.  

 

 

Ausführung und Monitoring von Aktionsplänen

hier werden die geplanten Strategien der Neukundengewinnung oder der Kundenbindung ausgeführt, in ihrer Wirkung beobachtet und durch flankierende Maßnahmen gesteuert.

 

 

Analyse und Verfeinerung der Vorgehensweise

hier erfolgt die Analyse des Feedbacks und die Anpassung der Angebote an die unterschiedlichen Zielgruppen. Iterativ wird so das Wissen zur Generierung erfolgreicher Strategien mit dem Ziel zur Ausschöpfung profitabler Potenziale vergrößert.

 

 

Segmentierung

Die Aufgabe der Segmentierung ist die Bildung von Zielgruppen mit einer weitgehend homogenen Problemlandschaft, weitgehend homogenen Nutzenvorstellungen, Auflösung heterogener Kundenstrukturen d.h. Zerlegung des Marktes in homogene Kundengruppen.

 

  

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Vorrangiges Ziel für die Segmentierung

mit maßgeschneiderten Konzepten für das Unternehmen attraktive Potenziale erobern, durch die Zusammenfassung eines homogenen Absatz- und Leistungsprogramms für speziell definierte und abgegrenzte Geschäftsfelder Planungsbereiche transparenter und differenzierter steuerbar gestalten.

 

 

 

Makro oder Mikro

Während in der Makrosegmentierung eine strategisch relevante Auswahl des zu bearbeitenden Marktausschnitts (Zielgruppe) getroffen wird, wird mit Hilfe der Mikrosegmentierung festgelegt, welche Zielpersonen innerhalb der vorher definierten Zielgruppe angesprochen werden sollen. Märkte sind keine monolithischen Blöcke, sondern bestehen aus einer Vielzahl von getrennten Segmenten. Es kommt darauf an, dass ein Unternehmen in seinen eigenen Marktsegmenten über genügend Ressourcen und Potenziale verfügt, um erfolgreich sein zu können.

  

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Reaktionszeiten

Sind diese zu lang, besteht die Gefahr, an den Markt-realitäten vorbei zu steuern

 

  

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Vertikale Leistungsgemeinschaften

Das Projekt-Unternehmen erwartet von Lieferanten nicht mehr nur nackte Produkte. Es gilt vielmehr, die einzelnen Leistungskomponenten für den Kunden derart zu kombinieren, dass die Gesamtleistung sowohl den Ansprüchen des Kunden genügt als auch wirtschaftlich erbracht wird. Es entstehen langfristige vertikale Leistungsgemeinschaften, die als Wertschöpfungspartner in Konkurrenz zu anderen Partnerschaften treten. Durch eine Verflechtung der Wertketten werden Schnittstellenprobleme minimiert und Aufgaben zwischen den Unternehmen koordiniert. Dies kann große Integrations- und Synergiepotentiale bewirken.

 

Outsourcingstrategien

und Partnerschaften werden nur mit Lieferanten mit ausreichendem Leistungsvermögen eingegangen. Beide Seiten agieren als eine strategische Allianz, um Wettbewerbsvorteile im Systemwettbewerb zu realisieren. Gefragt ist partnerschaftliches Handeln: Marktpotentiale können gemeinsam ausgeschöpft werden. Dies erfordert eine Denkweise, die durch den Aufbau einer gemeinsamen Vertrauensbasis gekennzeichnet wird.

 

 

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Kooperationen

bedürfen der ständigen Ausschöpfung von Rationalisierungspotentialen und Möglichkeiten der Leistungsverbesserung sowie einer durchgehenden Erhaltung der Funktionstüchtig-keit.

 

 

Kundenscoring

mit Risiko- und Prognosemerkmalen. Wenn das Wechselverhalten rechtzeitig erkannt wird, kann auch noch gegengesteuert werden Die Ermittlung der Abwanderungswahrscheinlichkeit beantwortet noch nicht warum der Kunde wechseln möchte oder ob der Kunde gehalten werden sollte oder nicht. Neben dem Maß für die Loyalität muß deshalb auch die Attraktivität des Kunden bewertet werden.

 

  

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Customer Retention

Beispielsweise kann mit Hilfe der logistischen Regressionsanalyse der Zusammenhang zwischen einer abhängigen und mehreren unabhängigen Variablen modelliert werden. Letztere sind Indikatoren aus dem Kaufverhalten, die den bevorstehenden Wechsel anzeigen. Abhängige Variable ist beispiels die Wechselwahrscheinlichkeit mit einer Werteskala zwischen 0 und 1. Liegt der Score nahe bei 1 ist es sehr wahrscheinlich, dass die zugehörigen Kunden die Bank wechseln werden. Ein aus der Historie gewonnenes Modell kann überprüft werden, indem für einen bereits abgelaufenen Zeitraum eine Prognose erstellt wird und diese Vorhersage dann mit den tatsächlichen Kundenabgängen verglichen wird. Vor dem Hintergrund eines umfassenden Konzeptes für die praktische Anwendung von Wissensbilanzen vgl. hierzu u.a. Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer – Kapital der Kundenbeziehung, ISBN 9783837051773.

 

 

Cross-Selling-Rate

Korreliert die Abnahme der Cross-Sellig-Rate tatsächlich mit dem Wechsel, so kann das Informationssystem diesen Indikator beobachten und beim Überschreiten gewisser Schwellwerte Meldungen ausgeben. Data Mining ermittelt hierbei also aus historischem Verhalten Informationen, wann ein Kunde zur Abwanderung neigt und hilft, bei heutigen Kunden entsprechende Absichten zu prognostizieren. Das Data Mining System liefert die hierfür benötigten Informationen, indem die abgewanderten Kunden analysiert und ihr Profil und Verhaltensmuster mit den bestehenden Kunden verglichen wird. Daraus kann ein Gefährungspotenzial bei Kunden mit vergleichbaren Strukturen erkannt werden. Im Rahmen der Kundenbewertung lässt sich mit Application-Scoring, Attrition-Scoring und Credit-Scoring prüfen, für welche Angebote ein Kunde überhaupt in Frage kommt und ob sich erste Hinweise dafür erkennen lassen, dass sich eine Kundenbeziehung aufzulösen droht. Oder wie die Zahlungsfähigkeit und Zahlungsweise eines Kunden zu bewerten ist. Vgl. Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer, ISBN 9783837051773.

 

  

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Attrition-Scoring

Mit Hilfe des Attrition-Scoring-Modells wird innerhalb der Kundendatenbank nach Risiken gefahndet, die einen bevorstehenden Verlust eines Kunden signalisieren. Credit-Scoring-Modelle dienen anhand von Risikomerkmalen zur Prognose von Kreditrisikowahrscheinlichkeiten: nach einer Faustregel kann ein Forderungsausfall den Ertrag von bis zu zehn guten Neukunden kosten. Mit diesem Verfahren können deshalb alle zum Zeitpunkt der Risikobewertung verfügbaren Daten hinsichtlich der Forderungsausfälle und der normalen Zahler miteinander verglichen werden, um daraus risikorelevante Merkmale herauszufiltern. Analysiert werden beispielsweise die Forderungsausfälle unter den Neukunden der letzten zwölf Monate sowie Stichproben der normalen Zahlen desselben Zeitraums.

 

 

 

Wissensmilieu

Begünstigt einen höheren Anteil junger Industrien, die meist innovativer agieren als reife Industrien

 

  

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Standortwahl

Kaum ein Standort kann alles für alle bieten

 

Humankapital

ist im Besitz der betreffenden Person und verlässt mit ihr das Unternehmen. D.h. das spezifische Wissen eines Unternehmens ist zu einem bedeutenden Teil in Köpfen gespeichert. Je wissensintensiver die Leistungen des Unternehmens sind, um größer ist die Bedeutung dieses in Köpfen gespeicherten Wissens.

 

Prognosen

Es gibt nicht "die" Zukunft, sondern mehrere Zukünfte, mit denen zu rechnen ist

 

 

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Reaktiv oder proaktiv

Die Spanne für eine Veränderung der Organisations- und Informationsstrukturen mit der Optimierung betrieblicher Leistungs-, Wertschöpfungs- und Informationsketten reicht dabei von eher reaktiv orientierten, bis hin zu radikal proaktiv orientieren Vorgehensweisen. Jedes Unternehmen muss daher die am besten geeignete Balance zwischen tiefgreifenden Veränderungen auf der Basis eines Business Process Engineering einerseits sowie kontinuierlichen Veränderungen in kleinen Schritten andererseits herausfinden.

 

 

Wettbewerbsvorteil

Bietet Management von Faktoren, die Wissensfähigkeit bestimmen

 

 

Benchmarking

Misst Performance zur Unter-stützung Best-Practice-Verfahren

 

  

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Unternehmensstrategie

Beschreibt zukünftige Aktionen: Einhaltung der Reihenfolge Ist-Ziel-Weg-Erfolg beachten

 

 

Zukunftsplanung

Wie die Zukunft aussehen wird, kann keine Methode objektiv feststellen, denn die Zukunft wird erst gestaltet

 

 

Portfolioanalyse

Verknüpfung operative und strategische Planung

  

Mitarbeiterbefragung

als Wissensbilanz-Seismograph: dem Betriebsklima auf die Spur kommen, Andocken am Gerüst der Wissensbilanz,  Marktforschung beim Kunden „Mitarbeiter“, Mitarbeiterbefragung im Potenzialportfolio

 

 

  

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Zulieferbeziehungen.

Durch langfristige Zusammenarbeit wird eine produktionssynchrone Beschaffung möglich. Auf der Basis differenzierter strategischer Beschaffungsplanungen können Hersteller und ausgewählte Lieferanten gemeinsame Zielsetzungen erarbeiten und die künftige Kooperation präzisieren. Gemeinsame Gestaltungsbereiche sind der Direktabruf und die gemeinsame Bestandssteuerung sowie die evtl. Ansiedlung des Zulieferers in der Nähe des Herstellerwerkes. Zur Just-in-time-Anlieferung ist hinsichtlich des Material- und Informationsflusses ein übergreifendes logistisches Konzept mit integrierten Logistikketten erforderlich. 

   

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Wettbewerb um Kunden

spielt sich nicht mehr zwischen direkten Konkurrenten, sondern in einem Systemwettbewerb zwischen Wertschöpfungspartnerschaften ab. Innerhalb der einzelnen Wertschöpfungsketten geht es deshalb um eine optimale Arbeitsteilung zwischen den Gliedern, also um verbesserte Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen. Die Trends in der Beschaffung zeigen Parallelen zu den Anstrengungen des Marketing in den Bereichen des Key Account Management. Die Beschaffung wird zum wichtigen strategischen Erfolgsbereich, der die Unternehmensstrategie und das Unternehmensergebnis maßgeblich prägt. Vgl. Becker, Jörg: Change Management und Wissensbilanz ISBN 9783837094190.

 

   

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Impact Matrix

Reduktion auf das Wesentliche

 

 

Globalisierung

Verschärft die Kluft zwischen Metropolen und mittelgroßen Standorten

 

  

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Informationen Wissensbilanz

für die Wissensbilanz selektieren. Ganzheitliche Sicht auf Märkte, Zielgruppen und Kunden. Der Zusammenhang zwischen Wettbewerbsvorteilen und Informationen nimmt beständig zu: die Entwicklung hin zur Informationsgesellschaft sorgt nicht nur für partielle Veränderungen, sondern kündigt bereits die künftige Gesellschaft an. Insbesondere kommt es darauf an, Informationsverarbeitungskapazitäten über die Wissensgenerierung bis hin zur Innovation für wettbewerbsrelevante Informationen über Kunden und Fähigkeiten des eigenen Unternehmens zu nutzen.

 

  

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Entscheidungsrelevant

Zur erfolgreichen Umsetzung seiner Ziele braucht das Unternehmen steuerungsrelevante Informationen, die aus umfangreichen Datenbeständen präzise und übersichtlich herausgearbeitet werden müssen. Eine u.U. nach innen gewendete Sichtperspektive der dispositiven IV-Systeme muss zu einer ganzheitlichen Sicht mit Blick auf den Wandel von Märkten, Zielgruppen und Bedarfshaltungen von Kunden erweitert werden. Entscheidungsrelevante Marktinformationen herausfiltern: Wettbewerbsvorteile lassen sich vor allem dadurch erzielen, dass das Unternehmen die Gesamtheit aller potentiellen Kunden systematisch kennenlernt, ihre Eigenschaften und besonderen Merkmale, ihre Bedürfnisse, Gewohnheiten und ihre Wünsche.  

 

Ideenmanagement

Neue Ideen entstehen nicht aus dem Nichts, vielmehr wird Neues erst aus einer überraschenden Kombination des Alten inspiriert

 

  

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Kostenmanagement

Kosten nicht nur berechnen, sondern auch beeinflussen

 

 

Balanced Scorecard

Umsetzungsorientiertes Steuerungsinstrument mit gleichzeitigem Strategie-Check

 

 

Wertmanagement

Jede Investition muss mindestens den Ertrag bringen wie eine marktübliche Verzinsung des eingesetzten Kapitals

 

  

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KMU

Sind oft beweglicher und bringen für Innovationsaktivitäten des Standortes Vorteile

 

Strategisches Denken

weckt auch das Denken in Alternativen. Der Strategie-Check soll dabei Hilfestellung bieten, diese zu erkennen und mit ihren Potenzialen auszuloten.

 

 

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Unternehmensgedächtnis

Da der Rohstoff „Wissen“ zum wertvollsten gehört, was ein Unternehmen besitzt, muss dieser auch mit seinen strategischen Inhalten identifiziert und ausgeschöpft werden. Dabei gelingen wirksame Strategien besonders dann, wenn ihre Wurzeln im „Unternehmens-Gedächtnis“ fest verankert sind.

 

 

Konzepte

Auslöser für Konzepte wie das der Balanced Scorecard und das der Wissensbilanz waren u.a.: Kritik an den klassischen Messgrößensystemen, d.h. Steuerungskennzahlen aus dem Rechnungswesen domi-nieren gegenüber kundenfokussierten, nichtfinanziellen Steuerungsgrößen. Kritik an Steuerungsrelevanz des Berichtswesens, d.h. Detail-Daten bezügl. Rendite, Umsatz, Kosten, Marktanteil u.a. liefern zu wenig entscheidungsrelevante Führungsinformationen zu den Ursachen dieser Entwicklungen, zu dem Zusammenhang mit der Umsetzung strategischer Zielsetzungen. Kritik an Länge und Transparenz der Planungsprozesses.

 

  

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Nicht-finanzelle Meßgrößen

Die Einführung der Balanced Scorecard und Wissensbilanz kann zur Verkürzung und Übersichtlichkeit der Planungsprozesse beitragen. Kritik an der externen Berichterstattung: Portfoliomanager verwenden für ihre Investment- und Desinvestment-Entschei-dungen in immer stärkeren Maß auch nicht-finanzielle Meßgrößen. Auch dieser Anforderung kommt das BSC- und Wissensbilanz-Konzept entgegen.

 

 

BSC und Wissensbilanz

Erst die Verzahnung der Balanced Scorecard und Wissensbilanz mit den Prozessen bezügl. Planung, Ergebniskontrolle, erfolgsbezogene Vergütung u.a. machen diese Instrumente zu einem strategischen Managementsystem. Balanced Scorecard und Wissensbilanz bedeuten zugleich auch immer eine intensive Kommunikation, um einen strategischen Fokus zu erreichen. Die Balanced Scorecard und ergänzend hierzu die Wissensbilanz hätten allein schon dadurch ihre Daseinsberechtigung, wenn durch sie im Unternehmen Klarheit und Einigkeit über die zu verfolgenden Strategien erreicht würde. 

  

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Scorecards

Scorecards sind ein Instrument, das bei der Ausrichtung der Ressourcen auf die Erreichung bestimmter Ziele helfen soll. Ein Balanced-Scorecard-Wissensbilanz-Management-System erlaubt es Unternehmen, solche strategischen Ziele zu erkennen und zu erreichen. Ein solches Planungssystem ermöglicht außerdem die langfristige Erfolgskontrolle der angewandten Strategie. Um eine Messlatte zu haben, muss das Unternehmen vor der Implementierung eines Balanced-Scorecard-Wissensbilanz-Systems erst seine zu erreichenden Ziele definieren und die dafür notwendigen Mittel und Maßnahmen festlegen. Die Performance wird dann über einen längeren Zeitraum an diesen Parametern gemessen, d.h. Daten werden gesammelt, analysiert und die Resultate in entscheidungsrelevanter Form präsentiert. 

 

Unternehmensziele

Müssen greifbar, meßbar, nachvollziehbar, überprüfbar sein 

 

One-Stop-Agency

Bietet einem Unternehmen alle Dienstleistungen an einer Stelle

 

  

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Chefsache

Wissensmanagement ist Chefsache. Ungenutztes Wissen ist totes Kapital

 

 

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Alternative Bewerbungs- und

Beurteilungswerkzeuge

Im Rahmen von Bewerbungen ist das Intellektuelle Kapital das Wichtigste, auf das eine Einzelperson ihre Vermarktung aufbauen kann.

 

   

Information Age

Am Beginn eines „Information Age“ gilt für Relationship Marketing die Formel: „Company Business = IT Business“.

 

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Wertschöpfungskette

Wenn die Prozesse der Wertschöpfungsstufen nicht aufeinander abgestimmt sind, kommt es zum berüchtigten „Peitscheneffekt“: der Verbraucher hält den Griff der sich wie eine Peitsche verhaltenden Supply Chain; durch eine leichte Bewegung mit dem Handgelenk schleudert er die Wertschöpfungskette vom Handel bis zum Rohstoff-produzenten durch die Luft. 

 

Changemanagement 

es genügt nicht, nur besser zu sein. Der Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg ist die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln

 

 

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Kostentreiber identifizieren

Ziel für ein Kostenmanagement ist es, Kosten nicht zur berechnen, sondern sie auch zu beeinflussen 

 

Kostentransparenz

Zum Erreichen von mehr Kostentransparenz müssen insbesondere im Rahmen des Gemeinkostenmanagements die indirekten Kosten aktiv überwacht und gesteuert werden. Als Instrumente werden hierfür u.a. gesamtheitlich eingesetzt: Prozesskostenrechnung, Zielkostenrechnung, Benchmarking, Lebenszykluskostenrechnung, strategisches Kostenmanagement.

 

  

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Produktkalkulation

Engere Handlungsspielräume bei der Preispolitik erfordern die Verbesserung der Produktkalkulation, d.h. Gemeinkosten müssen verursachungsgerechter verrechnet werden, zusätzliche Rationalisierungspotentiale durch kostenrechnerische Durchdringung aufgespürt werden. 

 

Prozessorientierte Systeme

rechnen die Kosten direkt den Produkten und Kunden zu, für die diese Prozesse geleistet werden. Dabei sind Prozessoptimierung und Prozesskostenrechnung eng miteinander verzahnt. 

  

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Prozessoptimierung

Sollen nicht nur ineffiziente Prozessabläufe festgeschrieben werden, darf nicht nur von gegebenen Prozessbedingungen ausgegangen werden, sondern vorgeschaltet werden muss eine Prozessoptimierung in Form bereichsübergreifend detaillierter Aufgabenanalysen und Arbeitsablaufanalysen. 

 

Prozesskostenrechnung

Um Entscheidungen zur Verbesserung von Prozessen treffen zu können, werden Kriterien zur Beurteilung der bisherigen und hierzu alternativen Verfahren benötigt. D.h. Prozess-optimierung ist ohne eine Prozesskostenrechnung nur schwer vorstellbar. 

   

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Lieferantenanalyse

Zubringer für Wissensbilanzen. Ein grundsätzliches Merkmal der Lieferantenanalyse ist es, zunächst eine Gesamtmarkterfassung durchzuführen. Lieferantenanalyse ist ein Instrument des Controlling, mit dessen Hilfe die Anforderungen des Unternehmens einerseits und die möglichen Lieferquellen andererseits hinsichtlich Qualität, Beschaffungsmenge, Preis, Ort des Verbrauchs und Zeit des Verbrauchs der benötigten Güter und Dienstleistungen aufeinander abgestimmt werden können.

Ziel der Analyse ist es, die für die spezifischen Erfordernisse des Unternehmens optimalen Lieferanten ausfindig zu machen.  

  

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Profilanalyse

Eine Profilanalyse macht deutlich, welche Minimalanforderungen die Unternehmung z.B. an die Produkteigenschaften, den Lieferservice, die maximale Liefermenge, die Transportkosten oder an andere Kriterien stellt und zeigt auf übersichtliche Weise, welche Lieferanten diese Profilanforderungen erfüllen. Man erhält eine strukturierte Auflistung aller für die jeweilige Entscheidung wichtigen Merkmale. Verbindet man die Felder mit den jeweiligen Wertzuweisungen durch Linien miteinander, so entsteht für jeden potentiellen Lieferanten eine Profilkurve. Vgl. auch Becker, Jörg: Data Mining als Wissensbilanz-Zubringer, ISBN 9783837021639. 

 

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Entscheidungsunterstützung

Die Ziele sind Kosteninformationen für Entscheidungen über die Prozessabläufe und -strukturen liefern, kostenmäßige Auswirkungen von Maßnahmen zur Prozessoptimierung quantifizieren, mehr Kostentransparenz in Bezug auf innerbetriebliche Prozesse erreichen, Input-/Output-Beziehungen der Prozesse ermitteln, Kalkulation vereinfachen, Genauigkeit der Kalkulation erhöhen, Kosteninformationen für Sortiments-/Produktpolitik-Entscheidungen bereitstellen 

 

Personalcontrolling als Berichtswesen.

Nur wer seinen Standort kennt, kann über den richtigen Weg zum Ziel entscheiden. So gelangt man beispielsweise über eine Entgelt-Aufwands-Rechnung mittels Kennzahlen-Systemen zu Aussagen über die pro geleisteter Arbeitsstunde gezahlten Entgelte. Über einen kostenanalytischen Ansatz kann untersucht werden, welche Elemente der Entgeltkosten es gibt und wie diese zusammenwirken. Die Einflussgrößen-Modelle, die z.B. nach Mengen-, Preis- und Struktureffekten differenzieren, sind unentbehrliche Grundlagen für Planungsrechnungen. Die Kontrolle im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs ist eine Teilphase im Steuerungsprozess. Hier steht nicht die formale Richtigkeit, sondern die Erreichung inhaltlicher Ziele im Vorder-grund. Folgende Kontroll-aufgaben sind im Entgeltbereich wichtig: sind Sonderzahlungen wie z.B. Erfolgsprämien auch tatsächlich dahin geflossen, wo die Leistung entsprechend war ? Entsprechen Funktions- und Stellenprofile sowie deren Zuordnung der aktuellen betrieblichen Situation ? Werden Gehaltserhöhungs-Budgets eingehalten ? 

  

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Personalwirtschaftliche Kennzahlen

Operative und strategische Aspekte des Personalcontrolling werden im Rahmen eines umfassendes Konzeptes zur Wissensbilanz beschrieben von Becker, Jörg: Personalcontrolling mit Mitteln einer Personenbilanz – Vom Faktischen zum Taktischen, 2009, ISBN 9783839101773. Obwohl Kennzahlen auch im Personalbereich eine wichtige Planungs- und Entscheidungsgrundlage sind, müssen diese den individuellen Bedürfnissen des einzelnen Unternehmens allgemein sowie des DV-Bereiches speziell entsprechen. Mangelnde Konsistenz von Kennzahlen: die Verwendung mehrerer Kennzahlen in einem Kennzahlensystem darf keinen Widerspruch beinhalten. Sie sollten nur solche Größen zueinander in Beziehung setzen, zwischen denen ein nachweisbarer Zusammenhang besteht. Problem der Kennzahlen-Beeinflussbarkeit: Sie sollten zwischen direkt und indirekt kontrollierbaren Kennzahlen unterscheiden. Im ersten Fall kann ein Soll-Wert durch eine oder mehrere Aktionsvariable beeinflusst werden, während dies bei nur indirekt kontrollierbaren Kennzahlen nicht der Fall ist.  

 

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Marketingdaten

müssen einheitlich strukturiert und themenorientiert und aufgabenbezogen geordnet werden. Beispielsweise wird aus buchhalterischer Sicht ein Vorgang im Einkauf ganz anders verbucht als im Verkauf und so immer nur aus speziellen Sichtweisen betrachtet, die untereinander keine Verbindung besitzen. Ein Data Warehouse ermöglicht, diese Daten in einem gemeinsamen Kontext zu bringen und komplexe Zusammenhänge aufzuzeigen. Eine Data Warehouse-Lösung besteht aus zahlreichen Komponenten für Datenerfassung, Datenmanagement und Datenauswertung, d.h. nur wenn alle Komponenten optimal aufeinander abgestimmt sind, arbeiten sie reibungslos zusammen. Beim Einrichten eines Data Warehouse ist die Phase der Datenerfassung, das Bereinigen der Primärdaten zum Aufbau einer konsistenten Datenbasis sowie das Selektieren der wirklich relevanten Daten am aufwendigsten. Data Warehousing ist kein einmaliges Projekt sondern ein evolutionärer Prozess, der je nach Fragestellung wie Zielgruppenmarketing, Analyse der Kundenzufriedenheit oder welche Kundengruppen interessieren sich für welche Produkte? Oder in welcher Berufsgruppe konnten besonders ertragsreiche Verträge abgeschlossen werden ? Schritt für Schritt implementiert wird. Dabei wird in der ersten Stufe mit einem sogenannten „Rapid Warehousing“-Ansatz nur auf einem relativ kleinen Datenbestand aufgesetzt. Nach und nach werden immer mehr Daten in das Warehouse eingelagert, bis ein Zugriff auf alle Daten des Unternehmens möglich ist. Vgl. Jörg Becker: Management-Cockpit der Wissensbilanz, ISBN 9783837046540. 

  

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Kundenstrukturanalyse

Mit Hilfe einer Kundenstrukturanalyse auf Basis der in der Kunden-Database gespeicherten Adressen können mit Unterstützung mikrogeographischer Systeme u.a. Antworten auf Fragen gesucht werden wie beispielsweise: in welchen Gebieten des bundesweiten oder regionalen Marktes wurde das Potenzial über-/unterdurchschnittlich ausgeschöpft ? welche mikrogeographischen Variablenkombinationen charakterisieren die bisherigen Kunden ? wo steht noch freies Potenzial zur Neukundengewinnung zur Verfügung ? anhand welcher Variablenkombinationen lassen sich unterschiedliche Kundengruppen voneinander unterscheiden ? wie groß ist das Cross-Selling-Potenzial innerhalb des Kundenbestandes ? Im Zusammenhang mit Konzepten für eine Wissensbilanz finden sich ergänzende Ausführungen bei Becker, Jörg: Marketingcontrolling und Wissensbilanz ISBN 978-3-8370-7132-0.

 

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Strategieplanung

und Wissensmanagement. Strategisches Denken stärkt das Denken in Alternativen. In Verbindung mit einer Wissensbilanz können mit dem Strategie-Check Freiräume für neue, kreative Lösungswege gefunden werden. Der Strategie-Check bestimmt den „kritischen Weg“, denn wenn man nicht weiß, wohin man geht, landet man sehr leicht anderswo ! Unabhängig von Größe, Branche oder Geschäftsfeld muss sich ein Unternehmen mit den gleichen „3-W“-Fragen auseinander-setzen: Wo steht es heute ?Wo will es hin ?Wie kommt es dorthin ? Wichtig ist, diese Reihenfolge einzuhalten. Denn: erst wenn das Reiseziel genau feststeht, sollte eine Entscheidung über geeignete Transportmittel getroffen werden, mit denen man am besten dorthin gelangen kann. Für einen Strategie-Check sollen vor allem die ersten beiden dieser W-Fragen im Blickpunkt stehen.

 

Strategisches Denken

weckt auch das Denken in Alternativen. Der Strategie-Check soll dabei Hilfestellung bieten, diese zu erkennen und mit ihren Potenzialen auszuloten. Da der Rohstoff „Wissen“ zum wertvollsten gehört, was ein Unternehmen besitzt, muss dieser auch mit seinen strategischen Inhalten identifiziert und ausgeschöpft werden. Dabei gelingen wirksame Strategien beson-ders dann, wenn ihre Wurzeln im „Unternehmens-Gedächtnis“ fest verankert sind. Vgl. Becker, Jörg: Strategie-Check und Wissensbilanz, ISBN 9783837073058  

 

Wissensintensive

Einzelpunkt hierbei sind beispielsweise: Geschäftsumfeld für wissensintensive Märkte, Strategische Dimension „Intellektuelles Kapital“, Gestaltungsfelder des Wissensmanagements ausloten, Produkte mit „gefrorenem“ Wissen, Turning Knowledge into Cash, Strategiefrage: Ist Unternehmenswissen messbar ?, Strategischer Zukunfts-Rohstoff „Wissen“, Vision und Leitbild, Strategisches Gut „Wissen“, Strategie und Ziele, Bündelung Strategiefaktoren, Strategische Prozessfaktoren, Strategische Erfolgsfaktoren, Cluster Strategische Prozessfaktoren, GP-1: Leitbild - Unternehmensstrategie, GP-2: Management of Change, GP-3: Customer Relation Management, GP-4: Marketingcontrolling, Cluster Strategische Erfolgsfaktoren, GE-1: Image und Bekanntheitsgrad, GE-2: Marktattraktivität, Marktposition, GE-3: Entwicklungspotenzial-Benchmarking, GE-4: Leistungsqualität,

Vgl. Becker, Jörg: Strategie-Check und Wissensbilanz, ISBN 9783837073058.

 

Cluster

Strategische Humanfaktoren, HK-1: Unternehmerische Kompetenz, HK-2: Aus-, Weiterbildung, Fachqualifikation, HK-3: Mitarbeiterzufriedenheit, -motivation, HK-4: Wissensmanagement, -bilanzierung, Cluster Strategische Strukturfaktoren, SK-1: Informationssysteme, Anwendungen, SK-2: Planungs- und Controlling-Toolbox, SK-3: Frühwarn- und Risikokontrollsystem, SK-4: Standortfaktoren, Cluster Strategische Beziehungsfaktoren, BK-1: Kunden- und Lieferantenbeziehungen, BK-2: Unternehmenskommunikation, BK-3: Kompetenznetzwerke, BK-4: Logistikbeziehungen,

 

Wissensbilanzen

sind weder bezüglich ihrer Erarbeitung noch bezüglich ihrer Auswertung und Handhabung dafür geeignet, sie Form etwa niedrigerer Tätigkeit an nachgeordnete Personen zu delegieren. 

 

 

Neue Wirtschaftsräume – über den Main hinweg bis zum Neckar denken

 

Der große Ballungsraum Rhein-Main bildet von Frankfurt bis hin nach Mannheim eine zusammenhängende Wirtschafts- und Kulturzone.

 

Ein Wirtschaftsraum orientiert sich an dem ihm innewohnenden Beziehungsgeflecht. 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/

region-bewertungs-check-p-338226.html 

 

Administrativ gesteckte Grenzen spielen im Vergleich hierzu eine eher weniger bedeutsame Rolle. 

 

Im Großraum Rhein-Main-Neckar überschneiden sich zwei Metropolregionen, von denen bereits jede für sich gesehen über ein hohes Wirtschaftspotential verfügt.

 

Schlussfolgerung hieraus: die Metropolregionen an Rhein-Main und Neckar können nicht getrennt voneinander gedacht werden

 

Vgl. u.a. IHK Darmstadt mir regionalökonomischer Verflechtungsstudie 

http://www.youtube.com/

watch?v=xKA-hMjQaoc 

 

Die räumliche Nähe von Firmen und Einwohnern vernetzt über Kooperationen und persönliche Kontakte die Pendlerräume 

 

Der eng vernetzte Großraum Rhein-Main und Neckar umfasst die Standorte

 

Hanau 

Frankfurt 

Mainz 

Ludwigshafen 

Heidelberg 

Darmstadt 

 

Südhessen sei weder in die eine noch in die andere Metropolregion so richtig integriert. Darmstadt hat so etwas wie eine Scharnierfunktion zwischen beiden Regionen. 

 

In einem solchen Agglomerationsraum wie Rhein-Main-Neckar können Teilregionen nicht mehr isoliert, sondern müssen im Kontext mit der Gesamtregion betrachtet werden. 

 

Interdependenzen lassen sich u.a. auch mit dynamischen Wirkungsnetzen von Standortbilanzen darstellen

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/

wirkungsbeziehungen-der-standortfaktoren-p-328664.html 

 

Vor einem wirtschaftlichen Hintergrund geht es um 

 

Wertschöpfungsketten 

Lieferbeziehungen 

Standortentscheidungen Firmen 

Standortentscheidungen Haushalte 

Unternehmensstrategien 

Clusterbeziehungen 

Arbeitsmärkte 

Pendlerströme 

u.a. 

 

Bei Erfolgsfaktoren dichter Wirtschaftsräume spricht man u.a. von knowledge spillovers (Austausch von Ideen und Wissen) oder urbanization economics (Agglomeration von Firmen aus verschiedenen Industrien) 

 

Vgl. u.a. 

http://www.brainguide.de/

Standortindikatoren-I 

  

Der Wirtschaftsraum Rhein-Main-Neckar verfügt über starke Gravitation. 

 

Die Agglomerationskräfte innerhalb einer Metropolregion verstärken sich gegenseitig (self reinforcing effects)

 

Dabei entstehende Kostenvorteile werden an die im Wirtschaftsraum vernetzten Firmen weitergegeben

 

Innerhalb eines durchschnittlichen Fahrzeitpuffers von 50 Minuten gibt es Bereitschaft, zum Arbeitsplatz zu pendeln 

 

Der Rhein-Main-Neckar-Raum weist intensive Pendelbeziehungen auf und bietet damit die Möglichkeit, sich über eine große Fläche hinweg anzusiedeln 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/

dynamik-bestands-niveau-ranking-der-standorte-p-328216.html 

 

Kaum ein anderer Ballungsraum kann auf eine mit der Rhein-Main-Neckar-Region vergleichbare ökonomische Verflechtung verweisen 

 

Über die gemeinsame Nutzung der speziellen Ressourcen einer Metropolregion können Kostenvorteile erzeugt werden und diese wiederum innerhalb des Clusters weitergegeben werden 

 

Das gute Entwicklungspotential der innerhalb der Rhein-Main-Neckar-Region liegenden Standorte ist die eine Seite

 

Die Ausschöpfung der vorhandenen Potenziale ist die andere Seite, die von den vor Ort verantwortlichen Standortakteuren nicht nur erkannt, sondern konsequent umgesetzt werden müsste

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/

checkliste-mit-arbeitsprogramm-zur-standortbilanz-p-327904.html 

 

Strategisches Denken braucht das Denken sowohl in Zusammenhängen als auch das Denken in Alternativen. Der Rohstoff "Wissen" ist hierbei der einzige Rohstoff, der sich durch Gebrauch sogar noch vermehren lässt und damit mit zum wertvollsten gehört, was ein Standort, ein Unternehmen oder eine Person besitzen.

 

Vgl. u.a. Blick aus dem Raum im Zeitraffer

http://www.youtube.com/watch?feature=fvwp&v=k02epbBjlhc&NR=1

Expertise und Background - Diplomkaufmann Jörg Becker

Mitglied u.a. bei:

Brainguide, Competence Site,

Deutscher Journalisten Verband,

dieRedaktion,

Förderverein der

Hohen Landesschule,

Verwertungsgesellschaft Wort.

 

Schwerpunkte sind u.a.: 

Standortbeobachtung, Wirtschaftsförderung, Standortbilanz

Wissensmanagement, Managementinformation, Business Intelligence 

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Denken in Alternativen und Szenarien

Vgl. u.a. Cirque du Soleil

http://www.youtube.com/watch?v=DQoyuLsidJI&list=PL9RDgPtBc9amoKr5QATWpdpoYCjNZ1A7n

 

 

Was ist und macht ein Standortbeobachter –

zur Darstellung von Analysen und Ergebnissen braucht es geeignete Instrumente

 

 

Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man in der Lage ist, sich mittels eigener Anschauungen direkt ein Bild vom Standortgeschehen zu machen.

 

Standortbeobachtung beschränkt sich nicht auf einen bestimmten Stichtag, d.h. sollte mehr als nur Moment- oder Status-Aufnahme sein. Es geht um eine eher zeitraumbezogene Betrachtung.

 

Vgl. u.a.

http://derstandortbeobachter.jimdo.com/ 

 

Da Standorte einem ständigen und immer dynamischer ablaufenden Wandlungsprozess folgen, begleitet der Standortbeobachter diesen auf einer bestimmten Strecke des hierbei zurückgelegten Weges.

 

Ohne genau fixierten Startpunkt im Sinne einer auf den Stichtag bezogenen Eröffnungsbilanz.

 

Und mit offenem Ausgang. Begebenheiten, die heute noch unverrückbar scheinen mögen, könnten bereits schon morgen in einem völlig anderen Licht erscheinen.

 

Für die angemessene Darstellung von Analysen und Ergebnissen der Standortbeobachtung braucht es geeignete Instrumente

 

Vgl. u.a.

http://derstandortbeobachter.jimdo.com/standort-toolbox/ 

 

Insofern ist jede Standortbeobachtung immer auch eine Fortsetzungsgeschichte mit offenem Ausgang.

 

Wichtige Informationen und Erkenntnisse können dadurch gewonnen werden, dass man nicht nur Beobachtung an Beobachtung zusammenhanglos aneinanderreiht, sondern auf der Zeitachse vor allem relevante Änderungen hinsichtlich ihrer Stärke und Ursache in Augenschein nimmt.

 

Vgl. u.a.

http://www.beckinfo.de/standortanalyse/

 

Relationen zwischen einzelnen Standortfaktoren können oft mehr aussagen als ihre absoluten Werte.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/wirkungsbeziehungen-der-standortfaktoren-p-328664.html

 

 

Indikatoren: dem realen Abbild eines Standortes auf der Spur 

Trotz einer scheinbaren Rechengenauigkeit des Endergebnisses werden hierfür zugrunde gelegte Daten geschätzt, beispielsweise wenn sie nicht in der notwendigen zeitlichen Aktualität verfügbar waren. Die in Vergleiche einfließenden Daten haben oft sehr unterschiedliche Dimensionen und werden daher zunächst einmal über eine vorgeschaltete Standardisierung vergleich- und rechenbar gemacht: mit einem linearen Standardisierungsverfahren werden Variablen mit unterschiedlichen Skalierungen in eine Punkteskala (beispielsweise von von 0-100) übersetzt.

 

Vgl. ua.

http://www.brainguide.de/Standortindikatoren-I

 

Die verwendete Liste der Einzelindikatoren ist oft sehr stark unterschiedlich aufgebaut. Die Gewichtung der Indikatoren ist von Fall zu Fall meist unterschiedlich und kann damit auch zu jeweils ganz unterschiedlichen Ergebnissen führen. Die Gewichte für die Einflussfaktoren werden aus einer Mischung aus ökonometrischer Schätzung (dient lediglich der Orientierung: es wird nicht der Anspruch erhoben, Wirkungszusammenhänge zu erklären) und Expertensystem ermittelt. Die Messbarkeit von Indikatoren wird im Vergleich zu ihrer Qualität nicht selten überbewertet. Als Beispiel stellvertretend für andere sei die öffentliche Sicherheit angeführt: die gefühlte Sicherheit und damit das für einen Standortvergleich eigentlich entscheidende Kriterium weicht oftmals erheblich von den offiziellen Zahlen der Kriminalitätsstatistik ab. Die alleinige Verwendung des Kriminalitäts-Indikators aus amtlichen Statistiken könnte also bereits für sich gesehen bei manchen Standortvergleichen zu Verzerrungen führen.

 

Vgl. u.a.   

  http://www.xinxii.com/standortanalysen-brauchen-indikatoren-p-327805.html

 

 

Ein vollspezifiziertes Modell zur Erklärung der regionalen Entwicklung gibt es nicht, d.h. es wird lediglich versucht , Indikatoren zu finden, die mit den Zielvariablen in Zusammenhang stehen, d.h. möglichst hoch korreliert sind. Es werden keine monokausalen Zusammenhänge vorausgesetzt: vielmehr werden die Zusammenhänge als ein komplexes Zusammenspiel aller Faktoren betrachtet, das in seiner systemischen Gesamtheit gesehen werden muss. Innerhalb der zugänglichen Standortvergleiche konnten keine Instrumente zur systematischen Analyse und Sichtbarmachung solcher Zusammenhänge gefunden werden.

 

Vgl. u.a. Harte und weiche Standortfaktoren

http://www.youtube.com/watch?v=-RxmJI7gbQU

 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

 

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK 

Im Schaukasten

Informationsdienste - Homo Oeconomicus und Entscheidungsträger
Informationsdienste - Homo Oeconomicus und Entscheidungsträger

 

Strategieplanung und Wissensmanagement – Freiräume für kreative Lösungswege – Auseinandersetzung mit den 3W-Fragen 

 

Mit der Festlegung von Finanz- und Wachstumszielen ist die Aufgabe des strategischen Managements nicht abgeschlossen.

  

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.nl/unternehmensplanung-checklisten-von-p-333874.html 

 

Mit Hilfe von Performance-Kennziffern der Wissensbilanz wie -Marktanteile, Mitarbeiterfluktuation, Kundenzufriedenheit, Verspätungen in Produktion und Lieferung u.a.- können Manager rechtzeitig erkennen, wo noch Lücken zu den Kernzielen ihres Unternehmens bestehen. 

 

Die Wissensbilanz schlägt eine Brücke zwischen rein finanzwirtschaftlicher Analyse und langfristigen Strategien.

  

So kann es beispielsweise sinnvoll sein, auf schnelle Gewinne zu verzichten, wenn die Unternehmensstrategie Investitionen in anderen Bereichen erfordert. 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/management-arbeitshilfen-fur-wissensintensive-p-333859.html 

 

Unter Prozessorientierung der Wissensbilanz, ist die Perspektive der Mitarbeiterorientierung -beispielsweise Potenziale, Motivation und Lernfähigkeit der Mitarbeiter- am stärksten zukunftsorientiert. 

 

In Verbindung mit einer Wissensbilanz können mit dem Strategie-Check Freiräume für neue, kreative Lösungswege gefunden werden.

 

Der Strategie-Check bestimmt den „kritischen Weg“, denn wenn man nicht weiß, wohin man geht, landet man sehr leicht anderswo !

  

Unabhängig von Größe, Branche oder Geschäftsfeld muss sich ein Entscheider mit den „3-W“-Fragen auseinandersetzen: Wo stehe ich heute ? Wo will ich hin ? Wie komme ich dorthin ? 

 

Wichtig ist, diese Reihenfolge einzuhalten. Denn: erst wenn das Reiseziel genau feststeht, sollte eine Entscheidung über geeignete Transportmittel getroffen werden, mit denen man am besten dorthin gelangen kann.

 

 

Vgl. u.a. Wissensbilanz und Geschäftsplanung 

http://books.google.de/books?id=cZOPqgATN9YC&hl=de&source=gbs_navlinks_s

  

 

Wissensbilanz im „Unternehmens-Gedächtnis“ fest verankert – Erfolgschance steigt

 

Strategisches Denken weckt das Denken in Alternativen.

  

Der Strategie-Check soll dabei Hilfestellung bieten, diese zu erkennen und mit ihren Potenzialen auszuloten. 

 

Da der Rohstoff „Wissen“ zum wertvollsten gehört, was man besitzt, muss dieser auch mit seinen strategischen Inhalten identifiziert und ausgeschöpft werden. 

 

 

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/decision-support/ 

http://www.beckinfo.de/analytisch-bilanziell/ 

http://www.beckinfo.de/ganzheitlich-strategisch/ 

http://www.beckinfo.de/arbeitshilfen-für-wissensintensive/ 

http://www.beckinfo.de/entscheidungstechniken/ 

http://www.beckinfo.de/vertriebscontrolling/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/lernen-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

 

Becker - Ideenmamanagement ist Wissenmanagement
Becker - Ideenmamanagement ist Wissenmanagement

Ideenpotenziale ausschöpfen

Gute Ideen sind zu kostbar, um sie einfach wegzuwerfen. Selbst wenn sie im Moment nicht zu verwenden sind oder unsinnig erscheinen, könnten sie zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal von Nutzen sein. Sie müssten dann ein zweites Mal erfunden werden, sofern dies überhaupt möglich ist.

 

Vgl. u.a.

http://www.youtube.com/watch?v=NugRZGDbPFU

 

Ideen geschehen eher, als dass man sie auf Knopfdruck produzieren kann: im Nachhinein kann man in den seltensten Fällen erklären, wie man zu einer guten Idee/Problemlösung gelangt ist. Die Fähigkeit zur Produktion neuer Ideen und Problemlösungen liegt in der Kreativitätseigenschaft begründet. Kreativität ist eine wichtige Eigenschaft auf dem Weg zur Produktion von Wissen.

 

Vgl. u.a. 

http://www.youtube.com/watch?v=tJ10CK3rgjU

Halbwertzeit und Verfalldatum Online-Texte - Gibt es eine gültige Norm für die optimale Text-Verweildauer ? - Themen mit Langfrist-Charakter anstelle der Leere hinter dem Link


 

Es besteht die Gefahr, dass das Internet an seiner eigenen Informationsfülle erstickt. 

Die Informationsverschmutzung schreitet voran.


Als kleiner Autor ertrinkt man darin und hat kaum eine Chance, in diesem wuchernden
Monster von Homepages überhaupt noch wahrgenommen zu werden. 

Mit öffentlich-rechtlichen Geldern produzierte Beiträge werden ins Netz gestellt,
um bereits wenig später danach mit immensem, wiederum öffentlich-rechtlich
finanziertem Aufwand wieder gelöscht zu werden (Vgl. FAZ: Die Leere hinter dem
Link)


Der kleine, von kaum jemandem wahrgenommene Autor hat auf der anderen Seite jedoch den Vorteil, dass er schon aufgrund der Natur seiner one-man-show jenen Viel-Personen-Redaktionen hinsichtlich Umfang und Aktualität seiner Beiträge
von Beginn an nicht das Wasser reichen kann. 

Was ihm bleibt, sind also Themen mit Langfrist-Charakter, die auch noch nach ein oder mehr Jahren nicht in der Versenkung verschwinden müssen.


 

Bei denen es weniger auf brandheiße, quasi im Sekundentakt zu verbreitende
"Neuigkeiten" oder Schlagzeilen ankommt, sondern eher das über Zeiträume hinweg geduldige Beobachten samt qualifizierter Aufbereitung der gesammelten Informationen im Vordergrund steht.

 

D.h. erarbeitete Inhalte in gedruckter Form oder als E-Book besser als lediglich online zu kommunizieren sind.

Auch langjährig bestehende Online-Texte können vor diesem Hintergrund noch ihre
Berechtigung beanspruchen. 

Wie ein guter Wein entfalten sie ihre volle Reife erst mit der Zeit und werden
trotz ihrer anfänglichen Unscheinbarkeit dann doch noch wahrgenommen. 

Denn wenn das Internet, wie oft plakatiert wird, angeblich nichts vergessen kann, so wäre eine der ersten Voraussetzungen hierfür, dass es auch am Rande der
Hetzjagd nach"Frisch-Infos" liegende Dinge, überhaupt erst einmal auf- und wahrnehmen kann.


 

Für einen Autor gedruckter Texte können Online-Texte allenfalls als Beiwerk und
Anpassung an das wohl Zeitgemäße dienen. 

Sie sollten sich deshalb auch an dem eher gemächlicheren Rhythmus von
Druckpublikationen ausrichten. 

Der Autor von Gedrucktem kann für sich verbuchen: er muss und will nicht mit
Online-Beiträgen konkurrieren. 

In der Gewissheit, dass alle seine Gedanken und Analysen in Ruhe nachzulesen sind und die ISBN-Nummer seiner Druckwerke das Ablaufdatum der meisten Online-Werke überleben dürfte.

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

 

Autor: Jörg Becker hat leitende Funktionen in global arbeitenden Unternehmen ausgeübt. Er war als IT-Manager, Marketing Manager tätig.  In der Managementberatung hat er Erfahrung sowohl in verschiedenen Branchen als auch in Unternehmen unterschiedlicher Größenordnung. In diesem Rahmen hat Jörg Becker zahlreiche anspruchsvolle Projekte entwickelt und verantwortlich betreut. Publizistisch aktiv war Jörg Becker u.a. in Seminaren für Führungskräfte sowie mit zahlreichen Veröffentlichungen zu Standort-, Management-, Controlling-, Marketing- und Personalthemen.

 

Vgl. u.a. Frankfurt - Zentrum für Berater

 http://www.youtube.com/watch?v=OnoIAxqtWmM

 

Vgl. Geschichte der Unternehmensberatung

http://www.youtube.com/watch?v=Ivfx0fSPJ-U

 

 

Vgl. u.a. Arthur Andersen Senior Consultant

http://www.youtube.com/watch?v=G8RqguCAoG4

 

 

Vgl. u.a. Consulting Strategies (beispielsweise Accenture)

http://www.youtube.com/watch?v=Uvl66e__7Ak

 

 

Vgl. u.a. IT Management

http://www.youtube.com/watch?v=--20ctJ6S7o

 

 

Vgl. u.a. Software Marketing

  http://www.youtube.com/watch?v=-QhXO9vGGOA

 

 

Vgl. u.a. Marketing Manager

http://www.youtube.com/watch?v=zAhfJdzCwV4

 

 

Vgl. u.a. KPMG Consulting Senior Manager

http://www.youtube.com/watch?v=6ob0tixD5lQ&playnext=1&list=PL81D3C7E0DAB29AF2&feature=results_main

  

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

 

 

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK 

 

Themen:  Jörg Becker erstellt Publikationen zu Themen u.a. über Bilanzierung von Non-Financial-Standortfaktoren und deren Mess-Indikatoren, Geistkapital-Unternehmen und deren Wissensbilanzen sowie zu Recruitment und Bilanzierung von Personalfaktoren. Im Mittelpunkt stehen Instrumente und Verfahren zur systematischen Erfassung und Planung des Intellektuellen Kapitals von Standorten, Unternehmen und Personen. Die auf diesem Wege entwickelten Bilanzdarstellungen erhöhen die Transparenz und bieten eine breite Kommunikationsplattform für Entscheidungsträger.

 

Vgl. u.a. Beispiel Wissensmanagement

http://www.youtube.com/watch?v=xMjfFiPUSMw

 

Zielgerichtetes Zahlengerüst des Standortes – Informations- und Entscheidungshilfe für Ansiedlungsinteressenten – realitäts- und zeitnahes Abbild für Standortentscheidungen

 

Das Zahlenkleid eines Standortes muss vielen Anforderungen und Wünschen gerecht werden.

 

Als da wären:

Es soll ein möglichst zeit- und wirklichkeitsnahes Abbild zu vielfältigen und komplexen Sachverhalten abgeben

 

Es soll möglichst transparent und nachvollziehbar sein, um als breite Kommunikations- und Diskussionsplattform die Vorbereitung von oft kontroversen Standortentscheidungen unterstützen zu können

 

Vgl. u.a.

https://www.xinxii.com/excel-check-standortentscheidung-p-334210.html

 

Es soll die Basis für Vergleiche mit anderen Standorten bereitstellen

 

Es soll Entscheidungs- und Informationshilfe für Ansiedlungsinteressierte gleichzeitig sein

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/standortanalysen-brauchen-indikatoren-p-327805.html

 

Es soll potentielle Investoren aufmerksam machen und für den Standort einnehmen

 

 

Mit einem Wort: es geht für den Standort um die richtige Justierung seines Navigationssystems.

 

D.h. um Arbeitsinstrumente, ohne die ein Standort auf Dauer nicht steuerungs- und wettbewerbsfähig sowie letztlich wohl auch nicht überlebensfähig wäre.

 

An dieser Stelle geht es nicht um direkt verwendbares oder gar aktuelles Datenmaterial oder um konkrete Standorte, sondern lediglich um eine Sammlung und Vorauswahl von Indikatoren, die im individuellen Anwendungsfall noch zu vervollständigen und entsprechend aufzubereiten wären.

 

Es geht zunächst darum Hinweise zu geben, warum und wie Standortindikatoren gegebenenfalls in eine umfassende, in sich immer abstimmfähig bleibende Systematik eingebettet werden könnten.

  

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/marketingcontrolling-des-standortes-p-331830.html 

 

 

Links zu Einzelmodulen STANDORTBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/standortanalyse/ 

http://www.beckinfo.de/standortökonomie/ 

http://www.beckinfo.de/standortbeobachtung/ 

http://www.beckinfo.de/clustermanagement/ 

http://www.beckinfo.de/beobachterstatus/ 

http://www.beckinfo.de/wirtschaftsförderung/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/standortzeiten/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/innovationstreiber/

 http://www.rheinmaingeschichten.de/standortmarketing/

 http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-check-finanzen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/branchen-check-sektorales/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-vermessung/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-berichtswesen/

 

Links zu Einzelmodulen STANDORTBILANZ

 

Standortwettbewerb um kluge Köpfe
Standortwettbewerb um kluge Köpfe

 

Vernetztes Leben – attraktives Umfeld – Verkehrsinfrastruktur – Hochqualifizierte und Standortpotential – Bündelung Cluster

 

Mehr und mehr fehlen vor Ort die benötigten Fachkräfte

 

Ländliche Regionen erleben bereits drastisch einbrechende Ausbildungsjahrgänge

 

Zunehmender Fachkräftemangel birgt Gefahren für sich ausweitendes Spaltungspotential:

Attraktive Standorte ziehen in ihrem Gravitationsfeld immer mehr Menschen und Betriebe an

 

Andere Standorte fallen in Relation hierzu zurück: abwandernde Fachkräfte sind negativ für die Infrastruktur, die Attraktivität des Standortes leidet.

 

Dadurch zieht ein solcher Standort in einem Teufelskreis gefangen wiederum weniger Fachkräfte an

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/marketingcontrolling-des-standortes-p-331830.html

 

 

Beim Kampf um Hochqualifizierte müssen Standorte aufpassen, dass sie nicht zum Bildungsexporteur werden

 

Oder zum Importeur sozialer Probleme, die von den attraktiver werdenden Innenstadtlagen der Ballungsräume nach außen hin verlagert werden

 

Qualifizierte Mitarbeiter werden, besonders dann wenn sie wie gerade jetzt zur Mangelware werden, nur dann an einem bestimmten Standort arbeiten wollen, wenn dieser das Umfeld für ein sicheres, angenehmes und gut vernetztes Leben bieten kann.

 

Anforderungen an das vom Standort gebotene Umfeld:

Breite Sport- und Freizeitangebote

 

Attraktive Innenstädte

 

Gute Betreuungsinfrastruktur für Kinder und Alte

 

Gut ausgestattete Schulen

 

Vielfältiges Kulturangebot

 

Verkehrsmittelübergreifende Konzepte: vom Fahrrad über Bus bis zum Carsharing

 

Verfügbarer Wohnraum zu angemessenen Preisen

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/konzept-der-gewichteten-standortfaktoren-p-331501.html

 

 

Standortwettbewerb wird härter:

Manche Standorte werden sich gehörig strecken müssen, um nicht langfristig abgehängt zu werden

 

Kein Standort kann es sich noch heute leisten, nicht ausgeschöpfte Potenziale länger zu vernachlässigen

 

Im Wettbewerb um Fachkräfte zu bestehen, wenn nicht die Nase vorne zu haben, ist eine der Grundvoraussetzungen für erfolgreiche Unternehmensansiedlungen und damit höhere Steuereinnahmen, die sich wiederum in weitere Standortvorteile ummünzen lassen

 

 

Links zu Einzelmodulen PERSONALBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/personalentwicklung/ 

http://www.beckinfo.de/berufliches/ 

http://www.beckinfo.de/schaukasten/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/persönliche-kreditwürdigkeit/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/headhunter-in-eigener-sache/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/erwerb-von-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standortanalyse-kultur-und-kreativwirtschaft/

 

Links zu Einzelmodulen PERSONALBILANZ 

 

Gefragt sind u.a. Potenziale zum ganzheitlichen, strategischen Denken, Kompetenzen des Change Managements und professionelles Projektmanagement für Realisierung und Umsetzung

 

Alles dies wird gefährdet sein, wenn die Standortleitung nicht bereit oder in der Lage ist, sich hinsichtlich Funktionen der Wirtschaftsförderung entsprechend kompetent und breit aufzustellen

 

Vgl. u.a. Wirtschaftsförderung als Business Enabler

http://www.bod.de/index.php?id=1132&objk_id=222440

 

 

Nicht selten dürfte der Weg, den Bürgermeister zum einzigen und obersten Wirtschaftsförderer zu küren, in eine Sackgasse führen

 

Neue Ideen braucht der Standort:

Beispielsweise unterstützen manche Landkreise die Gründung von Berufsakademien

 

Oder versuchen für ihren Standort Zweigstellen von Hochschulen, Forschungseinrichtungen u.a. anzuwerben

 

Ohne gezieltes Clustermanagement verpufft vieles:

Kaum ein Standort kann alles für alle bieten.

 

Bestimmte Branchen benötigen bestimmte Rahmenbedingungen, die durch eine Spezialisierung des Standortes erfüllt werden könnten.

 

Ganz allgemein sind Wirtschaftscluster Netzwerke von Produzenten, Zulieferern, Ausbildungs- und Forschungsstätten, Dienstleistern und sonst irgendwie verbundenen Institutionen.

 

Vgl. u.a. Strategie ITK-Cluster

http://www.xinxii.com/standort-und-innovationstreiber-p-333780.html

 

Dies alles in regionaler Nähe zueinander.

 

Die Austauschbeziehungen entlang der Wertschöpfungskette werden intensiviert.

 

Je vollständiger und lückenloser die Wertschöpfungskette aufgebaut werden kann desto erfolgreicher ist wahrscheinlich diese Clusterstrategie.

 

Vgl. u.a. Clusterorientierung Agenturen und Kreative

http://www.xinxii.com/im-visier-der-standortentwicklung-p-328094.html

 

 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

 

 

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK 

Standortbilanz a la Becker
Standortbilanz a la Becker

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

Die Standortbilanz ist eine zentrale Studie, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler, regionaler Ebene erlaubt. Die Standortbilanz ist ein Instrument, mit dessen Hilfe der Standort eine Schärfung seines Profils (sowohl in der Breite als auch in der Tiefe der Darstellung) im überregionalen Benchmarking und Standortwettbewerb bewirken kann.

 

Vgl. u.a. 

http://www.competence-site.de/public-sector/Standortmarketing-mit-Qualitaetsprofilen

 

 

Ist ein Standort messbar ?

Jörg Becker: Standortanalyse aus dem Indikator-Cockpit –

Standortindikatoren II.

Reichhaltig bestückte Anzeigeinstrumente. 168 S., Hardcover,

per online-shop unter anderem: www.libri.de, www.bod.de, usw. 

 

Die Standortbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können. Aus den Ergebnissen der Standortbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) können für den Standort fundierte, abstimmungsfähige Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/standort-massmarken-p-331300.html

 

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Dipl.Kfm. Jörg Becker - Friedrichsdorf
Dipl.Kfm. Jörg Becker - Friedrichsdorf

Thematisiert wird u.a. die Frage: Fachartikel in einer herkömmlichen Fachzeitschrift oder in einem Open-Access-Internetjournal publizieren (Vgl. FAZ 04/13 „Freibier für alle ! Aber wer schenkt aus?“ 

 

 

 

 

 

 

 

 

Was macht eine Fachpublikation aus ? Es ist das richtige Zusammenführen einzelner Wissens-Komponenten.

 

Es kommt auf das Veredeln an, d.h. auf das gezielte Auswählen relevanter Daten. Auf das Identifizieren, Bewerten, Aufbereiten und Anreichern.

 

Erst aus diesem Zusammenspiel entsteht ein Ergebnis mit werthaltiger Information

 

Vgl. u.a.

http://www.beckinfo.de/books/ 

 

Gibt es eine Norm für eine optimale Text-Verweildauer ?

Es besteht die Gefahr, dass das Internet an seiner eigenen Informationsfülle erstickt. Mit öffentlich-rechtlichen Geldern produzierte Beiträge werden ins Netz gestellt, um bereits wenig später danach mit immensem, wiederum öffentlich-rechtlich finanziertem Aufwand wieder gelöscht zu werden (Vgl FAZ: Die Leere hinter dem Link)

 

Besser sind also Themen mit Langfrist-Charakter, die auch noch nach ein oder mehr Jahren nicht in der Versenkung verschwinden müssen.

 

Themen, bei denen es weniger auf brandheiße, quasi im Sekundentakt zu verbreitende "Neuigkeiten" oder Schlagzeilen ankommt, sondern eher das über Zeiträume hinweg geduldige Beobachten samt qualifizierter Aufbereitung der gesammelten Informationen im Vordergrund steht.

 

Auch langjährig bestehende Online-Texte können vor diesem Hintergrund noch ihre Berechtigung beanspruchen. Wie ein guter Wein entfalten sie ihre volle Reife erst mit der Zeit und werden trotz ihrer anfänglichen Unscheinbarkeit dann doch noch wahrgenommen.

 

Denn wenn das Internet, wie oft plakatiert wird, nichts vergessen kann, so wäre eine der ersten Voraussetzungen hierfür, dass es auch am Rande der Hetzjagd nach "Frisch-Infos" liegende Dinge, überhaupt erst einmal auf- und wahrnehmen kann.

 

Es wird versucht, diesem Anspruch mit Themen zu

 

Wissensbilanz

Vgl. u.a.

http://www.beckinfo.de/decision-support/ 

 

Personalbilanz

Vgl. u.a.

http://www.beckinfo.de/personalentwicklung/ 

 

Standortbilanz

Vgl. u.a.

http://derstandortbeobachter.jimdo.com/standort-toolbox/

 

gerecht zu werden 

Management und Projekte

Die unter diesem Autorenprofil aufgeführten Publikationen und Informationshinweise beginnen mit dem Jahr 2009. Deswegen aber keinesweg aus dem Nichts heraus, sondern auf einem langjährigen und breiten Fundament ruhend. D.h. auf vielen Jahren Management- und Projekterfahrung. Auch vor 2009 gab es daher von Jörg Becker bereits zahlreiche Publikationen: in einer Vielzahl führender Fachzeitschriften, Seminare und Management-Fachbuchverlage. Wo und für wen diese fachlichen Hintergründe von Interesse sind, können diese in den folgenden, nach Fachgebieten und Projekten gegliederten, Downloads angezeigt werden. 

 

Vgl. KPMG

http://www.youtube.com/watch?v=sIOK63Xtg7s

 

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Vgl. u.a. Beispiel Projektdefinition 

http://www.youtube.com/watch?v=SKBJAy9CaGE

 

Vgl. u.a. Beispiel Strukturierung Projektmanagement

http://www.youtube.com/watch?v=rSVWwm9OD2s&feature=endscreen&NR=1

 

Vgl. u.a.: What is Management Report

http://www.youtube.com/watch?v=0Rph43LVDpQ 

Projekte Allgemein+Führungsseminare
Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll. Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen. Grundsätzlich lassen sich die in diesem Papier angeführten Strategiewerkzeuge auch dadurch kennzeichnen, dass sie diese unterschiedlichen Perspektiven nicht nur berücksichtigen, sondern sich mit diesen auch konkret auseinandersetzen. Durch das Denken in solchen gleichberechtigten Perspektiven sollen mögliche Unausgewogenheiten d.h. keine Überbetonung und einseitige finanzielle Orientierung, vermieden werden. Man will also ein Gleichgewicht zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Ziel- und Steuerungsgrößen erreichen. Dahinter steht die sin
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Blick durch die Wirtschaft": Der Informationsflut Herr werden - Datenbeschaffung für Fach- und Führungskräfte - Das Konzept des Data Warehouse - Risikovorsorge und Ertragssteigerung  

Zeitschrift "Profit": Ganzheitliche, marktorientierte Planung der informationstechnologischen Infrastruktur als Managementaufgabe - Vermeidung der "strategischen Falle".  

"Harvard Manager": So stellen Sie ihre Finanzstrategie auf eine sichere Basis  

"Manager Seminare": Vorsprung durch Information  

"Handbuch Controlling": Analyse strategischer Standortindikatoren; und: Monitoring der Kundenzufriedenheit  

"management und seminar": Führung & Wissen - Ruf doch mal an  

"ERFOLG-Magazin": Der Kompaß fürs Chef-Büro  

 

Vgl. u.a.

http://www.youtube.com/watch?v=fJYFpwbvuDc

 

Grundstruktur einer Wissensbilanz

Jörg Becker: Controlling-Baustelle Weichfaktoren.

Messen und Evaluieren,

160 Seiten, als E-Book bei www.xinxii.de 

 

 

Vgl. u.a.: wie sich Business Intelligence entwickelt hat

http://www.youtube.com/watch?v=_1y5jBESLPE

 

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/decision-support/ 

http://www.beckinfo.de/analytisch-bilanziell/ 

http://www.beckinfo.de/ganzheitlich-strategisch/ 

http://www.beckinfo.de/arbeitshilfen-für-wissensintensive/ 

http://www.beckinfo.de/entscheidungstechniken/ 

http://www.beckinfo.de/vertriebscontrolling/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/lernen-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

  

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Finanzierungs-Berater": Die Europäische Währungsuniion - Wirkungen auf Ihre Unternehmensentscheidungen   

"Zeitschrift für Planung": Executive-Informationskonzepte zur Unterstützung betriebswirtschaftlicher Controllingfunktionen.  

"Management Berater": Analyse der Preissituation aus globaler Wettbewerbssicht  

"Zeitschrift für Kostenrechungspraxis": Executive-Informationssysteme für ein entscheidungsorientiertes Marketing-Controlling.  

"Handbuch Revision & Consulting": Zukunftsvorsorge durch Strategieplanung 

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/controlling-baustelle-weichfaktoren-p-328959.html

 

"Zeitschrift io Management": Strategische Informationssysteme müssen benutzerfreundlicher werden 

"acquisa": Marktchancen blitzschnell nutzen  

"Handbuch Informationsverarbeitung": Zusammenarbeit mit externen Beratern.  

"Business Computing": Der Weg zum richtigen Berater  

"dfz wirtschaftsmagazin": Steuerung per Budget - eine sorgfältige Budgetplanung ist der sicherste Weg zu richtigen Entscheidungen und in "dfz Wirtschaftsmagazin": Finanzen - Finanzplanung ist ein wesentliches  Instrument der Unternehmensführung  

"Kostenrechnungspraxis": Executive-Informationssysteme für ein entscheidungsorientiertes Marketingcontrolling

 

Vgl. u.a. Risk Management

http://www.youtube.com/watch?v=FRvsa-yNZk8

  

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Becker: Marketing-Informationssystem
Becker: Marketing-Informationssystem

Zur erfolgreichen Umsetzung seiner Ziele braucht das Unternehmen steuerungsrelevante Informationen, die aus umfangreichen Datenbeständen präzise und übersichtlich herausgearbeitet werden müssen. Eine u.U. nach innen gewendete Sichtperspektive der dispositiven IV-Systeme muss zu einer ganzheitlichen Sicht mit Blick auf den Wandel von Märkten, Zielgruppen und Bedarfshaltungen von Kunden erweitert werden.

 

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/strategische-informationsbausteine-fur-die-wissensbilanz-p-327848.html 

 

 

 

 

Potential der Kundenbasis

Jörg Becker: Wissensbilanz mit Kundenbarometer.

Kapital der Kundenbeziehungen. 150 Seiten,

per online-shop unter anderem: www.libri.de, www.bod.de, usw.

 

 

Vgl. u.a. Managementinformation

http://www.xinxii.com/controlling-baustelle-weichfaktoren-p-328959.html

 

 

 

Wettbewerbsvorteile lassen sich vor allem dadurch erzielen, dass das Unternehmen die Gesamtheit aller potentiellen Kunden systematisch kennenlernt, ihre Eigenschaften und besonderen Merkmale, ihre Bedürfnisse, Gewohnheiten und ihre Wünsche. Mit diesem Wissen lassen sich auch Entscheidungen zielgenauer und kostengünstiger treffen., d.h. der Customer-Value besser steuern.

 

Vgl. u.a. 

  http://www.xinxii.de/controller-blick-auf-segmentierung-und-kundenwert-p-328889.html

 

 

Geschäftsidee ist alleine noch kein Garant für Erfolg

Jörg Becker: Existenzgründer-Rating.

Die Person im Mittelpunkt, 124 Seiten,

per online-shop unter anderem: www.libri.de, www.bod.de, usw. 

 

Vgl. u.a. Der Planungsprozess

http://www.youtube.com/watch?v=ze5fk7VImSQ

 

Spezielle Business-Studien u.a.: Controlling Baustelle Weichfaktoren, Entscheidungs-techniken als Krisenschutz, Strategie-Check und Wissensbilanz, Wissensbilanz und Geschäftsplanung, Headhunter in eigener Sache. Ansonsten Print-Publikationen: Online-Shops z.B. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de . E-Books, Whitepaper, Ratgeber, Studien, EXCEL-Applikationen: www.xinxii.de

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/kundenmanagement-zufriedenheit-und-wechselrisiko-p-327435.html

   

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

Argumente für eine Standortbilanz a la Becker
Argumente für eine Standortbilanz a la Becker

Beispiel:

Eine Standortbilanz unterstützt die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken. Da eine reine Status-quo-Berichterstattung auf Dauer nicht ausreicht, kann diese für zukünftige Perspektiven des Standortes um Prognoseziele erweitert werden. Viele Formen der Darstellungsweise, wie z.B. Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Bereichen für die Bewertung von Standortfaktoren, sind einfach verstehbar und können gegenüber außenstehenden Dritten auch dadurch die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz erhöhen.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/en/standort-ampel-p-333851.html

 

Aufbau zugänglicher Standortvergleiche

Will man externe Standortanalysen und -vergleiche richtig deuten und einordnen, sollte man sich über die hierbei häufiger vorzufindenden Methoden informieren. Noch wichtiger wird dies, wenn man eigene Analysen und Vergleiche erstellen möchte. Grundsätzlich besteht immer die Problematik der Auswahl von Standortfaktoren und der ihnen jeweils zugeordneten Indikatoren. Erweitert wird dieses Vorgehen durch die für den jeweils spezifischen Zweck am besten geeignete Aggregation und Gewichtung. Relevante Einflussfelder müssen dabei auf Ebene eines Standortes zusammengefasst und nachvollziehbar transparent gemacht werden.

 

Vgl. u.a. 

http://www.dieredaktion.de/publicContent/showArticle/1115422920

 

 

Allgemein zugängliche Standortvergleiche werden häufig in Form von Ranking-Listen entwickelt. Die hierfür verwendeten Methoden sind annähernd ebenso zahlreich wie die hieraus abgeleiteten und zusammengestellten Rankings. Nachfolgend werden stellvertretend für andere einige der hierzu veröffentlichten Methoden beschrieben. Eine Gemeinsamkeit lässt sich bereits vorab feststellen, denn wohl alle solchen allgemein zugänglichen Studien haben vor allem folgende Einschränkungen gemeinsam: der Vergleich ist auf spezielle Sachverhalte begrenzt (Beispiel: Bildung, Kultur- und Kreativwirtschaft, Immobilienwirtschaft u.a.). Der Vergleich ist auf eine relative kleine Anzahl von Standorten begrenzt (Beispiel: Länder-, Großstädtevergleiche).

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/en/standortanalyse-ranking-und-hitliste-p-327461.html

 

 

Ebenso unterscheiden viele Standortvergleiche in Form von:  Bestands-/ Niveau-Ranking: bewertet wird der aktuelle Status, d.h. das Hier und Heute. Dynamik-Ranking: bewertet werden die letzten Jahre, d.h. die Geschwindigkeit von Entwicklungs- und Aufholprozessen in Richtung auf die Spitze.

 

Standortvergleiche arbeiten in der Regel mit stark verdichteten Gesamtindizes: diese werden zunächst aus einer oft unüberschaubaren Vielzahl von Einzelindikatoren zusammengesetzt, die verwendete Liste der Einzelindikatoren ist oft sehr stark unterschiedlich aufgebaut. Die Gewichtung der Indikatoren ist von Fall zu Fall meist unterschiedlich und kann damit auch zu jeweils ganz unterschiedlichen Ergebnissen führen.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/en/checkliste-mit-arbeitsprogramm-zur-standortbilanz-p-327904.html

 

 

nachvollziehbare Kriterien zur Standortbewertung

Jörg Becker: Standortanalysen brauchen Indikatoren.

Standortindikatoren III.,

240 Seiten, als E-Book bei www.xinxii.de 

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

 

Die Standortbilanz ist auf einer auch in der Wirtschaft gängigen Systematik aufgebaut und kommt daher der Denkweise von potenziellen Investoren, Finanzleuten u.a. entgegen. Es wird ein wirksames Instrument des Standortmarketing geschaffen, mit dem aktiv (nicht nur reaktiv) gehandelt und auf möglicherweise für den Standort zu gewinnende Firmen bzw. deren Entscheidungsträger zugegangen werden kann. Die Standortbilanz kann als breite Kommunikationsplattform für die Moderation von Planungsverfahren des Standortes eingesetzt werden. Nichts ist so überzeugend wie eine Anschaulichkeit, wie sie in Form von Portfolio-, Ampeldiagramm- und Wirkungsnetz-Darstellungen geboten wird. 

 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

 

 

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK

  

Vgl. u.a. Standortfaktoren identifzieren, bündeln, gewichten

 http://www.competence-site.de/location-intelligence-geomarketing-gis/Wirtschaftsfoerderung-und-Standortanalyse

 

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

Projekte Entscheidungsfindung-Frühwarnung
Wenn Krisen eines lehren, dann dies: man sollte tunlichst alles in seiner Macht stehende unternehmen, um bereits ihren Wurzeln das Wasser abzugraben. Für eine Krise gibt es selten nur einen Grund, sondern meistens viele Ursachen. Ebenso wenig ist für eine Krise immer nur ein, vielleicht auch noch mehr oder weniger anonymes System (beispielsweise zügelloser Kapitalismus, die Gier oder ein Ordnungs- und Regelsystem) verantwortlich. An Krisen sind immer Personen beteiligt, zu nicht geringen Anteilen werden sie von diesen auch erst gemacht.Die besten ausgeklügelten Entscheidungstechniken nutzen wenig, wenn die, die sie anwenden, nicht über die erforderlichen Personalfaktoren und -eigenschaften verfügen. Vor diesem Hintergrund wird versucht, eine begehbare Brücke zwischen Entscheidertechniken und -eigenschaften (Personalfaktoren) zu finden. Im Vordergrund stehen dabei vor allem kleine Wirtschaftseinheiten wie beispielsweise Existenzgründer und KMU (kleine und mittlere Firmen), die n
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Blick durch die Wirtschaft": Wege zu mehr Umsatz und Ertrag im Unternehmen - Finanzplanung als Grundbaustein für ein rechnergestütztes Führungs-Informationssystem.  

"Handbuch Controlling": Aggregierte Kennzahlensystematik zur Gewinnung von Frühwarnindikatoren; und: Frühwarninformationen von der Produkt-Lebenszykluskurve  

"Das innovative Unternehmen": Mitarbeiterbefragung aktiviert Frühwarnsensoren des Unternehmens 

 

Vgl. u.a. Strategisches Risikomanagement

http://www.dieredaktion.de/publicContent/showArticle/1173700808

 

 

"Management Berater": Data Mining - verborgene Information  

"Praxishandbuch IV-Management": Risikomanagement; und: Risikoanalyse - ein Fallbeispiel; und: Szenarios dienen zur Ermittlung von Risikopotentialen  

"Bilanzbuchhaltger": Cash-flow-Analyse in Schnittwinkel zur Finanz- und Investitionsplanung  

"Controller Magazin": Informationscontrolling - Optimierung von IuK-Investitionsentscheidungen  

"PC-Magazin": PC-gestützte Frühwarnsysteme - Methodische Steuerung dynamischer Absatzmärkte.

 

Vgl. u.a. 

https://www.xinxii.com/risikoperspektive-baustein-der-wissensbilanz-p-330048.html

 

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/decision-support/ 

http://www.beckinfo.de/analytisch-bilanziell/ 

http://www.beckinfo.de/ganzheitlich-strategisch/ 

http://www.beckinfo.de/arbeitshilfen-für-wissensintensive/ 

http://www.beckinfo.de/entscheidungstechniken/ 

http://www.beckinfo.de/vertriebscontrolling/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/lernen-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

  

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de

Planung als Vorausabwägen verschiedener Entscheidungsmöglichkeiten ist heute mehr denn je eine Wurzel des Geschäftserfolges. Planen heißt vorausschauen und Prognosen entwickeln: je genauer diese Prognosen sind, desto erfolgreicher werden die daraus abgeleiteten Schlüsse und damit das Geschäft sein.

 

Vgl. u.a. Wissensbilanz und Geschäftsplanung

http://books.google.de/books?id=cZOPqgATN9YC&hl=de&source=gbs_similarbooks_r&cad=2

 

 

Gutes Betriebsklima ist Unternehmenskapital

Jörg Becker: Mitarbeiterbefragung als Wissensbilanz-Seismograph.

Motivation und Zufriedenheit. 140 Seiten,

per online-shop unter anderem: www.libri.de, www.bod.de, usw.  

 

Die Geschäftsplanung interessiert mehr das Morgen und Übermorgen als das gestern Gewesene. Planungsinstrumente müssen aber richtig verstanden und eingesetzt werden: sie liefern nicht automatisch sichere Aussagen über eine unsichere Zukunft. Planung heißt auch nicht, in eine Kristallkugel zu sehen, sondern ist nicht zuletzt eine Projektion der Vergangenheit, die man verstehen muss, bevor man etwas voraussagen kann.    

 

Vgl. u.a. 

http://books.google.de/books/about/Entscheidungstechniken_als_Krisenschutz.html?id=y7sO863M-0EC&redir_esc=y

 

 

Unternehmenssteuerung aus einem Guss

 

Vgl. u.a. Riskmanagement

http://www.youtube.com/watch?v=idqHuI8eEx4

 

   

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

 

 

Operative Systeme liefern zwar sehr viele Daten, diese aber häufig nicht als entscheidungsrelevante Informationen. Zudem müssen für marktorientierte Geschäftsprozesse Daten sowohl aus unterschiedlichen operativen Systemen als auch zusammen mit externen Daten kombiniert werden können. Im Data Warehouse werden aggregierte Daten aus allen verfügbaren Datenbanken für das gesamte Spektrum an Informationsanforderungen übertragen.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/controlling-check-vergleich-business-intelligence-p-334280.html

 

 

Für Decision Support braucht man Tools

Jörg Becker: Entscheidungstechniken als Krisenschutz.

Erfolg = Summe richtiger Entscheidungen, 260 Seiten,

per online-shop unter anderem: www.libri.de, www.bod.de, usw. 

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Projekte Strategie- u. Innovationscontrolling
Mit der Szenariotechnik werden zwischen allen Beteiligten kreative Ideenfindungs- und Erfahrungsaustauschprozesse in Gang gesetzt. Erkennbar wird, dass innerhalb des abgesteckten Spektrums der Zukunftsmöglichkeiten auch ein gangbarer Entwicklungspfad in die tatsächliche Zukunft vorhersehbarer wird. Hierbei entwickelte Szenarien stellen keine unumstößlichen Voraussagen der Zukunft auf: vielmehr liefern sie auf der Basis der erfassten Einflusskräfte in sich stimmige Bilder denkbarer Möglichkeiten, gegenseitige Wechselbeziehungen zwischen Einflussfaktoren werden klarer. Wer unternehmensinterne und -externe Informationen schneller generieren und sie für strategische und operative Entscheidungen und Prozesse nutzen kann, kann hieraus am sichersten Wettbewerbsvorteile schöpfen. Aus der Sicht des Unternehmens stellen sich Risiken umso komplexer dar, da sie quasi zeitgleich wirksam werden, sich wechselseitig beeinflussen und in ihrer Wirkung teils auch gegenseitig verstärken/beeinträ
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Handbuch Controlling": Balanced Scorecard kommuniziert konkret auch die strategischen Zusammenhänge  

"Bilanzbuchhalter": DV-Controller-Toolbox - Operatives und strategisches Controlling  

"Controller Magazin": Projekt-Controlling für Design und Implementierung von strategischen Executive-Informationssystemen.  

Handbuch Informationsverarbeitung": IT-Redesign- und Assess-Controlling - Altlastenoptimierung. 

"Handbuch Revision, Controlling, Consulting": Ausbau des strategischen Controlling-Instrumentariums durch Executive-Informations-systeme und Planungssprachen  

"Handbuch Controlling": Monitoring der Kundennähe durch Paneldaten

 

 

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/decision-support/ 

http://www.beckinfo.de/analytisch-bilanziell/ 

http://www.beckinfo.de/ganzheitlich-strategisch/ 

http://www.beckinfo.de/arbeitshilfen-für-wissensintensive/ 

http://www.beckinfo.de/entscheidungstechniken/ 

http://www.beckinfo.de/vertriebscontrolling/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/lernen-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

  

Vgl. u.a. Strategische Businessplanung

http://www.youtube.com/watch?v=vbblKSsP1G8 

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de

Becker: Beherrschung der Komplexität
Becker: Beherrschung der Komplexität

Das Management steht vor der Herausforderung, eine ausgewogene Balance herauszufinden zwischen:

a) einerseits Beherrschung der Zunahme an Komplexität von IV-Systemen;

b) andererseits Optimierung der Informationsauswahl zur Reduktion von Komplexität. Die Trennlinie zwischen ausufernden Datensammlungen und relevanten Informationen lässt sich immer nur speziell auf das jeweilige Unternehmen hin bestimmen.

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/unternehmensplanung-checklisten-von-p-333874.html 

 

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Vertrauenswürdig durch fachliche und unternehmerische Qualifikationen  

 

Vgl. u.a. What is not a strategy

http://www.youtube.com/watch?v=ibrxIP0H84M

 

Jörg Becker: Prüfung der persönlichen Kreditwürdigkeit.

Krisenfeste Bonität. 200 Seiten,

per online-shop unter anderem: www.libri.de, www.bod.de, usw.

 

Um Wettbewerbsvorteile durch Informationen zu erzielen, sollte sich das Management u.a. auf die folgenden Strategieziele konzentrieren: Schnellere Reaktion der Informationsverarbeitung auf Veränderung der Geschäftsprozesse, gezielte Identifikation von Risikofaktoren, Anbindung großer Kunden und Lieferanten, Optimierungspotentiale in Infrastrukturprojekten ausschöpfen, Wissen über Kunden und ihr Verhalten, interne und externe Kunden besser bedienen, Kundengeschehen über Zahlen hinaus transparent machen können, Supply Chain Management, Lagerbestände reduzieren, Beschleunigung der eigenen Geschäftsprozesse.

 

Vgl. u.a.

http://books.google.de/books/about/Change_Management_und_Wissensbilanz.html?id=OMX70o1MAcMC&redir_esc=y 

 

 

Links zu Einzelmodulen PERSONALBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/personalentwicklung/ 

http://www.beckinfo.de/berufliches/ 

http://www.beckinfo.de/schaukasten/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/persönliche-kreditwürdigkeit/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/headhunter-in-eigener-sache/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/erwerb-von-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standortanalyse-kultur-und-kreativwirtschaft/

 

Links zu Einzelmodulen PERSONALBILANZ 

 

 

Denken in Alternativen und Szenarien  

Jörg Becker: Strategie-Check und Wissensbilanz.

Wirkungsbeziehungen transparent machen,

Erfolgspotentiale ausloten. 132 Seiten,

per online-shop unter anderem: www.libri.de, www.bod.de, usw.

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Projekte Marketing-Informationssysteme
Die Notwendigkeit einer Kundenorientierung ist allgemein unbestritten. So sehr hier an der Oberfläche grundsätzlicher Ziele Einigkeit besteht, so verschieden sind oft die Wege und zumal die Arbeitshilfen dorthin. Der in diesem Buch verfolgte Grundgedanke ist klar: für die Kundenorientierung sind die eigene Einstellung sowie die Bereitschaft quasi der Nährboden hierzu. Diese Kriterien dürften alleine jedoch nicht ausreichen: hinzu kommen müssen das Verstehen von Kunden sowie das Verständnis für deren Wünsche und Anforderungen. Damit dies alles aber möglich wird, wird mehr als Daten aus der Kundendatei oder Buchhaltung benötigt.Es geht um Information und deren Umwandlung in Wissen. Also nicht um Informationen, die an allen Ecken offen zutage liegen. Sondern um Informationen, die in tieferen Schichten oftmals im Verborgenen liegen, nach denen man gewissermaßen wie in einem Bergwerk schürfen muss. Jedoch würde der Erfolg gefährdet, würde man die Gedankenkette bereits an die
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Vgl. u.a. Marketing: Product, Price, Place, Promotion

http://www.youtube.com/watch?v=JIirzTdaey4

 

 

 

Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Blick durch die Wirtschaft": Ständig aktuelle Informationen über Kunden, Konkurrenz und Konjunktur - Marketing-Informationssysteme als Erfolgsfaktor in gesättigten Märkten/ Was denken die Wettbewerber über das eigene Unternehmen ?  

"Handbuch Marketing- und Vertriebscontrolling": Daten und Fakten zur Steuerung und Kontrolle der Werbeeffizienz  

"Handbuch Marketing": Data Mining - Erweiterung der Marketing-Informationsinstrumente  

"Handbuch Informationsverarbeitung": Informationscontrolling: Wirtschaftlichkeit des DV-Einsatzes  

Zeitschrift "Profit": Marketing-Informationssysteme als Basis für ein Führungs- und Geschäftsleitung-Berichtswesen   

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/wissensmanagement-mit-vertriebscontrolling-p-333060.html

 

 

Informationsbasis für Kundenorientierung

Jörg Becker: Kundenvermessung im Vertriebscontrolling.

Nach Daten schürfen, diese zu Wissen veredeln,

265 Seiten, als E-Book bei www.xinxii.de

 

 

Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"absatzwirtschaft": Den Marketing IQ steigern  

"Bilanzbuchhalter": Marketing-Controlling als strategischer Erfolgsfaktor - DV-gestützte Planungs- und Abrechnungssysteme  

"acquisa": Management by Deckungsbeitrag und: Umsatz-Fetischismus ade 

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/decision-support/ 

http://www.beckinfo.de/analytisch-bilanziell/ 

http://www.beckinfo.de/ganzheitlich-strategisch/ 

http://www.beckinfo.de/arbeitshilfen-für-wissensintensive/ 

http://www.beckinfo.de/entscheidungstechniken/ 

http://www.beckinfo.de/vertriebscontrolling/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/lernen-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

  

Vgl. u.a. SWOT-Analyse

http://www.youtube.com/watch?v=6ApWX1VsuJM 

   

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Becker: Change Knowledge into Cash
Becker: Change Knowledge into Cash

Der Zusammenhang zwischen Wettbewerbsvorteilen und Informationen nimmt beständig zu: die Entwicklung hin zur Informationsgesellschaft sorgt nicht nur für partielle Veränderungen, sondern kündigt bereits die künftige Gesellschaft an. Insbesondere kommt es darauf an, Informationsverarbeitungskapazitäten über die Wissensgenerierung bis hin zur Innovation für wettbewerbsrelevante Informationen über Kunden und Fähigkeiten des eigenen Unternehmens zu nutzen. Wenn es gelingt, durch relevante Informationen über Kunden, Lieferanten oder Konkurrenten die eigenen Stärken und Schwächen herauszufinden, so führen diese Informationen über eine Wirkungskette zu Wettbewerbsvorteilen.

 

Vgl. Executive Information

http://www.youtube.com/watch?v=YhXF_rPHBOA

 

 

 

 

Neue Wege durch Beschäftigung mit

Intellektuellem Kapital

Jörg Becker: Management-Arbeitshilfen für Wissensintensive.

Erweiterte Controllinginstrumente,

204 Seiten, als E-Book bei www.xinxii.de

Projekte Umweltcontrolling, Personalcontrolling
Information und Wissen haben verschiedene Aspekte und dürfen nicht miteinander verwechselt werden: Information muss nicht bereits Wissen sein ! Daraus folgt: moderne Hardware und Datenbanken alleine reichen nicht aus, erworbenes Know-how im Unternehmen zu halten. Wissensmanagement bedeutet vielmehr vorausschauendes Personalmanagement. Diesem entspricht nicht, wenn beispielsweise im Wege von Lean Management sich Unternehmen durch Frühpensionierung einer ganzen Schicht von wichtigen Wissensträgern selbst beraubt. Vor der Wissensanwendung steht aber immer erst der notwendige Wissenserwerb. Wissensmanagement hat somit auch immer mit Ausbildung zu tun. Eine Wissensvermittlung auf Vorrat von früher reicht aber heute bei weitem nicht mehr aus.
Autor-Projekt Umweltcontrolling, Persona
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Blick durch die Wirtschaft": Personalcontrolling und Wissensmanagement  

"Personalwirtschaft": Flexible Anreizsysteme zum Führen und Motivieren  

"Zeitschrift HR-Services": Travel Management - Profis ante Portas 

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/personalcontrolling-ist-auch-wissensmanagement-p-329345.html

 

"Handbuch Controlling": Mess-, Plan- und Strukturzahlen im Personalcontrolling; und: Datengerüst und Vorteile für die Personalplanung; und: Personalkennzahlen und -statistik; und: Personalbedarfsrechnung; und: Personal-Kapazitätsplan; und: Planung und Berechnung des Reservebedarfs; und: Strukturzahlen des Personalbestandes  

"Der Umweltschutz-Berater": Energie-Effizienzfaktoren  

"Management Berater": Den Erfolgsfaktor Qualifikation plan- und meßbar machen  

"Das Personalbüro": Personalcontrolling mit Berechnungsbeispielen  

 

Vgl. u.a. Personalcontrolling und Wissensbilanz

http://books.google.de/books/about/Personalcontrolling_

mit_Mitteln_einer_Pe.html?id=aitH-8t86sAC&redir_esc=y

 

 

"Handbuch Controlling": Effizienzverbesserung und -kontrolle durch flexible Anreizinstrumente  

Zeitschrift "PERSONAL": Novelliertes Hochschulrahmengesetz: Mehr Freiheit in dere Ausbildung  

"Praxis-Handbuch Arbeitszeit-Gestaltung": Planung und Kalkulation von Telearbeit  

"Das neue AntiSteuer-Lexikon von A-Z": Betriebliche Altersvorsorge

 "Controller Magazin": Analyse der Potentiale und Kosten von Telearbeit  

"it Management": Wissensmanagement - Ausbildungs- und Qualifikationsprofile  

"Organisationshandbuch IT-Management": Mitarbeiterbefragung - Erfolgskonzept Value Development  

"Handbuch Organisation": Wassermanagement - eine Ressource wird knapp 

 

Links zu Einzelmodulen PERSONALBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/personalentwicklung/ 

http://www.beckinfo.de/berufliches/ 

http://www.beckinfo.de/schaukasten/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/persönliche-kreditwürdigkeit/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/headhunter-in-eigener-sache/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/erwerb-von-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standortanalyse-kultur-und-kreativwirtschaft/

 

Links zu Einzelmodulen PERSONALBILANZ 

 

  Vgl. u.a.

http://www.youtube.com/watch?v=eT-AfUy_Tho 

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

Zwischen Umwelt- einerseits und Image-, Kommunikations- und Wettbewerbszielen andererseits bestehen starke, sich gegenseitig fördernde Beziehungen. Offensive Öko-Controllingstrategien beziehen daher bewusst Reaktionen auf Wettbewerber-Umweltschutzaktivitäten mit ein.

 

 

    

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/relevanzcheck-umweltcontrolling-p-334844.html

Während im Rahmen des Öko-Audit der Betrieb an einem bestimmten Standort im Mittelpunkt steht, betrachten Öko-Bilanzen die Inanspruchnahme der Umwelt überwiegend aus der Produktperspektive. Eine „Life Cycle Analysis“ erhält damit zunehmende Relevanz für Umwelt-Entscheidungen. Im Zuge der unternehmerischen Planung ist dieses Instrument geeignet, die ökologische Relevanz von Produkten systematisch zu erfassen. 

 

Vgl. u.a.

http://www.beckinfo.de/2011/03/07/f%C3%BCr-die-umwelt-input-und-output-bilanzieren/

 

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Projekte Checklisten und Kennzahlen
Orientierungsmarken für grundsätzliche Entscheidungen verfügen zu können. Neben „harten“ quantitativen Daten müssen für die Geschäftsplanung auch sogenannte „weiche“ qualitative Einschätzungen -beispielsweise unter Zuhilfenahme einer Wissensbilanz- bereitgestellt werden. Dazu regt eine Wissensbilanz immer wieder auf ein Neues dazu an, niemals das Ganze aus dem Blickfeld zu verlieren und jede Maßnahme über ihre gesamte Wirkungskette hinweg eng mit allen sie umgebenden Einflussfaktoren zu vernetzen und eng zu überwachen.
Autor-Projekt Kennzahlen und Checklisten
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Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/unternehmensplanung-checklisten-von-p-333874.html

 

 

Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

 "Handbuch Marketing- und Vertriebscontrolling": Signale zu gewichteten Kennzahlen bündeln; und: Gebietsbezogene Signalinformationen; und: Mit Scanning und Monitoring auch schwache Informationssignale herausfiltern; und: Kunden-Feedbacksignale vom Kundenbarometer  

"c´t magazin": Zentrallager Data Warehouse - Sammelstelle für Informationen  

"geldinstitute": Info-Quellen einschließlich = Data Mining für Geldinstiitute; und: Fenstersturz iim Jahr 2000 ?  

"Der Einkaufs- und Lagerwirtschaftsberater": Umweltkennzahlen für Einkauf, Material und Lagerhaltung  

"Bilanzbuchhalter": EDV-Controller-Toolbox - operatives und strategisches Controlling.  

"Handbuch Controlling": Öko-Controlling - das Unternehmen in das Fahrwasser der Wettbewerbsvorteile steuern  

"Handbuch Revision-Controlling-Consulting": Strategisches Umweltcontrolling - Rahmendaten/Umfeldbedingungen  

"IC Wissen": Alles im Griff  

"Handbuch Controlling": Betriebliche Umweltkennzahlen berechnen - entscheidungsrelevant auswerten

 

 Vgl. u.a. Key Performance Indicators

http://www.youtube.com/watch?v=91SKwBX419k

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Die Bildung und Auswertung von Kennzahlen setzt zunächst voraus, dass man sich der Grenzen ihrer Aussagefähigkeit bewusst ist. So darf nicht übersehen werden, dass Kennzahlen in ihrer mathematischen Formalisierung oft statisch sind und die Dynamik ablaufender Standortprozesse nicht immer genau zeitnah abbilden. Nicht aus dem Auge verloren werden sollte, dass vergangenheitsbezogene Kennzahlen nur bedingte Aussagen über die Gegenwart und noch weniger Aussagen über die Zukunft zulassen, statische Kennzahlen nur stichtagsbezogene Situationen widerspiegeln und damit nicht Bewegungsabläufe über Zeiträume erfassen können. D.h., Kennzahlen nicht isoliert interpretiert werden dürfen, sondern sich immer einer bestimmten Systematik (wie beispielsweise einem System der Standortökonomie) zuordnen lassen müssen.

 

Betriebswirtschaftlicher Werkzeugkasten

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/unternehmensplanung-checklisten-von-p-333874.html

 

 Integrierte Kennzahlensysteme sind immer Mittel-Zweck-Beziehungen, die aus dem Standort-Leitbild (STEL) und Entwicklungskonzept (STEK) abzuleiten sind. Das wichtigste Element der Kennzahl aber bleibt ihr Informationscharakter, um auch komplizierte Tatbestände in konzentrierter Form quantifizieren zu können. Die rechnerische Kennzahlenzerlegung wird erst dann fruchtbringend, wenn sie zu Kennzahlenbündeln führt, die vorhandene Informationen sinnvoll ordnen. Kennzahlenbündel haben die Aufgabe, die Spitzenkennzahl des Systems analytisch bezüglich der sie dimensionierenden Einflussgrößen zu erklären. Der qualifizierte Kennzahlenvergleich wird gesichert durch die Kennzahlennormung über logische und sinnvolle Kennzahlenformen sowie durch die eindeutige Definition der Kennzahlenbestandteile. Zum Wesen eines Kennzahlensystems gehört daher die Beantwortung der Fragen nach Verhältnismäßigkeit (durch Kennzahlenvergleich) und Ursächlichkeit (durch Kennzahlenzerlegung).

 

Vgl. u.a.

http://www.competence-site.de/strategie/Wissensbilanz-Kommunikationsplattform-zur-Strategieplanung 

 

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/decision-support/ 

http://www.beckinfo.de/analytisch-bilanziell/ 

http://www.beckinfo.de/ganzheitlich-strategisch/ 

http://www.beckinfo.de/arbeitshilfen-für-wissensintensive/ 

http://www.beckinfo.de/entscheidungstechniken/ 

http://www.beckinfo.de/vertriebscontrolling/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/lernen-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Projekte Balanced Scorecard, Benchmarking
Allgemein verfaßte Grundsatz- und Strategiepapiere haben zwar ihre Berechtigung, um gemeinsame Ideen, Vorstellungen und Stoßrichtungen zu dokumentieren, sind aber oft zu wenig konkret und damit auch zu wenig objektiv nachprüfbar. Der Zusammenhang zwischen Zielen und strategischen Aktionen sowie deren Priorisierung bleiben oft unklar, d.h. erst einKonzept wie das der Balanced Scorecard ermöglicht die Darstellung von Ursache-/Wirkungsbeziehungen hinsichtlich der eng miteinander verknüpften strategischen Ziele und zwar: mit den diesen entsprechenden Messgrößen, Zielwerten und strategischen Aktionen. Die Bedeutung von Strategien für den Unternehmenserfolg ist unbestritten, viele Unternehmen haben aber bisher ein Instrument vermißt, mit dem sie Strategie und Aktion zusammen verbinden können.
Autor-Projekt Custoer-Scorecard-Benchmar
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Handbuch Controllling": Benchmarking als kontinuierlicher Optimierungsprozess; und: Benchmarking oder was hat uns der Marktführer voraus ?  

"Handbuch Controlling": Unterstützung kollaborativer Geschäftsprozesse mit Balanced Scorecards  

"Organisations-Handbuch IT-Management": Balanced Scorecard-Tool: Verknüpfung unterschiedlicher Informationsperspektiven  

"controller magazin": Mehr Kundennähe durch Lean-Marketing  

"Handbuch Controlling": Anpassung der IT-Infrastruktur für Balanced Scorecard; und: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard; und: Balanced Scorecard und Speed-Management; und: Projektmanagement für Balanced Scorecard; und: Die Finanzperspektive der Balanced Scorecard; und: Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard; und: Die Prozessperspektive der Balanced Scorecard; und: Die Potenzialperspektive der Balanced Scorecard   

"ComputerMagazin": Komplexe Entscheidungen erfordern leistungsfähige Systeme

 

Kommunikationsplattform Kulturschaffende

Jörg Becker: Standortfaktor Kreativwirtschaft Zukunft-Check.

39 Seiten, als E-Book bei www.xinxii.de 

 

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Vgl. u.a. What is Balanced Scorecard

http://www.youtube.com/watch?v=CFkyEi099Zc

 

 

Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll. Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen.

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/strategie-check-balanced-scorecard-p-333074.html

 

 

Suche nach unbekannten Datenmustern

Jörg Becker: Managementinformationen aus tief liegenden Datenbeständen.

Data Mining - CRM,

58 Seiten, als E-Book bei www.xinxii.de

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/strategiecontrolling-von-p-333900.html

 

Grundsätzlich lässt sich der Balanced-Scorecard-Ansatz auch dadurch kennzeichnen, dass er unterschiedliche Perspektiven nicht nur berücksichtigt, sondern sich auch mit diesen sehr konkret auseinandersetzt. Durch das Denken in solchen gleichberechtigten Perspektiven sollen mögliche Unausgewogenheiten (= „Balanced, d.h. keine Überbetonung und einseitige finanzielle Orientierung) weitgehend vermieden werden. Man will also ein Gleichgewicht zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Ziel- und Steuerungsgrößen erreichen. Dahinter steht die sinnvolle Einsicht, dass die Erreichung finanzieller Ziele letztlich immer nur bei ganzheitlicher Sichtweise möglich ist.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/monitoring-des-strategieumfeldes-p-331979.html

 

Projekte Distribution-Logistik
Durch integriertes Marketing soll erreicht werden, dass die Pläne der unterschiedlichen Marketinginstrumente untereinander abgestimmt sind, d.h. sich ergänzen und verstärken und nicht widersprechen. Untersucht wird, wie oft ein Artikel in einer bestimmten Periode gekauft wird: die Tiefe des Wiederkaufs ist ein wichtiger Frühindikator für den langfristigen Markterfolg eines Produktes. Ein Penetrationsindex errechnet sich als Anteil der erreichten Kunden an der Anzahl Gesamt-Haushalte in einem bestimmten Gebiet. Es wird weiter untersucht, welcher Anteil des Gesamtumsatzes im Rahmen von Aktionen erzielt wird. Beispielsweise soll erkannt werden, ob die Markenposition eines Produktes dadurch gefährdet sein kann, dass das Normalgeschäft mit „Normal“-preisen immer mehr durch Preisaktionen zurückgedrängt wird. Es sollen zusätzliche Umsatzreserven aufgeschlüsselt nach Verkaufsflächengrösse, berechnet werden, die durch Verbesserung der Distribution ausgeschöpft werden könnten.
Autor-Projekt Distribution-Logistik.pdf
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Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/distributionspotential-mit-excel-p-328818.html

 

Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Blick durch die Wirtschaft": Die Neuordnung der Beschaffung - eine optimale Arbeitsteilung mit Zulieferern  

"Handbuch Controlling": Beschaffungscontrolling - Management der Leistungstiefe und Lieferkooperation  

"Handbuch Marketing": Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft  

"it Management": Supply Chain Management stärkt Wettbewerbsposition - Informationsfluss entlang der Logistikkette 

 

Vgl. u.a. what ist Supply Management

http://www.youtube.com/watch?v=Mi1QBxVjZAw

 

 

"Erfolgreiches Verkaufsmanagement": Vertriebscontrolling mit Berechnungsbeispielen  

"Controller magazin": Beschaffungscontrolling - Supply Chain Management  

"CADplus - Fachmagazin für Business und Engineering": Collaborative Business - Adaptive Netze für die Supply Chain  

"Der Einkaufs- und Lagerwirtschaftsberater": Erfolgspotentiale im Supply Chain Management  

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/lieferantenanalyse-wissensbilanz-der-zulieferbeziehungen-p-328397.html

 

 

"Erfolgsreiches Verkaufsmanagement": Vertriebscontrolling mit Berechnungsbeispielen  

"Handbuch Controlling": Berechnung der Distributions-Potenzialdaten  

Zeitschrift "Profit": Freilegung von Vertriebspotentialen durch kundenorientierte Außendienststeuerung.  

"acquisa": Rechnergestützte Verkaufsplanung - der Verkäufer als Marktsensor  

"acquisa": Kundenbindung auf Datenbasis

 

Vgl. u.a. Integration Value Chain

http://www.youtube.com/watch?v=7wL6x1BSlw8

   

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

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Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/decision-support/ 

http://www.beckinfo.de/analytisch-bilanziell/ 

http://www.beckinfo.de/ganzheitlich-strategisch/ 

http://www.beckinfo.de/arbeitshilfen-für-wissensintensive/ 

http://www.beckinfo.de/entscheidungstechniken/ 

http://www.beckinfo.de/vertriebscontrolling/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/lernen-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ 

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Vgl. u.a. Marketing-Maix der 4 P´s

http://www.youtube.com/watch?v=MLmsJEz3GD4

 

 

 

Der Lösungsansatz zur Bewältigung der beiden großen Mega-Trends „Globalisierung“ und „Fragmentierung“ lautet: Integrated Marketing. Ziel ist die Optimierung und Harmonisierung aller Marketingparameter. Der Trend zur Globalisierung der Märkte geht gleichzeitig einher mit dem Trend zur Splittung der Massenmärkte in kleiner „Mini“-Märkte. Ursache: hohe verfügbare Einkommen verstärken den Trend zur Individuali-sierung/Selbstverwirklichung der Kunden. Die These vom „Alles für alle“ wandelt sich aufgrund der Differenzierung von Konsumgewohnheiten in die These vom „Jedem das Seine“.

 

Vgl. u.a. Globalisierung

http://www.youtube.com/watch?v=ZRPaSdaKu-8

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Projekte Finanzierung
Im Rahmen des Liquiditätsmanagements wird Wissen zu u.a. folgenden Fragen benötigt, beispielsweise: Wie ist die Liquiditätsentwicklung im Verlauf des Jahres ? Mit welcher Ertragssituation kann gerechnet werden ? Wann und in welcher Höhe ist mit einem Liquiditätsüberschuss oder einem Kreditbedarf zu rechnen ? Welche Anlagemöglichkeiten gibt es für Liquiditätsüberschüsse, um die besten Erträge zu erzielen ? Welche Finanzierungsmöglichkeit deckt einen ggf. auftretenden Kreditbedarf jeweils am günstigsten ? Reichen die vereinbarten Kreditlinien oder sollten sie für eine bestimmte Zeit erhöht werden ? Wann sollten disponierbare Ausgaben für Investitionen, spezielle Einkäufe und andere Zahlungsverpflichtungen vorgesehen werden, um eine gute Abstimmung der finanziellen Lage zu erreichen ? Wie entwickeln sich Gewinn und Eigenmittel ?
Autor-Projekt Finanzierung.pdf
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Bilanz & Buchhaltung": Investitionsentscheidungen unter dynamischen Umfeldbedingungen - Optimierung der Methoden und Instrumente.  

"Bilanzbuchhalter": Investitionscontrolling - Instrument der Zukunftssicherung.  

"Personal Computer": Informationscontrolling als Wettbewerbs-faktor - Gezielt investieren. Und: Die erfolgreiche Optimierung von IT-Investitionen - zwischen Überfluss und Mangel   

"Erfolg-Magazin": Neue Wege zur rechnerunterstützten Finanz-ierungsrechnung  

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/en/kapitalbedarf-rentablitaet-liquiditaet-p-328621.html

 

Zeitschrift "Profit": Controlling und Wirtschaftlichkeitsanalyse des DV-Einsatzes  

Magazin "Mensch & Büro": PC-Steuerung der Unternehmensliquidität - schwere Entscheidungen leichter gemacht

 

Standort Reporting

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Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

Becker: Kostenvorteile + Erlösvorteile
Becker: Kostenvorteile + Erlösvorteile

Zentrale Größen der wertorientierten Unternehmenssteuerung sind die zukünftig erwarteten Zahlungsüberschüsse (Cash Flow), die Planungsperiode, über die der Cash Flow ermittelt wird, und die Kapitalkosten, die zur Diskontierung des Cash Flow auf den heutigen Zeitpunkt angesetzt werden.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/excel-cashflow-lifecycle-zinsfussfaktoren-p-327567.html

 

Der Grundgedanke ist einfach: Investitionen erfordern Geld, das auf dem Kapitalmarkt verzinst wird: deshalb werden beim Wertmanagement die Bedingungen des globalen Kapitalmarkts zugrunde gelegt. Jede Investition muss dem Unternehmen mindestens den Ertrag bringen, den die marktübliche Verzinsung des eingesetzten Kapitals verspricht, und der die Reproduktion des abgenutzten Wirtschaftsguts ermöglicht: Diese Mindestrendite wird auch als „hurdle = Hürde“ bezeichnet, d.h. es gilt, diese jährlich neu definierte „Hürde“ -mit möglichst deutlichem- Abstand zu überspringen.

 

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/decision-support/ 

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http://www.beckinfo.de/ganzheitlich-strategisch/ 

http://www.beckinfo.de/arbeitshilfen-für-wissensintensive/ 

http://www.beckinfo.de/entscheidungstechniken/ 

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http://www.rheinmaingeschichten.de/lernen-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/

 

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Standort Reporting

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Projekte Informations- und Entscheidungsprozesse
Die besten ausgeklügelten Entscheidungstechniken nutzen wenig, wenn die, die sie anwenden, nicht über die erforderlichen Personalfaktoren u. -eigenschaften verfügen. Vor diesem Hintergrund wird versucht, eine begehbare Brücke zwischen Entscheidertechniken und
-eigenschaften (Personalfaktoren) zu finden. Im Vordergrund stehen dabei vor allem kleine Wirtschaftseinheiten wie beispielsweise Existenzgründer und KMU (kleine und mittlere Firmen), die nicht einen allein aus ihrer Größe heraus aufgespannten Schutzschirm genießen dürfen. Die aber auf der anderen Seite den Vorteil haben, dass in ihrem Bereich die Zusammenhänge noch überschaubar bleiben und gleichzeitig flexibel und proaktiv agieren (statt nur passiv zu reagieren) können und deren Entscheidungswege kurz sind. Das Ganze soll eingebettet sein in ein breit gefächertes System aus Wissens-, Personal-, und Standortbilanzen.
Autor-Projekt Informations- und Entschei
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Beiträge Jörg Becker unter anderem in:

"Süddeutsche Zeitung": Strategische Entscheidung bei BMW; und: Die Schule wird in die Werkstatt verlegt - immer mehr Elektronik im Auto erfordert eine Neuorientierung der Ausbildung im Kfz-Handwerk  

"Handbuch Controlling": Controlling-'Werkzeuge für das Ausloten von F+E-Chancen und F+E-Risiken: Szenario-, Risiko-, Sharteholder Value-Analyse  

"Business Computing": DV-Potentiale durch externes Knowhow ausschöpfen - Unterstützung bei IT-Projekten  

"dfz Wirtschaftsmagazin": Kontra Informationsdefizite und Informationsverschmutzung. Und: Wunde Punkte im Datennetz  

"Computerwoche": Das Informationssystem muß in die IT-Struktur integriert werden.  

"Bilanzbuchhalter": Informationen sind Wettbewerbs- und Produktions-faktoren.

 

Vgl. u.a. Entscheidungstechniken als Krisenschutz

http://books.google.de/books/about/Entscheidungstechniken_

als_Krisenschutz.html?id=y7sO863M-0EC&redir_esc=y

 

 

Auf dem Weg in die Informationsgesellschaft

Jörg Becker: Standort und Innovationstreiber.

Aufbau und Förderung IKT-Cluster,

223 Seiten, als E-Book bei www.xinxii.de 

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Becker: ausgewogene Strategien und Entscheidungen
Becker: ausgewogene Strategien und Entscheidungen

Die Entwicklung strategischer Ziele ist ein Kernelement vieler Entscheidungen, dieses wiederum die Grundlage für alle operativen Umsetzungsaktivitäten. U.a. geht es auch darum, wie „weiche“ Entscheiderfaktoren entwickelt werden müssen. Für das Umfeld der Entscheidung erkannte Möglichkeiten und Risiken sollten zur Vision und Strategie in Bezug gesetzt werden. Die Strategie soll beschreiben, wie künftig am Markt agiert werden soll, welche Investitionen sowie Maßnahmen hierfür vorgesehen sind.

 

Im Hinblick auf die hieraus abzuleitenden Strategien geht es um Fragen wie beispielsweise: welche spezifischen Ressourcen werden zur konkreten Umsetzung benötigt ? welche Personalfaktoren haben den Entscheider in der Vergangenheit stark gemacht, was davon ist einzigartig und sichert ihm Wettbewerbsvorteile ? Die Strategie beschreibt zukünftige Aktionen. Dabei ist auf die Einhaltung der Reihenfolge à Ziel à Weg à Erfolg zu achten.

 

Vgl. Grundbegriffe: Strategisches Management(engl.) 

http://www.youtube.com/watch?v=rJ2tmqRkiCM

  

 

Standort Report ing

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

  

Eine Entscheidung ist keine punktuelle Veranstaltung sondern durchläuft eine Reihe verschiedener Stadien. Beispielsweise haben wir uns für eine Gründungsphase zunächst mit der Person des Existenzgründers befasst (Vgl. Jörg Becker: Existenzgründer-Rating – Die Person im Mittelpunkt, Norderstedt 2009). Dieser Blick auf einen Ist-Zustand soll dann von dem Hier und Heute auf die Zukunft, d.h. Potentiale und Strategien zu deren Ausschöpfung gerichtet werden. Hiervon unabhängig wird von Zeit zu Zeit auf bereits geleistete Vorarbeiten zurückgegriffen 

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/decision-support/ 

http://www.beckinfo.de/analytisch-bilanziell/ 

http://www.beckinfo.de/ganzheitlich-strategisch/ 

http://www.beckinfo.de/arbeitshilfen-für-wissensintensive/ 

http://www.beckinfo.de/entscheidungstechniken/ 

http://www.beckinfo.de/vertriebscontrolling/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/lernen-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ 

 

 

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     

 

 

 

 

 

 

 

Professionelle Kommunikation ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Ausschöpfung von Marktpotenzialen. Hierbei haben sich die verschiedenen Medienlandschaften in den letzten Jahren nahezu explosionsartig entwickelt. Neuartige Kommunikationsmittel ermöglichen eine Breite, Tiefe und Geschwindigkeit der Informationsübermittlung, die früher undenkbar gewesen wäre. Manche Nachdenkliche unter den Führungskräften stellen daher bereits bewusst die Frage, ob in der heutigen Informationsgesellschaft manche Unternehmen nicht etwa zu „Informationsriesen“ heranwachsen, dabei aber gleichzeitig zu „Wissenszwergen“ zu verkümmern drohen: wir ertrinken in Information, aber uns dürstet nach Wissen. 

 

Vgl. u.a. Clusterorientierung Werbeagenturen

https://www.xinxii.com/im-visier-der-standortentwicklung-p-328094.html

 

 

Als Kommunikationsschwächen können u.a. auftreten: Kommunikationsaussagen decken sich nicht mit der gewollten Unternehmens- und Produktpositionierung, Auswahl und Einsatz der Kommunikationsinstrumente entsprechen nicht den zu kommunizierenden Inhalten, durch inhaltlich und zeitlich unzureichend abgestimmte Kommunikationsplanung entstehen zu große Streu- und Wirkungsverluste, Kommunikationsstil und -intensität entsprechen nicht dem Wettbewerbsniveau, Kommunikationsinstrumente verlieren ihren Stellenwert als Differenzierungspotenzial oder die Kommunikationsstrategie ist nicht mit den übrigen Strategiekomponenten des Unternehmens abgestimmt. Kommunikation ist damit kein Instrument aus physikalisch messbaren Werten, sondern bestimmt sich auch durch Instinkte, Gefühle und Intelligenz.

 

 

Vgl. u.a.

https://www.xinxii.com/wissensintensive-strategiewerkzeuge-p-328665.html

 

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

Das betriebliche Umfeld kann mit dem Instrument der Impact Matrix beobachtet werden. Dieses „environmental scanning“ ist besonders für länderübergreifend tätige Unternehmen unerlässlich, um eine Vielzahl von Daten für die Selektion von relevanten Umfeldinformationen auszuwerten. Für exportabhängige Unternehmen sowie Unternehmen mit Auslandsstandorten geht es um das Erkennen sowohl von Chancen als auch von Gefähr-dungspotenzialen. Neben quantitativen index-basierten Informationen muss auch eine große Anzahl qualitativer Informationen in das Vertriebscontrolling-System eingespeist werden. Mit den heute verfügbaren Möglichkeiten ist das Problem nicht mehr die Speicherungskapazität von Daten, sondern eher die Fähigkeit, die Masse eingehender Informationen sinnvoll zu verarbeiten und daraus fundierte Decision Support Auswertungen abzuleiten.

 

Vgl. u.a. Decision Support World

http://www.youtube.com/watch?v=OksmgCsYeZ4 

 

Standort Reporting

mit

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SWOT-Check, Zukunfts-Check

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Die Zeilen der Impact-Matrix enthalten zur Reduzierung der Umfeldkomplexität nach Sektoren geordnet wie beispielsweise gesamtwirtschaftliche Entwicklung, politische Stabilität, Rohstoff-versorgungssicherheit etc. die jeweils entsprechenden Trends T1........Tn. In den Spalten der Impact-Matrix können den Umfeld-Trends die verschiedenen Produkt-/Marktstrategien S1................Sn des Unternehmens zugeordnet werden. Je nach Einschätzung des Analysten werden dann in die Matrix-Felder Bewertungen eingetragen, die innerhalb einer bestimmten Bandbreite (z.B. von -5 bis +5) liegen. Risiken werden durch negative und Chancen durch positive Werte dargestellt:

 

Durch die vertikal getrennte Addition von positiven und negativen Bewertungsziffern wird die für bestimmte Strategien zu erwartende Chancen- und Risikoverteilung aufgezeigt (= Strategie-Impact).

 

Die horizontal getrennte Addition der positiven und negativen Ziffern zeigt an, über welche Umfeldfaktoren wegen ihrer besonderen Bedeutung detaillierte Daten zu analysieren sind (= Trend-Impact). 

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/decision-support/ 

http://www.beckinfo.de/analytisch-bilanziell/ 

http://www.beckinfo.de/ganzheitlich-strategisch/ 

http://www.beckinfo.de/arbeitshilfen-für-wissensintensive/ 

http://www.beckinfo.de/entscheidungstechniken/ 

http://www.beckinfo.de/vertriebscontrolling/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/lernen-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ 

 

Vgl. Management Informationssystem

http://www.youtube.com/watch?v=_HbjsNaUJ2A

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Wissensbilanz - Informationen zu Erfolgsfaktoren

 

Vgl. u.a. Risiken und Chancen der Informationsgesellschaft

http://www.youtube.com/watch?v=5e21bPydGaQ

 

Standortbilanz - Im Blickfeld der Standortvergleiche

Vor jedem Standort-Vergleich und Benchmark-Verfahren kommt es zwar darauf an, zunächst einmal überhaupt auf dem Radarschirm von den für einen Standort gegebenenfalls wichtigen Entschei-dungsträgern und Schlüsselpersonen wahrgenommen zu werden. Ein eher passiv ausgerichteter Internet-Auftritt, und mag er noch so gut und ansprechend gestaltet sein, reicht hierfür kaum aus. Darüber hinaus sind eine Reihe weiterer Maßnahmen erforderlich, beispielsweise müssen offensiv und aktiv Kontakte geknüpft und intensiv gepflegt werden. Auch dieses gelingt umso besser, je genauer und klarer man die eigene Position durchdacht und bereits alle Faktoren des Standortes bis auf den Grund, d.h. auch auf seine Einzelindikatoren hin ausgelotet hat. Ein Standort kann und will sich nicht immer mit allen anderen Standorten vergleichen. Im Zeitalter der Globalisierung und grenzüberschreitenden Vernetzungen wäre dies auch ein kaum zu bewältigendes Unterfangen.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/standort-check-bewertung-international-p-334349.html

 

 

Auf der anderen Seite bedeutet dies nicht, dass Nichtstun angesagt ist. Zumindest das entfernungsmäßig näher liegende Umfeld, beispielsweise der Standorte im Kreis oder der Nachbar-Kreise sollte nie aus den Augen verloren werden, besonders erfolgreiche Standorte sollten mit Hilfe von Benchmarks zu vielleicht nachahmenswerten Erfolgsindikatoren beobachtet werden.

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

  

Arbeitsprogramm für die Erstellung einer Standortbilanz

Wer seinen Standort erfolgreich durch schwieriges Gewässer steuern will muss wissen, wo er steht. Ausgangspunkt und Basis einer systematischen Vorgehensweise ist daher:  

 

1. Beschreibung des Standort-Umfeldes  

  

Hierzu gehören folgende Unterpunkte:  

 

1a.

Wirtschaftsförderung definiert im Detail, welcher Bereich, welche Funktionen des Standortes durch eine Analyse mit daraus entwickelter Standortbilanz abgedeckt werden sollen (Bilanzierungsbereich).  

1b.

Wirtschaftsförderung stellt eine aktuelle Bestandsaufnahme (Status Quo) des aktuellen Geschäftsumfeldes zusammen (z.B. SWOT-Analyse, Benchmarking).  

1c.

Wirtschaftsförderung stellt alle Unterlagen über eine für den Standort für die weitere Zukunft verfolgte Vision (= Leitbild des Standortes) zusammen.  

1d.

Wirtschaftsförderung stellt Ausarbeitungen über Strategien zusammen, die verfolgt werden sollen, um die Vision, das Leitbild des Standortes auch in die Praxis umsetzen zu können.  

 

(Über Punkt 1a. sollte von Beginn an Klarheit bestehen, die Punkte 1b. – 1d. können auch parallel zu späteren Schritten erarbeitet oder falls nicht anders möglich, später ergänzt werden)  

 

Vgl. u.a.

https://www.xinxii.com/excel-check-standortentscheidung-p-334210.html

  

Grundlage und Voraussetzung für eine praktische Umsetzung der beschriebenen Vorgehenssystematik ist eine möglichst vollständige Identifizierung und klare Strukturierung aller in Frage kommender Standortfaktoren. Vorgeschlagen wird hierzu eine Aufteilung und Abgrenzung nach Standort-Geschäftsprozessen, Standort-Erfolgsfaktoren, Standort-Humanfaktoren, Standort-Strukturfaktoren und Standort-Beziehungsfaktoren. Auf diesem Weg würde erarbeitet:  

 

2. Identifizierungssystematik für

     Standortfaktoren, -prozesse

 

Standort-Geschäftsprozesse, 

Standort-Erfolgsfaktoren, 

Standort-Humanfaktoren, 

Standort-Strukturfaktoren, 

Standort-Beziehungsfaktoren

   

Hierzu gehören folgende Unterpunkte:  

 

2a.

Entwurf, Abstimmung der Inhalte und Erhebungsziele, beispielsweise Erhebungsbogen für interne Zwecke der Eigenbildanalyse einsetzbar machen. Erhebungsbogen einsetzen für externe Zwecke der Fremdbildanalyse einsetzbar   machen. Aufbau des Erhebungsbogen als Vorbereitung für die spätere Erstellung einer Standortbilanz vorbereiten  

2b.

Wirtschaftsförderung stellt alle Angaben zu abgefragten Standortfaktoren und -prozessen zusammen:

a) interne Angaben = Eigenbildanalyse,

b) externe Angaben, falls verfügbar, = Fremdbildanalyse

2c.

Wirtschaftsförderung erstellt detaillierte Beschreibungen der identifizierten Standortfaktoren, -prozesse und –erfolgsfaktoren

(Punkt 2c. kann unter Umständen auch später ergänzt und vervollständigt werden)

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/risiko-gewichtung-und-gap-im-standortvergleich-p-328479.html

 

 

Fachbücher © Jörg Becker u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de . Whitepaper,

E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de  Zusatzinfos u.a. www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.rheinmaingeschichten.jimdo.com

 

  

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

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3. Entwicklung Grundgerüst für spätere

     Standortbilanz

   

Aufgrund der identifizierten Faktoren und Prozesse soll für den Standort die Struktur seiner Bilanzierung entwickelt werden. Dies beinhaltet eine detaillierte Vorstellung darüber, was anschließend bewertet, gemessen und in seinen Wirkungsbeziehungen analysiert werden soll.  

 

4. Bewertungsbogen für Standortfaktoren

      und  -prozesse   

 

Unterpunkte:

 

4a.

Festlegung eines Bewertungsschemas nach Quantität, Qualität, Systematik  

4b.

Entwurf, Abstimmung Bewertungsbogen 

4c.

Wirtschaftsförderung koordiniert Ablauf und Durchführung der internen Bewertungen  

4d.

Erfassung der durch die Wirtschaftsförderung bereit gestellten Bewertungen im Grundgerüst der Standortbilanz   

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/standortcontrolling-gekonnt-programmieren-p-333867.html

 

 

5. Ermittlung der Wirkungsstärke zwischen 

     Standortfaktoren  

 

Hierzu gehören folgende Unterpunkte:

 

5a.

Entwurf, Abstimmung eines Bewertungs- und Erfassungsschemas für Wirkungsstärken

5b.

Wirtschaftsförderung koordiniert Ablauf und Durchführung der internen Bewertung von Wirkungsstärken

5c.

Erfassung der Bewertungen im Grundgerüst der Standortbilanz  

 

Vgl. u.a. Wirtschaftsförderung und Standortanalyse 

http://www.competence-site.de/location-intelligence-geomarketing-gis/Wirtschaftsfoerderung-und-Standortanalyse

 

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

  

6.Ermittlung der Wirkungsdauer zwischen

    Standortfaktoren  

  

Hierzu gehören folgende Unterpunkte:

 

6a.

Entwurf, Abstimmung eines Bewertungs- und Erfassungsschemas für Wirkungsdauer

6b.

Wirtschaftsförderung koordiniert Ablauf und Durchführung der internen Bewertung von Wirkungsdauer

6c.

Erfassung der Bewertungen im Grundgerüst der Standortbilanz  

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/standortanalysen-brauchen-indikatoren-p-327805.html

 

7. Vorläufige Analyse-Diagramme für den

     Standort  

 

Hierzu gehören folgende Unterpunkte:  

 

7a.

Erstellung von vorläufigen Standort-Portfolios nach Qualität, Quantität, Systematik/Nachhaltigkeit von Standortfaktoren/-prozessen

 7b.

Erstellung von vorläufigen Diagrammen nach dem Ampelprinzip, mit denen auf einen Blick erkennbar gemacht werden soll, welche Faktoren mit welchen Merkmalen im grünen, gelben oder roten Bereich liegen 

7c.

Erstellung von vorläufigen Standort-Potentialanalysen, mit denen auf einen Blick erkennbar gemacht werden soll, welche Faktoren analysiert werden sollten, ein Eingreifen erfordern oder stabilisiert werden sollten.  

 

Vgl. u.a. 

  http://www.xinxii.com/dynamik-bestands-niveau-ranking-der-standorte-p-328216.html

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

8. Vorläufige graphische Wirkungsnetze für

     Standortfaktoren  

 

Hierzu gehören folgende Unterpunkte:  

 

8a.

Wirtschaftsförderung definiert, welche Standort-faktoren vorrangig auf ihre Wirkungsbeziehungen (Stärke und Dauer) untereinander hin analysiert und dargestellt werden sollen  

8b.

Erstellung graphische Wirkungsnetze der Standortfaktoren gemäß Pkt. 8a.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/excel-check-standortvergleich-international-p-334357.html

 

  

Fachbücher © Jörg Becker u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de . Whitepaper,

E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de

Zusatzinfos u.a. www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.rheinmaingeschichten.jimdo.com 

 

Links zu Einzelmodulen STANDORTBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/standortanalyse/ 

http://www.beckinfo.de/standortökonomie/ 

http://www.beckinfo.de/standortbeobachtung/ 

http://www.beckinfo.de/clustermanagement/ 

http://www.beckinfo.de/beobachterstatus/ 

http://www.beckinfo.de/wirtschaftsförderung/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/standortzeiten/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/innovationstreiber/

 http://www.rheinmaingeschichten.de/standortmarketing/

 http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-check-finanzen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/branchen-check-sektorales/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-vermessung/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-berichtswesen/ 

 

Links zu Einzelmodulen STANDORTBILANZ

 

Standortbilanz für dynamische Wirkungsbeziehungen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vgl. u.a.

  http://www.xinxii.com/standortanalysen-brauchen-indikatoren-p-327805.html

 

       

Auf den ersten Blick wird in obiger Grafik deutlich, wie zahlreich die dynamischen Wirkungsbeziehungen zwischen einen Faktor XYZ und den übrigen Standortfaktoren sein können. Hätte man in dem einfachen Demo-Beispiel nicht die Hilfe eines Computers in Anspruch nehmen können, ein Wirkungsnetz hätte per Hand einen (zu) großen Aufwand erfordert. Obwohl nur ein kleiner Ausschnitt herausselektiert wurde, lässt sich bereits daran erahnen, warum man solchen Fragestellungen in der Realität lieber ausweichend zu begegnen versucht. Mit den Instrumenten der Standortbilanz würden solche Ausreden allerdings entfallen.

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

informationsdienste - Wissensbilanz mit Fahrplan für konkretes Handeln

Leitbild und Wissensbilanz kombinieren

Einzigartigkeit und spezifische Werte. Die Er-/Überarbeitung des Leitbildes soll dazu beitragen, sich und anderen die eigene Identität deutlicher zu machen und damit eine bestimmte Leistungskultur zu fördern. Gleichzeitig soll eine tiefgreifende emotionale Bindung der Mitarbeiter an die Firma hergestellt werden. Klar und verständlich in der Sprache, dazu kurz und übersichtlich verfasst sollen die Leitlinien des Unternehmens als Fahrplan für konkretes Handeln genutzt werden. Auch wenn das Leitbild nicht der richtige Platz für große Visionen ist, müssen von ihm trotzdem konkrete Botschaften vermittelt werden. In dem Leitbild sollten Allgemeinplätze vermieden werden, aus denen sich die Einzigartigkeit und die spezifischen Werte des Unternehmens nur schwer ableiten lassen.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/unternehmensplan-mit-zukunfts-leitbild-und-ziel-check-p-330396.html

 

 

Wenn ein Leitbild zu bloßen Prospektformaten abgewertet wird, ist es eher eine Last als eine Hilfe. Das Umfeld einschließlich Maßnahmenpotenziale wird beschrieben u.a. von Becker, Jörg: Wissensbilanz und Geschäftsplanung – Maßnahmenpotenziale identifizieren und ausloten, ISBN 978 3 8370 7564 9. Häufig werden echte Inhalte durch Floskeln und Binsenwahrheiten ersetzt. Manchmal wird auch der Kern eines Leitbildes verfehlt, denn dieses muss Fragen beantworten wie: Was ist das Herzstück des Unternehmens, aus dem wertschaffende Leistungen erwachsen können ? Welche Werte sind es wert, gelebt zu werden ? Wonach sollen/müssen Mitarbeiter ihr Handeln ausrichten ? Worauf können sich die Kunden verlassen ? Man sollte sich der Disziplin unterwerfen, nur drei bis maximal fünf Werte verbindlich festzuschreiben. Ein Mehr ist in der Praxis für die Zielgruppen kaum zu verarbeiten. Was nicht einprägsam ist, wird in der betrieblichen Praxis zumeist auch nicht gelebt. Das Leitbild muss ein möglichst realitätstreues Abbild des Lebens im Unternehmen sein. Von den Leitlinien muss die Botschaft ausgehen: "So sind wir !" (und nicht die Botschaft: "so wollen wir sein"). Leitlinien, die zu sehr ein Idealbild vorgeben, verpuffen und landen nach dem ersten Lesen in der Ablage. Das Leitbild muss so formuliert werden, dass sich der Anspruch daraus in tägliches Handeln umsetzen lässt. 

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/decision-support/ 

http://www.beckinfo.de/analytisch-bilanziell/ 

http://www.beckinfo.de/ganzheitlich-strategisch/ 

http://www.beckinfo.de/arbeitshilfen-für-wissensintensive/ 

http://www.beckinfo.de/entscheidungstechniken/ 

http://www.beckinfo.de/vertriebscontrolling/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/lernen-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

  

Vgl. u.a. 

http://www.youtube.com/watch?v=rvPp_0ps1SM 

 

Planen heißt vorausschauen und Prognosen entwickeln

 

Je genauer diese Prognosen sind, desto erfolgreicher werden die hier-aus entwickelten Maßnahmen sein.

Informationen alleine haben weder einen besonderen Wert, noch einen Zweck an sich.

 

D.h. der Geschäftserfolg hängt davon ab, wie effizient die Geschäfts-planung diesen Rohstoff zu nutzen versteht.

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Informationsdienste - Strategieziele aufeinander abstimmen

Wenn einerseits Geschäftseinheiten mit höheren Marktanteilen rentabler sind und mehr Kapital freisetzen, andererseits Geschäftseinheiten in Branchen mit höheren Wachstumsraten mehr Barmittel für die zukünftige Entwicklung benötigen, können diese Instrumente den Planer unterstützen, Kapital von rentablen Geschäftseinheiten aber nur beschränktem Wachstumspotenzial dorthin zu transferieren, wo für die Zukunft ein größeres Wachstum erwartet werden kann. Unter Kundenperspektive werden Zielgrößen zur Kundenzufriedenheit, Kundentreue sowie zum Deckungsbeitrag des Kunden einbezogen

 

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/strategieuberlegungen-zu-markt-wettbewerb-innovation-p-330139.html

 

Wissensbilanz mit Intellektuellem Kapital

Die wichtigsten Vermögenswerte des Unternehmens, nämlich seine Mitarbeiter, sein Ruf und seine Kunden sind in keiner Bilanz enthalten. Alle fünf Jahre verdoppelt sich das Wissen der Menschheit. Dieser Sachverhalt wird ausgedrückt durch den Begriff der Halbwertzeit des Wissens. Leistungsfähige Mitarbeiter zeichnen sich dadurch aus, dass sie schnell lernen können: jeder einzelne für sich wie auch im Team.

 

Vgl. u.a. What is Knowledge Management

http://www.youtube.com/watch?v=1BwBMcFeuIQ

 

 

Das bedeutet auch, dass es idealerweise eine Verknüpfung geben muss zwischen dem individuellen des einzelnen Mitarbeiters und dem Lernen des Unternehmens. Mit der Wissensbilanz soll dargestellt werden, wie sich ein wissensintensives Unternehmen entsprechend seinem zur Verfügung stehenden Intellektuellen Kapital positioniert. Im Bilanzierungsbereich wird definiert, welche Teile des Unternehmens mit der Wissensbilanz betrachtet werden sollen: mit der Wissensbilanz sollen alle immateriellen Kapitalien und Vermögenswerte betrachtet werden.

 

Vgl. u.a. 

  http://www.youtube.com/watch?v=n3e8xP-Udd4

 

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Informationsdienste - Beziehungskapital mit Wissensbilanz dokumentieren

Das Beziehungskapital (BK) beinhaltet alle Beziehungen zu organisationsexternen Gruppen/Personen, z.B.: Kunden-beziehungen, Lieferantenbeziehungen,

 

 

  

Beziehungen zur Öffentlichkeit, Beziehungen zu Kapitalgebern/Investoren/ Eignern, Beziehungen zu Kooperationspartnern.  

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/beziehungskapital-checkliste-p-333096.html

 

 

Beim Beziehungskapital (BK) geht es um Fragen wie:   

Von wem und woher kommt der Umsatz ?  Von wem kommt das notwendige Kapital ?  Welche externen Wirkungen sollen bei Kunden, Partnern und der Öffentlichkeit erreicht werden ? Wie werden den Kunden die Leistungen vermittelt ? Wie werden Partnerschaften mit Kunden aufgebaut und gepflegt ?  Was schätzen die Kunden am Unternehmen ? Wie werden Kundenwünsche erfasst und zur Leistungsverbesserung genutzt ? Von wem bekommt das Unternehmen neues, frisches Wissen ? Wie werden externe Wissensquellen verfügbar gemacht ? Welche externen Gruppen können das Unternehmen unterstützen, welche es behindern ? Wer kooperiert mit dem Unternehmen, um Produkte zu entwickeln, zu erstellen, am Markt zu platzieren und zu vertreiben ?

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/netzwerke-zur-aussenwelt-p-333094.html

 

Informationsdienste - Geschäftsprozesse und ihre Wertschöpfung

Wertschöpfend oder nicht wertschöpfend ?

Indirekt wertschöpfende Aktivitäten erhöhen zwar nicht direkt den Produktwert, sind aber Voraussetzung für die Durchführung der unmittelbar wertschöpfenden Aktivitäten (z.B. Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter).

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/wissensmanagement-der-geschaeftsprozesse-p-328132.html

 

 

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

  

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/decision-support/ 

http://www.beckinfo.de/analytisch-bilanziell/ 

http://www.beckinfo.de/ganzheitlich-strategisch/ 

http://www.beckinfo.de/arbeitshilfen-für-wissensintensive/ 

http://www.beckinfo.de/entscheidungstechniken/ 

http://www.beckinfo.de/vertriebscontrolling/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/lernen-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

Informationsdienste - Marktsignale identifizieren und analysieren

 

 

 Vgl. u.a. 4Ps of Marketing

 http://www.youtube.com/watch?v=JIirzTdaey4

 

Frühwarnsignale Preise und Wettbewerb: 

Preiserhöhungen sind schwerer durchsetzbar, im Vergleich zum Wettbewerb höhere Preise verhindern Mengenwachstum und Marktanteilsgewinne, Preisdifferenzierungspotential wird nicht ausgeschöpft, Abnehmender durchschnittlicher Auftragswert, Verhandlungsmacht der Kunden nimmt zu, Verlängerung der Zahlungsziele, Erhöhte Garantieleistungen. Zunehmende Zahl verlorener Aufträge, Innovationsrate sinkt, Reaktionszeiten bei Marktveränderungen nehmen zu.

 

Frühwarnsignale Vertrieb und Sortiment: 

Zunehmende Abschlussdauer, Steigende Anzahl von Fehlbesuchen, Rate der Neukundengewinnung sinkt, Durchschnittsumsatz pro Kunde sinkt, Anzahl von Kundenverlusten steigt, Steigende Vertriebskosten bei stagnierendem Umsatz, Sortimente veralten aufgrund veränderter Kaufgewohnheiten,Trotz zunehmender Sortimentsbreite und Sortenvielfalt keine Umsatzsteigerung, Verringerte Preiselastizität der eigenen Produkte

 

Vgl. u.a. 

http://www.brainguide.de/Marketingcontrolling-und-Intellektuelles-Kapital

 

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Informationsdienste - Qualitative Prognose- und Analysetechniken

Mathematisch-statistische Planungstechniken unterliegen zwei wesentlichen Einschränkungen: es müssen möglichst lückenlose Datenreihen aus der Vergangenheit vorliegen, für zukünftige Entwicklungen sollten keine wesentlichen Struktureinbrüche oder Parameteränderungen in den Umfeldbedingungen zu erwarten sein. Aus diesem Grunde sind Szenariotechniken als Ergänzung zu rein quantitativen Techniken auch als qualitative Prognose- und Risikoanalyseinstrumente geeignet.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/statistische-informationsanalyse-fur-die-wissensbilanz-p-328006.html

 

Vgl. u.a.

https://www.xinxii.com/excel-rechnung-varianz-und-standardabweichung-p-328017.html

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/excel-rechnung-kovarianz-p-328018.html

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/excel-rechnung-korrelationskoeffizient-p-328022.html

 

Vgl. u.a.

https://www.xinxii.com/excel-rechnung-regressionsanalyse-p-328023.html

 

 

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

Standortbilanz - Flut der Standortinformationen bändigen

Standorte generieren einen Fluss aus Informationen. Die Frage die sich stellt: was ist zu tun, um nicht in ihm zu ertrinken. Mit Hilfe der Indikatoren können Informationen aus vielen Quellen kombiniert werden. Die Informationsflut aber lässt sich erst dann beherrschen, wenn Standortverantwortliche selbst darüber entscheiden können, welche Quellen sie eigentlich kombinieren und bündeln möchten, und zu dieser Mischung die wichtigste Quelle überhaupt hinzufügen können: ihre eigenen Informationen.  

 

 

Vgl. u.a. 

https://www.xinxii.com/berichtswesen-qualitativer-standorteigenschaften-p-327233.html 

 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

 

 

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK

  

Unabhängigkeit ohne eigene Interessen

Das wichtigste Kapital, das ein Standortbeobachter in jedem Fall einbringen sollte, ist seine absolute Unabhängigkeit. Er vertritt von niemand Interessen, gleich welcher Art. Er führt, in welchem Auftrag auch immer, keine eigenen Standortanalysen durch. Er vergleicht auch keine Standorte und erstellt keine Rankings. Er gibt keine Bewertungen oder Handlungsempfehlungen ab. Interessenunabhängig heißt deswegen aber nicht meinungslos. Dies wäre schon deshalb nicht möglich, weil ihn zahlreiche Eigenerlebnisse und -erfahrungen mit den für eine Beobachtung ausgewählten Standorten verbinden. Immer geht es jedoch nur darum, die eigene Erfahrungen und Qualifikationen zu nutzen, um Standortbegebenheiten in eine nachvollziehbare Relation zueinander einzuordnen und für sie eine nachvollziehbare Position im Gesamtzusammenhang zu finden. Eine Standortbeobachtung durch Einzelpersonen bleibt somit zwar unabhängig, ist aber aufgrund ihrer individuellen Informationssammlung subjektiv. Wer sich also anhand der von einem Standortbeobachter gesammelten Materialien informieren möchte, ist damit nicht gleichzeitig davon enthoben, sich selbst ein eigenes Urteil zu bilden und sich hierfür auch zusätzliche Analysen und Meinungen einzuholen. Es gibt keine guten oder schlechten Standorte, sondern immer nur geeignete und ungeeignete Standorte. Gleiche Standortbeobachtungen können somit zu ganz unterschiedlichen Ergebnissen und Schlüssen führen. Ein wichtiger Faktor hierbei bleibt immer auch, aus welchem Blickwinkel und mit welcher Zielsetzung man auf den jeweiligen Standort schauen will.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/fur-standortbeobachtungen-braucht-es-schlussige-konzepte-p-326876.html

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

 

 

Links zu Einzelmodulen STANDORTBILANZ

   

http://www.beckinfo.de/standortanalyse/ 

http://www.beckinfo.de/standortökonomie/ 

http://www.beckinfo.de/standortbeobachtung/ 

http://www.beckinfo.de/clustermanagement/ 

http://www.beckinfo.de/beobachterstatus/ 

http://www.beckinfo.de/wirtschaftsförderung/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/standortzeiten/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/innovationstreiber/

 http://www.rheinmaingeschichten.de/standortmarketing/

 http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-check-finanzen/ http://www.derstandortbeobachter.de/branchen-check-sektorales/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-vermessung/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-berichtswesen/ 

 

Links zu Einzelmodulen STANDORTBILANZ

 

Informationsdienste - Das Vermögen wissensintensiver Unternehmen

Für ein wissensintensives Unternehmen geht es um Erlangung von Wettbewerbsvorsprüngen durch Wissensvorsprünge und Identifizierung von Intellektuellem Kapital mit Wissensbilanzen. Grundsätzlich vorteilhaft ist die Erfassung des Intellektuellen Kapitals (Wissen, Kreativität u.a.) vor allem deshalb, weil übliche Bilanzen nur die finanzielle und materielle Vergangenheit widerspiegeln. Zahlen vermitteln den Leuten offenbar ein stärkeres Gefühl der Sicherheit: also wartet jedermann mit ein paar Statistiken und Analysen auf, so sinnlos diese immer auch sein mögen. Es ist auch immer das Ungewisse, d.h. die sogenannten „weichen“ Faktoren, die Märkte vorantreiben. Statistische Daten vermitteln mit ihrer vorgegaukelten Sicherheit meist nur ein falsches Bild, d.h. Unternehmen sollten sich über den Weg der Wissensbilanz die Sensibilität für Veränderungen bewahren.

 

Vgl. u.a. Why Knowledge Management is important

http://www.youtube.com/watch?v=FZ5AY2j1cqk

 

 

Unternehmen, die sich einzig auf materielle Faktoren verlassen, werden träge und weniger sensibel gegenüber Marktveränderungen. Ein wissensintensives Unternehmen setzt in dieser schnelllebigen Zeit daher für seine Zukunft vor allem auf erfolgsrelevantes Wissen, d.h. immaterielle Vermögenswerte, über die i.d.R. wenige oder keine verlässliche Daten vorliegen.

 

Vgl. u.a.

http://www.brainguide.de/Management-Cockpit-der-Wissensbilanz

 

 

Kommunikationsplattform Kulturschaffende

Jörg Becker: Standortfaktor Kreativwirtschaft Zukunft-Check.

39 Seiten, als E-Book bei www.xinxii.de 

Immaterielles Kapital der Existenzgründer

Informationen zu Fähigkeiten und Eigenschaften sind oft zu wenig aussagekräftig. Da oft nur geringe Vermögenswerte ausgewiesen werden können ist das Informationsbedürfnis insbesondere hinsichtlich vorhandener immaterieller Werte umso dringender (Vgl. Jörg Becker: Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital).

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/praesentation-persoenlicher-existenzgrunderqualitaeten-p-331808.html

 

Unter anderem geht es dabei um so wichtige Erfolgsfaktoren wie Kompetenzen, Kundenbeziehungen oder zukunftsträchtige Innovationspotentiale. Nach wie vor sind solche Informationen über immaterielle Werte oft nicht vorhanden oder zu wenig transparent bzw. nachvollziehbar. Existenzgründer stehen vor einer der größten, vielleicht der bis dahin größten Herausforderung ihres Lebens. Die zunächst alles andere in den Hintergrund drängende Frage des Existenzgründers lautet: wo komme ich her, wie schnell will ich wann wohin und wie fit bin ich ? Entscheidende Fragen, die der Existenzgründer bereits vor oder zumindest während der Startphase beantwortet haben sollte.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/zukunfts-check-existenzgrunder-im-dynamischen-wirkungsnetz-p-334708.html 

 

 

Links zu Einzelmodulen PERSONALBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/personalentwicklung/ 

http://www.beckinfo.de/berufliches/ 

http://www.beckinfo.de/schaukasten/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/persönliche-kreditwürdigkeit/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/headhunter-in-eigener-sache/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/erwerb-von-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standortanalyse-kultur-und-kreativwirtschaft/

 

Links zu Einzelmodulen PERSONALBILANZ 

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

  

Informationsdienste - Chance-Risiko Portfoliomatrix

 

Risiko-Unterscheidungsmerkmale sind beispielsweise: interne vs externe Risiken, potentielle/verdeckt vorhandene vs aktuelle/offen zutage tretende Risiken, beeinflußbare vs nicht beeinflußbare Risiken. Oft sind es gerade jene außerhalb des Unternehmens liegende Risikoeinflüsse wie beispielsweise wirtschaftspolitische, sozialpolitische, soziologische und gemographische Daten, die neben dem internen Erfolgspotential den Gesamterfolg wesentlich mitbestimmen und den eigentlich vorhandenen Handlungsspielraum festlegen. Mit Hilfe von Risikoanalysen sollen vorausblickende Sicherheitskonzepte entwickelt werden. Das Konzept hierfür:

Risiken erkennen

Ursachen und Wahrscheinlichkeiten bewerten

Sicherheitsinstrumente planen

Kosten-/Nutzen analysieren

 

Vgl. u.a. 

  http://www.xinxii.com/risikoperspektive-baustein-der-wissensbilanz-p-330048.html

 

Becker Informationsdienste

Spezielle Business-Studien u.a.: Controlling Baustelle Weichfaktoren, Entscheidungstechniken als Krisenschutz, Strategie-Check und Wissensbilanz, Wissensbilanz und Geschäftsplanung, Headhunter in eigener Sache. Ansonsten Print-Publikationen: Online-Shops z.B. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de . E-Books, Whitepaper, Ratgeber, Studien, EXCEL-Applikationen: www.xinxii.de

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

Informationsdienste - Umsetzung Strategie in Aktion

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/strategiecontrolling-von-p-333900.html

 

 

Allgemein verfasste Grundsatz- und Strategiepapiere haben zwar ihre Berechtigung, um gemeinsame Ideen, Vorstellungen und Stoßrichtungen zu dokumentieren, sind aber oft zu wenig konkret und damit auch zu wenig objektiv nachprüfbar. Der Zusammenhang zwischen Zielen und strategischen Aktionen sowie deren Priorisierung bleiben oft unklar, d.h. erst ein Konzept wie beispielsweise das einer Balanced Scorecard ermöglicht die Darstellung von Ursache-/Wirkungsbeziehungen hinsichtlich der eng miteinander verknüpften strategischen Ziele und zwar: mit den diesen entsprechenden Messgrößen, Zielwerten und strategischen Aktionen. Die Bedeutung von Strategien für den Unternehmenserfolg ist unbestritten. Hierfür werden allerdings Instrumente gebraucht, mit denen man Strategie und Aktion zusammen verbinden kann. Denn angesichts eines zunehmend komplexer und turbulenter agierenden Wettbewerbsumfeldes ist die Gültigkeitsdauer einst als langfristig eingestufter Strategien rapide abgeschmolzen.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/monitoring-des-strategieumfeldes-p-331979.html

 

In Branchen mit hohen Veränderungsgeschwindigkeiten dürfte sich die „Halbwertzeit“ so mancher Strategien mittlerweile weiter verkürzt haben. Bei häufigeren sowie auch schnelleren Strategiewechseln ist es besonders wichtig, dass das Unternehmen neben der Kompetenz über ein effektives Instrumentarium verfügen kann, mit dessen Hilfe sich Strategien schnell und effektiv umsetzen und überwachen lassen. Vgl. Jörg Becker: Strategie-Check und Wissensbilanz u.a.

 

Vgl. Beispiel Strategiekonzept

http://www.youtube.com/watch?v=vQmyKOBdXSU

 

 

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker Fachbücher u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Arbeitstool Non-Financial Standortbilanz

Indikatoren benötigen ergänzende Kontextinformationen und Interpretationshilfen. Dabei geht es auch um Lösungsansätze, um die Aussagefähigkeit weiter zu verbessern. Es ist irreführend und manchmal vielleicht gefährlich, Indikatoren nur isoliert betrachten zu wollen. Ihre Aussagekraft hängt vielmehr von ergänzenden Informationen und Darstellungen zu den sie umgebenden Bedingungsverhältnissen ab.

 

Vgl. u.a. Standortindikatoren I.

http://www.bod.de/index.php?id=296&objk_id=327721

 

 

Komplexe Sachverhalte, wie sie nun einmal bei Standorten gegeben sind, lassen sich nicht bequem mit einigen reduzierten Kennzahlen aufbereiten. Damit Indikatoren zu einer wirklichen Informationsquelle und sicheren Entscheidungsgrundlage werden können, müssen sie mit Hilfe einer geeigneten Methodik sowohl hinsichtlich ihrer Entstehungsverhältnisse als auch in ihrem gesamten Beziehungsgeflecht transparent gemacht werden. Zur Veranschaulichung können hierzu graphische Wirkungsnetze einen wesentlichen Beitrag leisten. Zur richtigen Bewertung einer spezifischen Standortsituation und -problematik geht es darum, ein System zur möglichst vollständigen Erfassung aller relevanten Wirkungsmechanismen zu entwickeln,

 

Vgl. u.a. Standortanalyse aus dem Indikator-Cockpit  http://books.google.de/books/about/Standortanalyse_aus_dem_Indikator_Cockpi.html?id=Yw9v-06A_Y0C&redir_esc=y

 

d.h. es geht   

um ganzheitlich ausgelegte Informationsstrukturen, in die unabhängig vom jeweils zu analysierenden Tatbestand alle Indikatoren einheitlich eingebettet werden können,

um einheitliche Definition und Strukturierung der verwendeten Indikatoren (standardisiertes Profil) 

um für die Interpretation eines Indikators gegebenenfalls zu beachtende Ankerpunkte (z.B. Grenzwerte oder Interpretationskorridore für besonders gute oder besonders schlechte Werte) 

um Definition komprimierter oder aggregierter Indikatorenbereiche, die je nach Bedarf in Richtung weiterer Problembereiche verfeinert werden können und mit denen am Ende für bestimmte Standorte ein Gesamtmodell (Vgl. Non Financial-Standortbilanz) generiert werden kann

um ein einheitliches inhaltliches Verständnis für den Umgang mit Indikatoren bei sowohl standortinterner als auch -externer Kommunikation 

 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

 

 

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK

 

 

Vgl. u.a. Kommunikationsplattform Standortbilanz

http://www.dieredaktion.de/publicContent/showArticle/1139982536

 

 

um gemeinsames Wissen über die Wirkungszusammenhänge in konkreten Problemstellungen und Informations-anforderungen

um eine breite gemeinsame Informationsschnittmenge für die Nutzung von Indikatoren als Kommunikationsplattform

um die genaue Justierung und Abstimmung zwischen Informationsqualität, Informationsmenge, Informationstiefe und Informationsdichte

um die Sicherstellung einer integrierten und konsistenten Daten-Plattform 

um zeitnahes Recherchieren