Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandsorientierter Businessoptionen auf der Basis von Personalbilanzen und Standortbilanzen,

Jörg Becker Friedrichsdorf

Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf
Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf

Die unablässige Suche nach immer mehr Informationen versperrt den Bli- Mittck für das, was wirklich wichtig ist. Oft ist weniger mehr. Business Intelligence generiert vor allem Basisinformationen für zukunftsorientierte Prognosen und Planungen

Wissensmanagement – Big Data ist nicht Big Wissen.

Reduktion der Komplexität:

man muss gründlich nachdenken, um aus der schieren Datenflut wirklich benötigtes Wissen herauszufiltern

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Vom Data Mining vollzieht sich in Form von Reality Mining ein lautloser Übergang zur Analyse ganzer Lebensmuster realer Menschen. Die solche neuen Realitäten schaffen, Macht ausüben und damit ihr Geld verdienen, können sie selbst in kleinsten Stücken vermarkten und die eigentlichen Eigentümer der Datenrechte nicht nur enteignen, sondern sie auch kontrollieren oder gar manipulieren

Nüchternes Kalkül ist manchmal besser als Erfahrungswissen: umgekehrt kann auch eine kalt kalkulierte Wahrscheinlichkeitsrechnung in die Irre führen, wenn hierbei zugrunde gelegte empirische Parameter falsch gesetzt wurden. Philosophisch betrachtet könnte man Wahrscheinlichkeit auch als den Grad des Glaubens an die Wahrheit definieren. 

Journalisten sind (sehen sich gerne als) Welterklärer: um das, was um uns geschieht, für Leser verständlich darzustellen (zu machen). Unabhängig von der Technik und von dem Medium, für welches ein Journalist arbeitet. An erster Stelle steht nach wie vor (noch) das Gedruckte. Das gedruckte Layout kann auf einen Blick ein vielseitiges Kaleidoskop interessanter Sachverhalte bieten. Da die Welt nun einmal so ist wie sie ist können (müssen) Druck und Netz auch in der Medienwelt nebeneinander, besser miteinander, existieren. Noch immer ist der Mensch entscheidend, dessen Kenntnis und Kreativität die Qualität von Wissenstransfers prägt. 

Wichtig ist, sich vor Augen zu halten, dass ein Modell nie besser ist als die Annahmen, mit denen man rechnet. Zudem kann immer auch Unvorhergesehenes passieren. Deshalb versucht man in der angewandten Mathematik, fehlende Parameter so zu schätzen, dass sie zum bisherigen Verlauf passen. Die Kunst dabei ist, richtig zu modellieren, also mathematische Modelle für ein reales Problem zu erstellen.

So wie damals die Dampfmaschine das Ausüben von Arbeitskraft verstärkt hat, so erweitert heute der Computer die Möglichkeiten, Wissen aufzufinden. Das Starten einer digitalen Suchmaschine zur Erschließung von Wissen im Internet geht schneller und leichter als die Befragung eines Experten. Die Welt wird quasi am Bildschirm lesbar, das Wirkliche zum Bestand gemacht. Die Automatisierung von Expertenwissen bringt in einer informationsüberfluteten Gesellschaft Vorteile. Aber so wenig, wie Menschen vollständig von Dampfmaschinen abgelöst wurden, so wenig wird man auch trotz Internet auf Experten verzichten können. Aber weil jeder Wissen googeln kann, bleibt nicht alles so wie es ist. Die Autorität von Experten basiert jetzt weniger auf dem Umstand, mehr zu wissen. Als vielmehr darauf, den strukturellen Überblick zu besitzen, um neues Wissen  angemessen und sachgerecht bewerten und einordnen zu können. Denn Suchmaschinen automatisieren das Finden von Wissen, nicht aber seine Produktion. 

Nicht wenige fühlen, das alles, was in zahllosen Rechnern an Daten wahrgenommen und verarbeitet wird, nicht ausreichen wird, um für die Welt, in der wir uns bewegen, benötigtes Entscheidungswissen zu erzeugen. Der Versuch, fehlendes Wissen, durch Berücksichtigung von immer mehr Informationen zu kompensieren, führt in eine Endlosschleife. Mögliche Erklärung sind u.U. konzeptionelle Defizite, beispielsweise: dass die Potentiale, die Informationsbedürfnisse des Managements umfassend und flexibel abzudecken, viel zu hoch angesetzt werden, dass die Vorstellung vom „vernetzten Manager“ oder „gläsernen Unternehmen“ in der Realität als überzogen erscheint. Was nötig ist, sich Grenzen des Wissens einzugestehen und sich nicht mit immer mehr Informationen über dessen Fehlen hinwegzutäuschen. Es braucht Personen, die den Mut haben, ohne Rechthaberei zu ihrem fragilen Wissen zu stehen.

Komplexität als eine Eigenschaft der uns umgebenden Welt zu akzeptieren, bedeutet, sich darauf einzulassen. Komplexität ist ein Zustand, der sich in ständiger Veränderung in Bezug auf das Ganze befindet. Es geht um das Verständnis der eigenen Rolle bei der Auseinandersetzung  mit den Problemen, die zum einen aus Absichten, Zielen und Plänen, zum anderen aus den vorgefundenen Bedingungen resultieren. Die Situation ist der Betrachtung eines komplizierten Kunstwerks im Halbdunkel vergleichbar, dessen einzelne Facetten durch die Beleuchtung aus jeweils verschieden ausgerichteten Lichtquellen unterschiedliche deutlich hervortreten, d.h. komplex geht es zu, wenn es unüberschaubar, vernetzt, eigendynamisch, undurchsichtig, wahrscheinlichkeitsabhängig oder instabil ist.

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Seien es Flüchtlingsströme, Migranten, Terrornetzwerke, Klimawandel, G-20-Treffen, Freihandelsabkommen oder riesige chinesische Infrastrukturprojekte, Nationalismus, Protektionismus, Separatismus, Veränderung der Arbeitswelten oder soziale Plattformen: als Universalerklärung steht immer die Globalisierung im Raum. „Die Globalisierung gilt es Grund für die Armut in Ländern des globalen Südens genauso wie für deren Verringerung; für Biodiversität und gleichzeitig für das Artensterben; für die Ablehnung der EU wie auch für die Zustimmung zu ihr……aus dem Blickwinkel der Globalisierung ließen sich ganz disparate Erscheinungen aufeinander beziehen, erwiesen sich die großen Menschheitsfragen mit der alltäglich erfahrbaren Lebenswelt verknüpft, ja schien letztlich alles mit allem verbunden. Erderwärmung, Wanderungsbewegungen, internationale Standortkonkurrenz, erschwingliche Flugreisen, Austausch über das Internet und peruanische Musikgruppen in deutschen Fußgängerzonen – alles bezeugte den einen großen Zusammenhang.“

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Auf der Basis von datenzentrischen Produkten (Sammlung und Aufbereitung von Daten) sind neue Geschäftsmodelle entstanden. Dabei geht es um die Fähigkeit, externe Daten- und Wissenssammlungen mit der eigenen Informationsbasis zu verknüpfen: durch die bedarfsgerechte immer wieder neue Kombination von Daten entstehen neue Möglichkeiten und Wertschöpfungsnetze. Der Fokus liegt nicht mehr auf der Produktion physischer Güter, sondern konzentriert sich im Sinne einer immateriellen Wertschöpfung auf die Sammlung und Aufbereitung von Informationen. Der Schlüssel ist die Evaluierung und Auswahl relevanter Informationen. Das weltweite Informationsvolumen verdoppelte sich etwa alle zwei Jahre. Es kommt also darauf an, Ordnung zu schaffen und den geschäftlichen Wert der Daten für bessere Entscheidungen und Prozesse zu erschließen. Die Qualität von Informationen steht und fällt mit der Qualität der Datenbasis. Wenn Datenqualität und Informationsqualität auseinanderklaffen, versinken wir im Treibsand der Daten.

Menschen nutzen ihre Fähigkeiten, Muster zu erkennen und zu verstehen, um sich Entscheidungen zu erleichtern, um Vorteile zu erlangen oder um Leid zu vermeiden. Wichtig ist, dabei auf das Wissen um widerkehrende Muster zuzugreifen, damit nicht jede Entscheidung immer wieder von Grund auf neu be- und durchdacht werden muss. Auch Wirtschaft und Märkte verlaufen gemäß Mustern. Manche dieser Muster werden als Zyklen bezeichnet. Sie ergeben sich aus natürlich auftretenden Phänomenen, aber auch dem Auf und Ab der menschlichen Psyche und dem daraus resultierenden Verhalten. Gewisse Ereignisse widerfahren allen, die in einem bestimmten Umfeld arbeiten, gleichermaßen. Aber nicht alle hören gleichermaßen auf sie. 

Kreativität ist eine Black-Box, von der niemand weiß, was drinnen vorgeht.  Zwar können Computerprogramme Quizfragen beantworten oder medizinische Diagnosen erstellen. Aber was ist mit einer weitere Domäne des Menschen: der Kreativität? Ist Kreativität so etwas wie ein Etikett, das man auf kognitive Prozesse klebt, solange man sie nicht versteht? Das Problem dabei: nach wie vor bereitet es Schwierigkeiten, menschliche Kreativität überhaupt verstehen zu können. Was eine Voraussetzung dafür wäre, den menschlichen Geist mit künstlicher Intelligenz nachzubilden. Eine einfache Form von Kreativität besteht darin, bekannte Elemente auf eine neue Weise zu kombinieren.

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Ökonomen untersuchen mit Modellen, wann und unter welchen Bedingungen Märkte funktionieren. Man will beschreiben, was (und warum es) in bestimmten Märkten passiert. Unterlegt wird in diesen Modellen meist ein Homo oeconomicus, ähnlich wie bei einer Landkarte, die auch wegen ihrer Realitätsferne so nützlich ist: eine Landkarte im Maßstab eins zu eins wäre nutzlos. „Der Homo oeconomicus ist  notwendig wenn man mit Hilfe von Modellen die Realität verstehen will. „Mit der Modellannahme eines irrationalen Menschen lassen sich keine verlässlichen Prognosen und Hypothesen mehr aufstellen, es ist ja gerade das Wesen der Irrationalität, dass sie sich jeglichen Erklärungsversuchen und damit jeglicher Modellbildung entzieht“. Reale Menschen rechnen oft nicht erst, bevor sie entscheiden, sondern nutzen Intuition, Handlungsnormen, Routinen, Prinzipien, Überzeugungen, Konzepte u.a. Was nicht heißt, dass Modelle unnütz wären. Viele der intuitiven oder erlernten Verhaltensweisen sind nicht irrational sondern hocheffizient (da sie über lange Zeit in einem biologischen, kulturellen, evolutionären Prozess als bewährte Prinzipien der Entscheidungsbildung entstanden sind). Viele Märkte funktionieren so wie sie sich über Jahrhunderte hinweg gebildet und eingespielt haben. Mit ihren Modellen versuchen Ökonomen lediglich das rational ab- und nachzubilden, was Menschen aus ihrer Entwicklung heraus richtig machen (können, sollen).

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Damit Strategien wirken, müssen sie kommuniziert werden. Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll. Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen. Eine geeignete Kommunikationsplattform hierfür ist eine Wissensbilanz.

Wie messen Menschen Risiken? Warum investieren manche mehr als anderer? Warum ändern Leute ihre Strategie, wenn sich die Einsätze in einem Spiel ändern? Eine komplexe Umwelt zwingt uns, Entscheidungen zu treffen, die ein Verständnis (eine Bewertung) von Risiko voraussetzen. Auf der einen Seite haben viele Menschen ihr Bewusstsein für Risiken geschärft, auf der anderen Seite gehen viele mit Risiken mit einer Art kollektivem Schulterzucken um. Viele Risikoarten, denen man ausgesetzt ist, werden als solche nicht erkannt, zumindest aber nicht wahrgenommen. Denn Entscheidungen über zukünftige Ereignisse muss man trotz aller Unsicherheiten treffen. Manche lassen sich eher von ihrem Bauchgefühl leiten, andere dagegen bewerten ihre Optionen eher nüchtern kalkulierend, Vor- und Nachteile gegeneinander abwägend. Das ganze Leben ist zwangsläufig riskant. 

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Immer mehr Daten sammeln ist schön und gut: nur nutzt es wenig, wenn mit den Daten nichts passiert. Ob nun Geschäftsdaten, Kundendaten, Inhalte aus dem Web, Kommunikation zwischen Maschinen oder soziale Netzwerke: über allem steht stets die richtige Frage: d.h. wer in großen Datenbergen gute Antworten finden will, braucht gute Fragen. Man kann heute zwar über bessere Software und Methoden verfügen, die Daten zu analysieren: doch auch gesteigerte Rechenleistungen entbinden nicht vom effektiven Informationsmanagement und der Kernfrage: was soll mit welchen klar umrissenen Zielen analysiert werden? Einerseits sitzt man mit jenen angesammelten Datenbergen auf einem Wissensschatz, hat aber andererseits manchmal eher nur unklare Vorstellungen darüber, wie dieses schwer durchschaubare Geflecht eigentlich zu heben und auszuschöpfen wäre

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Ohnehin war klar, dass das Moore´sche Gesetz als eine Exponentialfunktion nicht in alle Ewigkeit so weiter fortgeschrieben werden konnte. Aber die Welt dreht sich trotzdem weiter, und zwar immer schneller: nie wieder wird sich die  Welt so langsam verändern wie heute So könnten mit den Erkenntnissen von Neurowissenschaften Fortschritte erzielt werden, die derzeit noch außerhalb der menschlichen Vorstellungskraft liegen. Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass ein menschliches Gehirn (für manchmal unglaubliche Leistungen) nur gerade einmal zwanzig Watt verbraucht, um zu funktionieren. 

Die Macht der Algorithmen wächst: sie steuern unser Leben, stehen mit uns auf, gehen mit uns schlafen. Algorithmen machten die Handlungen eines jeden Einzelnen berechenbar und vorhersagbar. Faszinierende Computerprogramme, gespeist mit neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen,  könnten, so propagieren viele Software-Gurus, einfach nicht irren: schon gar nicht im Vergleich zu den Beschränkungen eines menschlichen Gehirns. Menschen würden wie Marionetten an den Fäden des Algorithmus in den Fängen der Manipulierbarkeit hängen: nicht mehr der Einzelne könne entscheiden, sondern nur noch ein gefühlloser Algorithmus. Abseits von aller Sachproblematik ist damit ein Knackpunkt angesprochen: die Gefühlswelt des Menschen

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Auch ein noch so gescheiter und mit Daten vollgestopfter Algorithmus müsste wohl eher ratlos vor den Menschen innewohnenden Gefühlsschwankungen stehen und dann mit dem Datensammeln von vorne beginnen: quasi ein RESET des Algorithmus. Nur wer ohne Vorbehalte akzeptiert, dass er sich vorhersehbar verhält, wird auch vorhersehbar handeln. Nur wer daran glaubt, dass eine anonyme Datenanalysemaschine besser weiß, was für ihn gut ist, verzichtet auf eigene Entscheidungen, auf Freiheit und selbstbestimmtes Handeln. Freies Denken, menschliche Unvollkommenheit und Gefühlswelten  können daher als wirksame Schutzmechanismen gegen die anonyme Macht der Algorithmen funktionieren. Dies ist umso dringender ein Gebot der Stunde, als durch anonyme Algorithmen, vielleicht zunächst nur unbemerkt, ein sich destotrotz dynamisch entwickelnder sozialer Druck aufgebaut wird: jede Interaktion (und sei sie auch noch so kritisch) wird als wertvoller Input zur weiteren Perfektion des Systems erfasst und aufgezeichnet. Alle Versuche, den Mustern der Algorithmen entgegenzuwirken, werden ausgewertet und für neue Algorithmen verwendet. Niemand weiß, welche Instanz an den Reglern der Algorithmen sitzt, man kennt weder Motive noch hat man Einfluss auf sie. Die größten Gefahren, die aus solcher Erkenntnis der Ohnmacht entstehen, lauern in den Wahrscheinlichkeiten einer zunehmenden Selbstzensur

Big Data bedeutet nicht automatisch einen Zuwachs von Wissen und Erkenntnis. Viele verbinden mit Big Data, dass nunmehr Computer allein auf sich gestellt alles prognostizieren könnten. Computer selbst verstehen aber wenig oder nichts von der zu analysierenden Sache. Dieser Tatbestand wird auch nicht dadurch geheilt, dass Computer so lange zum Korrelieren und Clustern gezwungen werden, bis dabei etwas statistisch Signifikantes herumkommt. Unternehmen sitzen, auch ohne dem Google-Geschäftsmodell anheim gefallen zu sein, trotzdem auf ganzen Bergen von Daten. Solche Ansammlungen sind aber noch keine Gewähr dafür, genau zu wissen, was man weiß: das Konzept der Wissensbilanz lässt grüßen. Mit Hilfe von ungeheuren Rechenleistungen lassen sich zwar beliebig Korrelationen finden: Computer alleine können aber oft die zugrunde liegende Datenqualität nicht erkennen.

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Der alte Spruch aus dem Beginn des Computerzeitalters vom „Garbage in – garbage out“ hat nach wie vor seine Gültigkeit: sinnfrei gesammelte Daten sind meistens unsauber oder inkonsistent und können im unbehandelten Zustand leicht zu falschen und/oder irreführenden Ergebnissen führen. Ergänzend ist die Frage zu stellen, ob einfachere Methoden (vieles basiert auf der relativ simplen Methode der Durchschnitt-Rechnung) nicht auch kompliziertere Methoden schlagen können: einfache Methoden haben in jedem Fall den Vorteil, gegen strukturelle Veränderungen robuster zu sein. Vielleicht ist es trotz allem Big Data noch nicht altmodisch, gründlich nachzudenken, auf Sachkunde und Erfahrung zu setzen, Fragen zu stellen, Überlegungen anzustellen, Überlegungen zu strukturieren, um aus der schieren Datenflut wirklich benötigtes Wissen herauszufiltern

Es werden immer mehr geschäftlich relevante Daten produziert und analysiert. Business Intelligence generiert vor allem Basisinformationen für zukunftsorientierte Prognosen und Planungen. Mögliche Gefahr: Auswertungen immer größerer Datenmengen bringen nur abnehmende Zusatzerkenntnisse und verwässern eine bereits mühsam erarbeitete Wissensessenz. Die unablässige Suche nach immer mehr Informationen versperrt den Blick für das, was wirklich wichtig ist. Oft ist weniger mehr. Bei der einseitigen Ausrichtung auf „harte“ Key Performance Indikatoren (KPI), gerät nur allzu leicht das eigentliche Management der „weichen“, qualitativen Erfolgsfaktoren in den Hintergrund. Die Jagd nach immer mehr Information ist manchmal nur der Vorwand, Entscheidungen aufzuschieben. Man gerät in eine Endlosschleife.

Auch wenn bereits die relevanten Fakten auf dem Tisch liegen und man bereits in einem Wust der Irrelevanz unterzugehen droht, werden vielleicht noch neue Arbeitskreise gebildet oder Gutachten eingeholt. Der Informationsflut droht eine Informationsverschmutzung im immer undurchsichtigeren Informationsdschungel. Ein Zuviel an Informationsmenge suggeriert leicht eine Sicherheit, die es so gar nicht gibt, nicht geben kann. Für die Entscheidungsfindung werden zunehmend erfolgskritische Informationen auf Basis relevanter Kennzahlen eingefordert. Auch kleinere Unternehmen müssen im heutigen Wettbewerbsumfeld in der Lage sein, unterschiedliche Datenquellen zeitnah zu analysieren und strategisch nutzbar zu machen. Business Intelligence ist ein wirksames Gegenmittel gegen ungebremste Informationssammelwut

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Der Schlüsselfaktor für die Zukunft ist ein proaktives Change Management, d.h. die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Unternehmens in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt nicht, nur besser zu sein: ohne herausragende Antizipations- und Reaktionsfähigkeit ist vieles fraglich. Vielmehr müssen die Grundrichtungen und Konzepte mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur zur Verbesserung!) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden. 

Die Produktzyklen haben sich verkürzt, die Wertschöpfungsketten werden immer vernetzter. Ziele sind u.a. Verankerung der schnellen Leistungsbereitschaft des Unternehmens, Suche nach zeitorientierten Wettbewerbsfaktoren für die Planungsunterstützung, organisatorische Planung hin zu beweglichen und am Markt direkt messbaren Leistungseinheiten, Vereinfachung der Planungs- und Konsensprozesse auf der Entscheidungsebene, Verkürzung der Zyklen für Produkt- und Verfahrensinnovationen, Flexibilisierung der Produktion, Konzentration auf Leistungsschwerpunkte

Die allgemeine Entwicklung ist gekennzeichnet durch weltweite Vernetzung durch Massenmedien, Image und Kommunikation als Erfolgsfaktoren, zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit, Potentialausschöpfung über schnelle Kommunikation, Schlüsselrolle der Medien für Unternehmensperspektiven. Die Entwicklung neuer Informationstechniken hat unsere Welt schneller gemacht, was zeitnahe Anpassungen erfordert. Aus dieser Entwicklung folgt Zukunftsorientierung: der rein vergangenheitsorientierte Umgang mit Steuerungsinformationen bietet keine ausreichende Basis für die Zukunftssicherung. Komplexitätsreduktion: erfordert aktive Unterstützung durch Analyseprozesse. Szenarien: die Fähigkeit, alternative Szenarien interaktiv zu modellieren, ermöglicht die Simulation von optionalen Zukunftsstrategien. Soft Facts: Neben Kennzahlen ist auch die Integration von „weichen“ Informationen notwendig. Volatilität des Umfeldes als Herausforderung: Nicht nur in vergangenheitsbezogenen Daten denken, sondern Szenario- und Sensitivitätsanalysen nutzen. Nicht das Erkennen von Veränderungen, sondern die hierauf zu treffenden Entscheidungen und vor allem deren zu langsames Umsetzen können zum Problem werden. Das Hüten einer immer weiter verfeinerten Controlling-Toolbox hilft nicht, wenn nicht gleichzeitig Status quo, Geschäftsmodell und Instrumente ständig hinterfragt und überdacht werden.

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Daten sind für sich gesehen zunächst weder schlecht noch gut: alles hängt davon ab, was man aus ihnen macht und wie man sie verwendet. Daten sind auch noch keine Informationen und Informationen sind auch noch kein Wissen. Will man etwas Gutes tun, muss man hierfür oft auch Daten haben und auswerten können: das ist in der Medizin und in vielen anderen Lebensbereichen so. Wenn Daten das Erdöl des 21. Jahrhunderts sind, darf man mit diesen genauso wenig verschwenderisch umgehen, sondern muss ihre Potenziale ausschöpfen. In Daten liegen noch viele ungehobene Schätze. Auch Data Mining hat dazu beigetragen, die Wünsche von Verbrauchern zu erfahren und Kunden besser zu verstehen. Vor allem kommt es darauf an, nicht nur den ökonomischen Interessen zu folgen, sondern unabhängig hiervon mögliche Gefahren und Risiken ungebremster Datensammlungen zu identifizieren und eine ergebnisoffene Abwägung von Kosten und Nutzen, von Stärken und Schwächen sowie von Risiken und Chancen vorzunehmen. 

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Bis die Buchdruckmaschine Einzug in die Welt hielt war das Privileg, lesen und schreiben zu können (entscheiden zu können, welches Wissen wichtig und welches unwichtig war) in den Händen weniger Geistlicher und Adliger. Der Buchdruck entzauberte diese Privilegien kurz und bündig. Analog hierzu erleben wir auch mit dem Internet so etwas wie eine Kommunikationsrevolution: ehemaliges Herrschaftswissen verliert dieses Status.

 Ein Verlag, der seiner Neuerscheinung eine gute Position auf den Verkaufstischen sichern möchte (muss), muss dafür viel zahlen (Rabatte, Warenkostenzuschuss u.a.): die einstige Verkaufsmacht ist dahin, Buchhändler auf dem flachen Land sterben aus. Grundsätzlich schwanken viele zwischen analoger Vergangenheit und digitaler Zukunft. Die Drehgeschwindigkeit der Verlagsprogramme beschleunigt sich. Bücher tragen mehr und mehr die Handschrift von Marketingabteilungen (und weniger die eines Lektorats). Es findet eine „permanente Ökonomisierung geistiger Landstriche statt“: was nicht geht kommt nicht in das Sortiment hinein. Diese Logik bringt einerseits den gesamten Markt ins Wanken, bietet aber anderseits auch dem unabhängigen Eigenverleger die Chance zur Eigenproduktion. 

 

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Autorenprofil

 Jörg Becker hat Führungspositionen in der amerikanischen IT-Wirtschaft, bei internationalen Consultingfirmen und im Marketingmanagement bekleidet und ist Inhaber eines Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandorientierter Businessoptionen auf Basis von Personal- und Standortbilanzen. Die Publikationen reichen von unabhängigen Analysen bis zu umfangreichen thematischen Dossiers, die aus hochwertigen und verlässlichen Quellen zusammengestellt und fachübergreifend analysiert werden. Zwar handelt es sich bei diesen Betrachtungen (auch als Storytelling) vor allem von Intellektuellem (immateriellen) Kapital nicht unbedingt um etwas Neues, aber um etwas Anderes. Denn um neue Wege zu gehen, reicht es manchmal aus, verschiedene Sachverhalte, die sich bewährt haben, miteinander neu zu kombinieren und fachübergreifend zu durchdenken. Zahlen ja, im Vordergrund stehen aber „weiche“ Faktoren: es wird versucht, Einflussfaktoren nicht nur als absolute Zahlengrößen, sondern vor allem in ihrer Relation zueinander und somit in ihren dynamischen Wirkungsbeziehungen zu sehen. Auch scheinbar Nebensächliches wird aufmerksam beobachtet. In der unendlichen Titel- und Textfülle im Internet scheint es kaum noch ein Problem oder Thema zu geben, das nicht bereits ausführlich abgehandelt und oft beschrieben wurde. Viele neu hinzugefügte und generierte Texte sind deshalb zwangsläufig nur noch formale Abwandlungen und Variationen. Das Neue und Innovative wird trotzdem nicht untergehen. Die Kreativität beim Schreiben drückt sich dadurch aus, vorhandenes Material in vielen kleinen Einzelteilen neu zu werten, neu zusammen zu setzen, auf individuelle Weise zu kombinieren und in einen neuen Kontext zu stellen. Ähnlich einem Bild, das zwar auf gleichen Farben beruhend trotzdem immer wieder in ganz neuer Weise und Sicht geschaffen wird. Texte werden also nicht nur immer wiederholt sequentiell gelesen, sondern entstehen in neuen Prozess- und Wertschöpfungsketten. Das Neue folgt aus dem Prozess des Entstehens, der seinerseits neues Denken anstößt. Das Publikationskonzept für eine selbst entwickelte Tool-Box: Storytelling, d.h. Sach- und Fachthemen möglichst in erzählerischer Weise und auf (Tages-) Aktualität bezugnehmend aufbereiten. Mit akademischer Abkapselung haben viele Ökonomen es bisher versäumt, im Wettbewerb um die besseren Geschichten mitzubieten. Die in den Publikationen von Jörg Becker unter immer wieder anderen und neuen Blickwinkeln dargestellten Konzepte beruhen auf zwei Grundpfeilern: 1. personenbezogener Kompetenzanalyse und 2. raumbezogener Standortanalyse. Als verbindende Elemente dieser beiden Grundpfeiler werden a) Wissensmanagement des Intellektuellen Kapitals und b) bilanzgestützte Decision Support Tools analysiert. Fiktive Realitäten können dabei manchmal leichter zu handfesten Realitäten führen. Dies alles unter einem gemeinsamen Überbau: nämlich dem von ganzheitlich durchgängig abstimmfähig, dynamisch vernetzt, potential- und strategieorientiert entwickelten Lösungswegen.

 

 

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Vor allem im Sach- und Fachbuchsegment hatten etablierte Verlage lange Zeit die (alleinige) Macht darüber, was am Markt erschien und was nicht. Es sind vor allem die freiheitsliebenden Professionals, die sich für ihre Buchveröffentlichungen schon lange ein höheres Maß an Flexibilität und Zeitersparnis gewünscht haben. Und die diese zusätzlich gewonnenen Handlungsspielräume auch ausschöpfen wollen. Da damit die Alleinstellungsmerkmale renommierter Verlage und ihre bisherigen Imagevorteile abschmelzen, nimmt im Gegenzug das Leserpotenzial für im E-Book- und Selfpublishing-Verfahren veröffentlichte Fachbücher ständig weiter zu.  

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Vor einem wirtschaftlichen Hintergrund sollten sich  Entscheidungen weniger auf Intuition oder Halbwissen stützen. Stattdessen besser auf möglichst gute Informationen, wenn´s geht auch unter Zuhilfenahme analytischer Systeme wie interaktivem Reporting, Ad-hoc-Analysen, Data-Mining, Simulation oder Prognostik. Solche Systeme firmieren unter dem Sammelbegriff Business Intelligence, d.h. das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Ein großes (oft ungelöstes) Problem bleibt immer die Frage nach dem „Warum“. Während Hilfestellungen bei der Beantwortung von Fragen zu Quantitäten eigentlich selbstverständlich sein sollten fehlen Akteuren häufig Antworten auf Fragen nach den Ursachen und Gründen. Hier können Business Intelligence-Prozesse ansetzen, die nicht nur die systematische Erfassung von Wissen in den Mittelpunkt stellen, sondern die Wissensträger selbst. 

 

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Komplexität als eine Eigenschaft der uns umgebenden Welt zu akzeptieren, bedeutet, sich darauf einzulassen. Komplexität ist ein Zustand, der sich in ständiger Veränderung in Bezug auf das Ganze befindet. Es geht um das Verständnis der eigenen Rolle bei der Auseinandersetzung  mit den Problemen, die zum einen aus Absichten, Zielen und Plänen, zum anderen aus den vorgefundenen Bedingungen resultieren. Die Situation ist der Betrachtung eines komplizierten Kunstwerks im Halbdunkel vergleichbar, dessen einzelne Facetten durch die Beleuchtung aus jeweils verschieden ausgerichteten Lichtquellen unterschiedlich deutlich hervortreten.

 

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So mühsam der Entwicklungsprozess einer umfassenden Standortbilanz auch sein mag: der Aufwand lohnt sich. Schon allein deshalb, weil alle Beteiligten neue Erkenntnisse über Zusammenhänge gewinnen und das Verständnis für Probleme wächst. Vor allem Visualisierungen mit entsprechenden Interpretationstexten könnten geeignet sein, um die Bewertungen zu bündeln und nur die wesentlichen Punkte hervorzuheben. Gut für die Glaubwürdigkeit ist, wenn auch Defizite offen gelegt werden. Jedoch sollte man sich auf Schwächen konzentrieren, an denen man auch tatsächlich arbeitet und in den Folgeperioden mit großer Wahrscheinlichkeit Erfolge melden kann. Sollen gezielt Investoren angesprochen werden, kann eine Auswahl der Indikatoren helfen, ein glaubwürdiges Zahlenwerk vorzulegen. Intern sollte auf Nachvollziehbarkeit geachtet werden und dann der Schwerpunkt auf diejenigen Indikatoren gelegt werden, die man entwickeln will.

 

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Braucht man in der heutigen Zeit wirklich in allen diesen Schulfächern wie Erdkunde, Biologie, Physik, Chemie mehr als ein überschaubares Grundwissen? Leisten Kunst und Musik einen wichtigen Beitrag zur Persönlichkeitsbildung, oder sind sie nur Schmuck und in Zeiten, in denen andere Wissensgebiete wichtiger werden, verzichtbar? Für die einen ist Bildung um der Bildung willen wichtiger, für andere geht es stärker um Nützlichkeit. Andere wiederum fordern in den Schulen mehr an Verbraucherbildung. Unter diesem Begriff werden zusätzliche Unterrichtsinhalte wie Gesundheitserziehung oder ökologische Bildung gefordert. Ökonomie in Politik, Gesellschaft wie auch im Alltag spielt eine derart große Rolle, dass viele meinen, auch junge Menschen brauchen ein systematisches Wirtschaftswissen, um sich in der Welt zurecht zu finden

 

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Treffen wir bald auf Roboter-Chefs, die Entscheidungen treffen, die zuvor nur von menschlichen Managern getroffen werden konnten? Vielleicht hätte dies durchaus Vorteile. Roboter-Chefs haben nie schlechte Laune und führen ihre Angestellten immer frei von Vorurteilen. Aber noch hat sich der Mensch nicht in Chips aufgelöst. Chefs und ihr Führungsstil stehen also unter Druck, dass das auch so bleibt.

 

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Neue Geschäftsmodelle umfassen nicht nur digitale, sondern auch reale Menschen, verändern Lebensweisen und entziehen sich gewohnten geistigen Modellen und rationalen Erwartungen. Vom Data Mining vollzieht sich in Form von Reality Mining ein lautloser Übergang zur Analyse ganzer Lebensmuster realer Menschen

 

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So wie damals die Dampfmaschine das Ausüben von Arbeitskraft verstärkt hat, so erweitert heute der Computer die Möglichkeiten, Wissen aufzufinden. Das Starten einer digitalen Suchmaschine zur Erschließung von Wissen im Internet geht schneller und leichter als die Befragung eines Experten. Die Welt wird quasi am Bildschirm lesbar, das Wirkliche zum Bestand gemacht. Die Automatisierung von Expertenwissen bringt in einer informationsüberfluteten Gesellschaft Vorteile.

 

Aber so wenig, wie Menschen vollständig von Dampfmaschinen abgelöst wurden, so wenig wird man auch trotz Internet auf Experten verzichten können. Aber weil jeder Wissen googeln kann, bleibt nicht alles so wie es ist. Auch Experten, Journalisten, Ärzte, Lehrer u.a. stehen mitten im Wandel der Digitalisierung. Die Autorität von Experten basiert jetzt weniger auf dem Umstand, mehr zu wissen. Als vielmehr darauf, den strukturellen Überblick zu besitzen, um neues Wissen  angemessen und sachgerecht bewerten und einordnen zu können. Denn Suchmaschinen automatisieren das Finden von Wissen, nicht aber seine Produktion.

 

 

Die Entwicklung aber steht nicht still: digitalisierte Wissensmaschinen können aus Daten vollautomatisch neues Wissen errechnen, Algorithmen können Suchtexte zu Fließtexten verarbeiten, anstelle von Menschen schreiben Rechner. Nicht alles Wissen dieser Welt wird nur von Menschen gedacht und aufgeschrieben, sondern aus verschiedenen Datensätzen neu zusammengefügt und errechnet werden. Die gute Seite daran: die Vernetzung von Datensätzen, bisher eine dem Menschen vorbehaltene Tätigkeit, kann ausgelagert werden, das Gehirn entlasten. Um Freiraum für Neues, Kreatives zu ermöglichen.

 

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Immer mehr Daten sammeln ist schön und gut: nur nutzt es wenig, wenn mit den Daten nichts passiert. Ob nun Geschäftsdaten, Kundendaten, Inhalte aus dem Web, Kommunikation zwischen Maschinen oder soziale Netzwerke: über allem steht stets die richtige Frage: d.h. wer in großen Datenbergen gute Antworten finden will, braucht gute Fragen. Man kann heute zwar über bessere Software und Methoden verfügen, die Daten zu analysieren: doch auch gesteigerte Rechenleistungen entbinden nicht vom effektiven Informationsmanagement und der Kernfrage: was soll mit welchen klar umrissenen Zielen analysiert werden? Einerseits sitzt man mit jenen angesammelten Datenbergen auf einem Wissensschatz, hat aber andererseits manchmal eher nur unklare Vorstellungen darüber, wie dieses schwer durchschaubare Geflecht eigentlich zu heben und auszuschöpfen wäre.

 

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In einem komplexen Gewebe aus wechselseitigen Abhängigkeiten existieren in kontinuierlichen (fluktuierenden) Zyklen zahllose selbstregulierende Mechanismen. Hinsichtlich Preissteigerungen sind lineare Zusammenhänge von Ursache und Wirkungen nicht immer klar und eindeutig zu identifizieren. Eine alte „Systemweisheit“ ist die Erkenntnis, dass die Dynamik einer Volkswirtschaft von Fluktuationen beeinflusst (getrieben) wird. Die Analyse wirtschaftlicher Phänomene braucht die Zusammenarbeit unterschiedlicher Disziplinen, um unterschiedliche Aspekte und Auswirkungen herausstellen zu können. Dieser Denkprozess wird dadurch bestärkt, dass ein großer Teil des erwirtschafteten Bruttoinlandsprodukts (BIP) durch Kosten unproduktiver Aktivitäten (Unterhaltung ineffizienter Bürokratien, nicht ausgeschöpftes Intellektuelles Kapital, bröckelnde Infrastruktur, Digitalisierungsrückstände) beansprucht wird und sich das ganze System durch sein eigenes Gewicht und seine Komplexität selbst lähmt. 

 

Mathematisch ausgeklügelte Risikomodelle sind für die meisten nicht mehr als eine „Black box“. Bilanzen bilden nur die finanzielle und materielle Vergangenheit ab. Eine flexible Generierungsmöglichkeit von Ergebnisinformationen ist ein Bestandteil erfolgreichen Handelns. Risiko und Insolvenz  – bei einer Liquiditätskrise kann bereits vieles zu spät sein. Kompetenz bedeutet, Entscheidungen immer auch risikobasiert zu treffen.

 

 

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Eine komplexe Umwelt zwingt uns, Entscheidungen zu treffen, die ein Verständnis (eine Bewertung) von Risiko voraussetzen. Wie aber messen Menschen Risiken? Warum investieren manche mehr als anderer? Warum ändern Leute ihre Strategie, wenn sich die Einsätze in einem Spiel ändern? Auf der einen Seite haben viele Menschen ihr Bewusstsein für Risiken geschärft, auf der anderen Seite gehen viele mit Risiken mit einer Art kollektivem Schulterzucken um.

 

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Eine Personalbilanz ist auf einer in der Wirtschaft gängigen Systematik aufgebaut und kommt daher der Controlling-Denkweise entgegen. Eine Personalbilanz kann als breite Kommunikationsplattform für Entwicklungsmaßnahmen eingesetzt werden. Nichts ist so überzeugend wie eine Anschaulichkeit, wie sie in Form von Portfolio-, Ampeldiagramm- und Wirkungsnetz-Darstellungen geboten wird. Dabei werden auch ganzheitliche, strategische Denkweisen gefördert. Die Systematik und logische Strukturierung der Personenbilanz bevorzugt eine Vorgehensweise, mit der Bruchstellen und Widersprüchlichkeiten in der Bewertung und Steuerung von Personalfaktoren vermieden werden können. Die Darstellung legt auch die Dynamik der Wirkungsbeziehungen zwischen Personalfaktoren mit Hebel- und Rückkoppelungseffekten offen (graphische Netzdarstellung). 

 

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Viele Risikoarten, denen man ausgesetzt ist, werden als solche nicht erkannt, zumindest aber nicht wahrgenommen. Denn Entscheidungen über zukünftige Ereignisse muss man trotz aller Unsicherheiten treffen. Manche lassen sich eher von ihrem Bauchgefühl leiten, andere dagegen bewerten ihre Optionen eher nüchtern kalkulierend, Vor- und Nachteile gegeneinander abwägend. Das ganze Leben ist zwangsläufig riskant. Niemand (uns schon gar nicht ein Startup) kann es sich leisten, die Existenz von Risiken einfach auszublenden. 

 

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Wissen ist eines der wertvollsten (vielleicht das wertvollste) Güter, über die eine Person verfügen kann. Ebenso ist Wissen einer der (der einzige) Rohstoffe, die man durch Gebrauch vermehren kann. Daraus folgt für eine Personalbilanz, dass ihre Anwendung immer auch viel mit Wissen zu tun hat und einer ihrer Hauptpfeiler (neben Startup und Erfolgsplanung) das Wissensmanagement ist. Das Wissen der Menschheit, so wird gesagt, ist in der Digitalwirtschaft mittlerweile im Internet gespeichert. Ist also fast unendlich und wäre so auch kam bilanzierbar.  Aber jede Person verfügt über individuelles Wissen. In Verbindung mit den hier angenommenen beiden anderen Säulen Startup und Erfolgsplanung wird hier neben personenbezogenen Eigenschaften und Fähigkeiten ein Schwerpunkt auf betriebs-(volks-)wirtschaftliches Wissen gelegt. Mit Blick auf eine Startup-Betriebswirtschaft werden diese Wissensaspekte einer Personalbilanz in ein umfassendes und ganzheitliches Strategie- und Risikomanagement eingebettet und eingebunden. Für eine Erfolgsplanung richtet sich der Blick einer Personalbilanz auch auf die finanziellen Aspekte und Perspektiven. Da es um wissensintensive Prozesse geht, greift eine Personalbilanz auch immer wieder auf Konzepte und Instrumente der Wissensbilanz einschließlich solcher der Business Intelligence zurück. Bildung, Beruf, Personalauswahl und Karriere runden das Themenspektrum ab.

 

So schnell wie sich in der heutigen Arbeits-, Lebens- und Wirtschaftswelt die Vorzeichen ändern können, wäre Selbstgefälligkeit höchst riskant. „Doch wie der Wanderer vor einem Nebelmeer können wir immerhin versuchen, die Wolken der Unklarheit wenigstens teilweise zu durchdringen und zu lernen, wie wir die vor uns liegenden Risiken besser verstehen und handhaben können“. Aber wie wir und was wir als Risiko betrachten, kann sehr unterschiedlich sein. Jeder sieht das, was zwischen einem akzeptablen und einem nicht mehr akzeptablen Risiko liegt, mit anderen Augen und kann deshalb auch zu völlig unterschiedlichen Schlussfolgerungen gelangen. Risiko ist demnach eine sehr subtile Größe, die sich aufgrund ihrer ständigen Änderungen kaum festschreiben lässt.

 

 

Mathematisch ausgeklügelte Risikomodelle sind für die meisten nicht mehr als nur eine „Black box“. Der vorbehaltlose, unbedingte Glaube an deren Aussagekraft kann eine (oft gefährliche) Illusion sein. Besonders, wenn man sich zu sehr auf Modelle anstatt auf den gesunden Menschenverstand verlassen möchte. Wer sich mit seinen Risiken auseinandersetzt, setzt sich zwangsläufig mit seiner Zukunft auseinander und steht vor Fragen wie beispielsweise: Über welchen Zeitraum hinweg sind wir einem bestimmten Risiko ausgesetzt (Zeithorizont)? Welche Ereignisse sind in der Zukunft möglich (Szenarien)? Welche Maßeinheit kann man benutzen, um zu erfassen, wie groß das Risiko ist, dem man ausgesetzt ist (Risikomaß)? Anhand welcher Vergleichsmarken kann man seinen Erfolg messen (Benchmarks)?

 

 

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Im Rahmen einer Existenzgründung ist das Intellektuelle Kapital das Wichtigste, auf das eine Einzelperson ein Geschäftsmodell aufbauen kann. Mit dem Instrumentarium einer Wissensbilanz können im Rahmen von Existenzgründungen an sich bekannte Prozesse unter völlig neuen Gesichtspunkten durchleuchtet werden: Zusammenhänge zwischen Unternehmenszielen, Geschäftserfolgsfaktoren und Geschäftsprozessen einerseits sowie den Komponenten des intellektuellen Kapitals andererseits (d.h. Human-, Struktur- und Beziehungskapital) andererseits werden sichtbar gemacht. Dynamik, Stärke und Dauer von Zusammenhängen werden mit Hilfe von Indikatoren mess- und nachvollziehbar gemacht. Angesichts dieser Komplexität und Vielfalt der in die Wissensbilanz einfließenden Eingangsdaten liefert diese überraschend klare und strukturierte Aussagen, Hinweise auf geeignete Maßnahmenoptionen. Was also liegt bei einer Existenzgründung näher, als ein solches für gut und ausgereift befundenes Konzept einer Wissensbilanz auch auf jenen leichter überschaubaren Bereich eines Existenzgründers zu übertragen und für vielleicht noch neue Wege zu nutzen.

 

 

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Beim Intellektuellen Kapital liegt die Managementzukunft noch vor uns. Gutes und qualitativ hochwertiges Intellektuelles Kapital ist ein knappes Gut und wird sich in Zukunft möglicherweise noch weiter verknappen. So besteht in der Praxis weitgehend Einigkeit darüber, dass die Managementfragen bezüglich der klassischen Produktionsfaktoren weitgehend ausgereizt sind. Anders beim Intellektuellen Kapital, d.h. den „weichen“ selten oder überhaupt nicht gemessenen Faktoren: hier liegt die Managementzukunft noch vor uns. Viele personenbezogene Tatbestände entziehen sich dabei einer quantitativen oder gar monetären Erfassung und erfordern die Berücksichtigung qualitativer Daten und Indikatoren. Grundsätzlich vorteilhaft ist die Erfassung des Intellektuellen Kapitals (Wissen, Kreativität u.a.) vor allem deshalb, weil übliche Bilanzen nur die finanzielle und materielle Vergangenheit widerspiegeln. Jedermann, der sich näher mit Wissensbilanzen beschäftigt, ist begeistert von der Eleganz und durchgängigen Logik der hierbei verwendeten Konzepte. Damit stellt sich die Frage, warum in der täglichen Wirtschaftspraxis Wissensbilanzen nur zögerlich oder überhaupt nicht eingesetzt werden. Eine der möglichen Antworten hierauf liegt wohl nach wie vor in der vermeintlichen Nichtfassbarkeit und Nichtmessbarkeit menschlichen Wissens. Das Instrument einer Wissensbilanz kann besonders von Startups genutzt werden, um Strategien zu überprüfen (z.B. Messung der wichtigen Einflussfaktoren, Herausfiltern von Engpässen und Potentialen, Identifikation von Risiken). Marktwissen und Fachkenntnis müssen in einem schnelllebigen Marktumfeld mit kompetenten Analysen unterstützt werden können. Denn erst dies ermöglicht, strategische Entscheidungen auf Basis aktueller und maßgeschneideter Informationen treffen zu können. Datenanalyse und individualisierte Informationsgenerierung spielen eine immer bedeutsamere Rolle: die flexible Generierungsmöglichkeit für entscheidungsrelevante Ergebnisinformationen sind ein immer wichtigerer Bestandteil erfolgreichen Handelns. Die besten Analysen verlieren jedoch an Wert, wenn ihre Aussagen nicht umgesetzt werden können. Dazu müssen: a) Daten aus verschiedenen Quellen zusammengeführt und angepasst werden, b) mit diesen Daten situationsspezifische Berichte generiert werden, c) vertiefte statistische Analysen erstellt werden, d) Reports, Analysen auch aktuell mit externen Zusatzinformationen angereichert werden.

  

 

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Zwar können Datenbanken den permanenten Zugriff auf Informationen ermöglichen. Aber Informationen alleine haben weder einen besonderen Wert noch einen Zweck an sich. Sie dienen lediglich als Mittel der Wissenserweiterung. Information und Wissen haben verschiedene Aspekte und dürfen nicht miteinander verwechselt werden: Information muss nicht bereits Wissen sein! Mit dem strategischen Gut „Wissen“ muss der Bewerber, will er Erfolg haben, zielgerichtet umgehen. Im Vergleich zu gut strukturierten Daten in den IT-Systemen werden Wissen und Erfahrungen von Personen in der Regel nicht explizit dargestellt. Genau diese Informationen sind aber für den Personalentscheider von Bedeutung. Ihm geht es darum, in Köpfen gespeichertes Wissen für sein Unternehmen verwertbar zu machen. Zu unterscheiden ist zwischen explizitem Wissen, das sich anhand von Regeln abbilden lässt und implizitem Wissen, das sich aus Problemlösungskompetenz und Erfahrungsschatz des Bewerbers zusammensetzt. 

Mit der Szenariotechnik werden zwischen allen Beteiligten kreative Ideenfindungs- und Erfahrungsaustauschprozesse in Gang gesetzt. Erkennbar wird, dass innerhalb des abgesteckten Spektrums der Zukunftsmöglichkeiten auch ein gangbarer Entwicklungspfad in die tatsächliche Zukunft vorhersehbarer wird. Hierbei entwickelte Szenarien stellen keine unumstößlichen Voraussagen der Zukunft auf: vielmehr liefern sie auf der Basis der erfassten Einflusskräfte in sich stimmige Bilder denkbarer Möglichkeiten, gegenseitige Wechselbeziehungen zwischen Einflussfaktoren werden klarer. Je dynamischer die Entwicklungen im Umfeld sind, desto mehr wird der Entscheider mit der Erfassung relevanter Einflussfaktoren einschließlich allen damit verbundenen Risiken, Interdependenzen und Unsicherheiten unterstützt. 

Wer ist oder was will ein Non-Financial-Bilanzierer ?

 

Da gibt es die Welt der Finanzen. Die Welt der finanzmathematischen Investitionen. Die Welt der kalkulierten und bis in alle Einzelheiten er- und berechneten Kostenkalküle. Alles scheint messbar, alles gilt als berechenbar. Zufall, Gefühle oder gar Chaos sind dieser Welt fremd. Und doch ist diese Welt kein geschlossenes oder stabiles System. Schon wenn man Umsatz, Gewinn oder Verlust im Licht von Chance, Risiko oder Wahrscheinlichkeit betrachtet wird deutlich, wie unsicher doch diese allein auf Zahlen begründete Welt ist. Vor allem dann, je länger man in die Zukunft zu blicken versucht. Vertrauter und wärmer erscheint dann diese Welt, wenn man den (zu) engen Tunnelblick der reinen  Zahlenströme erweitert. Um das Qualitative, d.h.um die ebenso existierende und reale Non-Financial-Welt. Man findet dadurch vielleicht eher festen Boden unter den Füßen. Halt und Orientierung, die im wirbelnden Spiel bloßer Zahlen Gefahr laufen, verloren zu gehen. Diese ergänzende und die Zahlen begleitende Welt, diese Brücke und Verbindung zur ansonsten trockenen Zahlenwelt ist es, mit der sich der Non-Financial-Bilanzierer auseinandersetzt und die er zu beschreiben versucht. Eine Welt, wie geschaffen für das Ziel einer mehr ganzheitlichen Sicht der Dinge. Ein Tummelplatz für Generalisten. Solche, den man (ungerechtfertigt) vorwirft, dass sie von allem nicht verstehen würden. Schon um diesem Vorwurf von Beginn an zu begegnen, will sich der Non-Financial-Bilanzierer auf drei Schwerpunkte konzentrieren. Oder wie man jetzt sagt: fokussieren. Nämlich auf Standorte/Regionen, Intellektuelles Kapital/Business-Intelligence und Human Resources/Development (in diesem Fall trifft es der englische Ausdruck am besten). 

Und welche Zukunft gibt es nach der Digitalisierung?

 

 

Der Verlauf von Geschichte ist immer dynamisch, die Zukunft ist immer offen. Viele Menschen streben danach: so wie es heute ist, so soll es auch morgen bleiben. Oder gibt es eine Mentalität des „Komme, was wolle“, des „anything goes“? Wenn sich die Gegenwart so fundamental wie in der derzeit disruptiven Welt verändern kann, muss dann auch die Zukunft offen und der Zufall möglich sein? Ein Blick auf die Geschichte Deutschlands zeigt: zwei Weltkriege hatten damals alle Zukunftszuversicht unter den Trümmern zerbombter Städte begraben, eine Stunde null wurde ausgerufen, alles sollte wieder auf Anfang gesetzt werden. Wenn wir heute von Zukunft reden, geht es meistens um Klima, Dieselskandal, selbstfahrende Autos oder CO2-Steuer (als verheißungsvolle Zukunftsversprechen). 

Technologische Verschiebungen im Besitz von Wissen und veränderten Kommunikationsformen: Technik formt auch Strukturen des Wissens, Technik beeinflusst die Modalitäten des Entstehens von Wissen. Der Wandel von Wissen verändert die uns umgebende Welt einschließlich Reaktionen des Bewusstseins. Elektronische Technologien verändern traditionelle Denkstrukturen. 

Jedermann, der sich näher mit Wissensbilanzen beschäftigt, ist begeistert von der Eleganz und durchgängigen Logik der hierbei verwendeten Konzepte. Damit stellt sich die Frage, warum in der täglichen Praxis von Unternehmen solche Wissensbilanzen nur zögerlich oder überhaupt nicht eingesetzt werden. Im Rahmen von Bewerbungen ist das Intellektuelle Kapital das Wichtigste, auf das eine Einzelperson ihre Vermarktung aufbauen kann. Was also liegt näher, als für gut und ausgereift befundene Entwicklungen eben auf jenen leichter überschaubaren Bereich der Einzelpersonen zu übertragen  und für vielleicht noch neue Wege im Bewerbermarketing zu nutzen. 

Wirtschaftswissen ist manchmal steril, Geschichten dagegen sind ansteckend und verbreiten sich schneller. Selbst dann, wenn offen ist, ob die Pointe wirklich wahr und der behauptete Zusammenhang korrekt ist. Fiktive Realitäten können manchmal leichter zu handfesten Realitäten führen. Mit Ausnahme einiger Außenseiter beschäftigen sich Ökonomen mit Storytelling bisher eher selten. Erzählungen gelten als wissenschaftstheoretisch minderwertig, da sie einer anderen Logik als der einer Falsifikation folgen. „Mit akademischer Hochnäsigkeit haben die Ökonomen es bisher versäumt, im Wettbewerb um die besseren Geschichten mitzubieten, mit der Folge, dass ihre Kritik hinterher nicht mehr durchdrang. Vor diesem Hintergrund wird nunmehr manches Plädoyer für eine fusionierte Geistes- und Sozialwissenschaft publiziert. Das Motto: „Mathe taugt für den Anfang; danach braucht es Narrativität“. Als „Narrativ“ gelten sinnstiftende Erzählungen, die „für das Selbstverständnis einer Gesellschaft, für ihre sozialen Normen.

Schlüsselfaktor für die Zukunft

 Nicht das Erkennen von Veränderungen, sondern die hierauf zu treffenden Entscheidungen und vor allem deren zu langsames Umsetzen können zum Problem werden. Der Schlüsselfaktor für die Zukunft ist ein proaktives Change Management, d.h. die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Unternehmens in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt nicht, nur besser zu sein: ohne herausragende Antizipations- und Reaktionsfähigkeit ist vieles fraglich. Vielmehr müssen die Grundrichtungen und Konzepte mit dem festen Willen zur positiven Veränderung gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden. Die Produktzyklen haben sich verkürzt, die Wertschöpfungsketten werden immer vernetzter. Ziele sind u.a.:

Verankerung der schnellen Leistungsbereitschaft des Unternehmens,

Suche nach zeitorientierten Wettbewerbsfaktoren für die Planungsunterstützung,

organisatorische Planung hin zu beweglichen und am Markt direkt messbaren Leistungseinheiten,

Vereinfachung der Planungs- und Konsensprozesse auf der Entscheidungsebene,

Verkürzung der Zyklen für Produkt- und Verfahrensinnovationen,

Flexibilisierung der Produktion,

Konzentration auf Leistungsschwerpunkte.

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J. Becker Denkstudio - Analyse Kennzahlen

Das wichtigste Element einer Kennzahl bleibt ihr Informationscharakter, um auch komplizierte Tatbestände in konzentrierter Form quantifizieren zu können. Die rechnerische Kennzahlenzerlegung wird erst dann fruchtbringend, wenn sie zu Kennzahlenbündeln führt, die vorhandene Informationen sinnvoll ordnen. Kennzahlenbündel haben die Aufgabe, die Spitzenkennzahl des Systems analytisch bezüglich der sie dimensionierenden Einflussgrößen zu erklären. Zum Wesen eines Kennzahlensystems gehört daher die Beantwortung der Fragen nach Verhältnismäßigkeit (durch Kennzahlenvergleich) und Ursächlichkeit (durch Kennzahlenzerlegung).Entscheidend ist, dass man nicht einer Kennzahlengläubigkeit verfällt und ihnen nicht bei allen Entscheidungen nur noch sklavisch folgt.

 

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Autorenprofil

Diplomkaufmann Jörg Becker, Friedrichsdorf, hat Führungspositionen in der amerikanischen IT-Wirtschaft, bei internationalen Consultingfirmen und im Marketingmanagement bekleidet und ist Inhaber eines Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandorientierter Businessoptionen auf Basis von Personal- und Standortbilanzen. Die Publikationen reichen von unabhängigen Analysen bis zu umfangreichen thematischen Dossiers, die aus hochwertigen und verlässlichen Quellen zusammengestellt und fachübergreifend analysiert werden. Zwar handelt es sich bei diesen Betrachtungen (auch als Storytelling) vor allem von Intellektuellem (immateriellen) Kapital nicht unbedingt um etwas Neues, aber um etwas Anderes. Denn um neue Wege zu gehen, reicht es manchmal aus, verschiedene Sachverhalte, die sich bewährt haben, miteinander neu zu kombinieren und fachübergreifend zu durchdenken. Zahlen ja, im Vordergrund stehen aber „weiche“ Faktoren: es wird versucht, Einflussfaktoren nicht nur als absolute Zahlengrößen, sondern vor allem in ihrer Relation zueinander und somit in ihren dynamischen Wirkungsbeziehungen zu sehen. Auch scheinbar Nebensächliches wird aufmerksam beobachtet. In der unendlichen Titel- und Textfülle im Internet scheint es kaum noch ein Problem oder Thema zu geben, das nicht bereits ausführlich abgehandelt und oft beschrieben wurde. Viele neu hinzugefügte und generierte Texte sind deshalb zwangsläufig nur noch formale Abwandlungen und Variationen. Das Neue und Innovative wird trotzdem nicht untergehen. Die Kreativität beim Schreiben drückt sich dadurch aus, vorhandenes Material in vielen kleinen Einzelteilen neu zu werten, neu zusammen zu setzen, auf individuelle Weise zu kombinieren und in einen neuen Kontext zu stellen. Ähnlich einem Bild, das zwar auf gleichen Farben beruhend trotzdem immer wieder in ganz neuer Weise und Sicht geschaffen wird. Texte werden also nicht nur immer wiederholt sequentiell gelesen, sondern entstehen in neuen Prozess- und Wertschöpfungsketten. Das Neue folgt aus dem Prozess des Entstehens, der seinerseits neues Denken anstößt. Das Publikationskonzept für eine selbst entwickelte Tool-Box: Storytelling, d.h. Sach- und Fachthemen möglichst in erzählerischer Weise und auf (Tages-) Aktualität bezugnehmend aufbereiten. Mit akademischer Abkapselung haben viele Ökonomen es bisher versäumt, im Wettbewerb um die besseren Geschichten mitzubieten. Die in den Publikationen von Jörg Becker unter immer wieder anderen und neuen Blickwinkeln dargestellten Konzepte beruhen auf zwei Grundpfeilern: 1. personenbezogener Kompetenzanalyse und 2. raumbezogener Standortanalyse. Als verbindende Elemente dieser beiden Grundpfeiler werden a) Wissensmanagement des Intellektuellen Kapitals und b) bilanzgestützte Decision Support Tools analysiert. Fiktive Realitäten können dabei manchmal leichter zu handfesten Realitäten führen. Dies alles unter einem gemeinsamen Überbau: nämlich dem von ganzheitlich durchgängig abstimmfähig, dynamisch vernetzt, potential- und strategieorientiert entwickelten Lösungswegen.

Seit 1990 veröffentlichte Jörg Becker zahlreiche Artikel, Aufsätze, Beiträge, Analysen, Bücher in vielen renommierten Publikationen, Fachzeitschriften, Handbüchern oder Verlagen wie beispielsweise Handbuch für EDV-Leiter, Proft – Fachzeitschrift für Unternehmensführung, Erfolg- Büromagazin für den Chef und Leitende in der Industrie, Controller Magazin, Zeitschrift Kostenrechnungspraxis, dfz Wirtschaftsmagazin, Computerwoche, Personalwirtschaft, Zeitschrift für Planung, IC-Wissen, Controller-Handbuch, Marktforschung & Management, Computer Magazin, Blick durch die Wirtschaft, Handbuch Revision Controlling und Consulting, Chefbüro, Bilanzbuchhalter, Harvard Manager, Manager-Seminare, acquisa, Organisationshandbuch für EDV-Leiter, Personalcomputer, Der Controlling-Berater, Wirtschaftsberater im dtv, Praxis des Rechnungswesens, Organisationshandbuch Informationsverarbeitung, Handbuch „Controlling-das Unternehmen mit Zahlen führen“, Handbuch „Marketing und Vertriebscontrolling“, Praxis-Handbuch Unternehmensführung, Wirtschaft & Produktivität, Mensch & Büro, Business Computing, Bilanz & Buchhaltung, PC-Magazin, Marketing- und Vertriebscontrolling, absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing, Süddeutsche Zeitung, ISDN-Handbuch, Handwerk-extra, Praxishandbuch IV-Management, geldinstitute, c´t Magazin, Computer Zeitung, Geld & Steuern, it Management, Organisations- und Muster-Handbuch für die EDV-Praxis, Finanzierungs-Berater, LBW Marketing, iX – Magazin für professionelle Informationstechnik, Personal Wirtschaftsverlag, office, Erfolgsreiches Verkaufsmanagement, Das Personalbüro, Das neue AntiSteuer-Lexikon von A-Z, management berater, LBW „PC im Betrieb von A-Z“, Der Einkaufs- und Lagerwirtschaftsberater, Tägliche Betriebspraxis, Praxis-Handbuch „Arbeitszeitgestaltung“, Der Umweltschutz-Berater, Das innovative Unternehmen, HR-Services, CADplus – Fachmagazin für Business + Engineering.

Aktuelle Fachbeiträge u.a.: Handbuch für Unternehmensberatung, Sozialwirtschaft – Zeitschrift für Führungskräfte, wissensmanagement – Magazin für Digitalisierung, Vernetzung und Collaboration, Wissenschaftsmanagement – Zeitschrift für Innovation.

Im Bereich Weiterbildung für Führungskräfte führte Jörg Becker eine Reihe von Seminaren durch u.a. für: DVS-Workshop Deutsche Verkaufsleiter Schule – Methoden und Techniken einer modernen Vertriebsplanung, Konferenz Management Circle – Marketing- und Vertriebsinformationssysteme, Seminarzentrum für Unternehmensführung – Zukunftsorientiertes Controlling, Konferenz management forum – Vertriebscontrolling, Konferenz Management Circle – Marketing Controlling.

Heute ist Jörg Becker Inhaber eines Denkstudios für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandsorientierter Businessoptionen auf der Basis von Personalbilanzen und Standortbilanzen.