Auch für eine Existenzgründung ist heute immer mehr Fach- und Expertenwissen gefragt. Klar ist: für eine gute Entscheidung braucht man als Existenzgründer nicht nur grundlegendes Fachwissen als Basis, sonder darüber hinaus auch aktuelle Informationen. In einem Info-Lärm des Sammelns hilft nur noch: diesen aufgehäuften Wust der Informationen sortieren und nach Wichtigem selektieren. Es wäre ein Trugschluss, möglichst viele Informationen mit Wissen gleichzusetzen

Standortbezogene Einflussfaktoren bündeln, gewichten, analysieren, auswerten. Planungstools für Standorte. Potenziale, Risiken, Stärken und Schwächen mit Standortindikatoren transparent dokumentieren.

 Mögliche Handlungsempfehlungen ableiten. 

Standortdaten für nachvollziehbare
Kommunikationsplattform aufbereiten.

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 Da es in einer Aufbauphase oft noch keine Geschäftstätigkeit gibt und somit auch noch keine Erfolge vorweisbar sind, ist zu diesem Zeitpunkt diese Kreditnehmerpersonalie das einzig Reale, was einer direkten Inaugenscheinnahme und Beurteilung zugänglich ist. Auf den ersten Blick scheint es zwar so, als ginge es ausschließlich um harte Faktoren wie Business- und Finanzierungsplan. Obwohl es manchmal nicht so offen und direkt angesprochen wird, steht aber gerade in einer Start- und Aufbauphase einer Existenzgründung die Person des Kreditnehmers im Mittelpunkt.

Indikatoren zeigen das Fundament des Standortes: aus den Analysen und Ergebnissen einer Standortbilanz können potentialorientiert Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden.  

Bei unterschiedlichen Entscheidungsebenen, Zuständigkeiten, Raumbezügen, Datenbeständen und Planungskompetenzen fördern Standortbilanzen aufgrund einheitlicher Analyse- und Bewertungsmethoden die Kommunikationsfähigkeit  zwischen allen Beteiligten an Standortprozessen.

 Unabhängige Standortbeobachtung – Einbindung eigener
Erfahrungen und Kompetenzen – Blickwinkel und Zielsetzung sind entscheidend

Beobachtung heißt hinschauen, Informationen sammeln
und aufschreiben; heißt dagegen nicht urteilen, empfehlen oder beraten.

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 Bei vielen oder sogar den meisten Kommunen steigen die Ausgaben deutlich höher als die entsprechenden Einnahmen  

Standorte unterliegen in diesem Umfeld daher einem dynamischen Wandel und Anpassungsdruck

  Insbesondere der richtige Umgang mit dem verfügbaren Standortkapital als Ressource wird für die Zukunft immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor.  

  Flussufer in der Stadt sind attraktive Orte mit hohem Aufenthaltswert.  

Flüsse machen Städte lebenswerter  

 Wirtschaftsförderung und unternehmensnahe Dienstleistungen 

Wenn der Standort-Bildschirm zielgenau auf bestimmte Einzelaspekte ausgerichtet und „gezoomt“ werden soll, muss dabei trotzdem  zu jeder Zeit der systematische Gesamtzusammenhang gewahrt bleiben.  

D.h. nach wie vor sollten alle Standortfaktoren durchgängig in ihren Bewertungen, Messungen, Wirkungsbeziehungen und Auswertungen abstimmfähig gehalten werden.  

Standortansprüche sind nicht immer nur branchen- oder betriebstypisch 

Eine detaillierte Kenntnis spezifischer Standortansprüche ist für eine kommunale Industriepolitik ein Muss, wenn sie proaktiv anstatt reaktiv agieren will.

Standortuntersuchungen haben ergeben, dass technologisches und kreatives Knowhow oft über Generationen hinweg vererbbar zu sein scheint und dass ein einmal eingeschlagener ökonomischer Weg einen Standort über viele Jahrzehnte zu nähren vermag.

  Bereits aus frei verfügbaren Daten lässt sich eine vorläufige Standortvermessung vornehmen. 

Interessengruppen für umfassende Vermessungen des Standortes  

Zukunftssicherung der Kommune mit Marketing der Standortqualitäten  

Der richtige Standort ist für Unternehmen überlebenswichtig  

Kommunen und Unternehmen brauchen gleichermaßen geeignete Standort-Vermessungsverfahren  

 Neue Entwicklungen folgen so schnell aufeinander, dass große Unternehmen als eher träge Gebilde gezwungen sind, sich anders (mehr Interaktion und Interdisziplinarität) aufstellen zu müssen. Hier kommen Startups ins Spiel, die austesten, wie sich die bisherige Unternehmenswelt durch digitale Anwendungen verändern lässt. Hierarchien zählen hier wenig: „Die fachübergreifende Arbeit erlaubt es, Ideen deutlich schneller umzusetzen. Oft sind es keine bahnbrechenden Innovationen, sondern nur die Beseitigung von Hindernissen und Schwellen, bei denen sich ein Unternehmen bisher selbst im Wege stand.

 Beziehungen zu Eigentümern der Liegenschaften:

Flächen werden beispielsweise deshalb nicht auf dem Markt angeboten, um höhere Renditen durch Abriss und Neubau zu erzielen. 

Nur wenige Eigentümer haben ideelle Ansprüche an die Nutzung ihrer Objekte oder wollen sich auf ungewöhnliche Ideen einlassen 

Zielsetzung der Eigentümer ist meist eine Wertsteigerung der Liegenschaft durch möglichst werthaltige Vermietung (haben oft keine besondere Bindung an den Standort)

Eigentümer verzichten beispielsweise lieber auf eine Nutzung, als sich auf einen eventuellen Risiko-Mieter einzulassen (unregelmäßige Mietzahlungen, Beschwerden der Nachbarschaft, Beschädigungen durch Gebrauch der Objekte).

Besonders gering ist die Bereitschaft, sich auf experimentelle Nutzungen einzulassen, bei gegensätzlichen Interessen innerhalb von Erbengemeinschaften.

Hintergrund ist ein dynamischer Strukturwandel der Gewerbeflächennachfrage bei gleichzeitiger Verschärfung des regionalen Standortwettbewerbs und zunehmender Nutzungskonkurrenz. Bei zunehmender Flächenknappheit geht es auch um eine Intensivierung und Funktionsteilung der Stadt-Umland-Beziehungen. 

Für den Vermieter einer kulturwirtschaftlich genutzten Liegenschaft liegt ein geldwerter Vorteil in der Sicherung und dem Erhalt seiner Immobilie (Bewahrung leer stehender Gebäude vor dem Verfall, beispielsweise durch Verfall der Bausubstanz, Vandalismus u.a.).

Entstehung neuer Nutzungsideen: Oft wissen Eigentümer nicht, was sie mit ihrer leer stehenden Liegenschaft anfangen könnten. Kulturschaffende tragen durch ihre Aktivitäten mit dazu bei, dass neue Nutzungsalternativen angedacht und experimentiert werden können.

  Eine Standortbilanz befasst sich vor allem mit der Bewertung und Messung immaterieller Sachverhalte, also allen „Intangibles“ einer ganzen regional abgegrenzten Einheit.  

Obwohl dabei versucht wird, größtmögliche Transparenz und (auch quantitative) Nachvollziehbarkeit durch Annäherung an finanzübliche Sichtweisen herzustellen, kommt es nicht so sehr auf die absolute Höhe oder Richtigkeit der Bewertungszahlen an, sondern auf die Verdeutlichung der dahinter liegenden Relationen.

Hierbei ist im Rahmen der Standortbilanzierung die Selbstbewertung ein Schlüsselprozess, der eine Plattform für die Diskussion und Erarbeitung von Themen liefert, mit denen die Wirtschaftsförderung konfrontiert wird und sichert die Mitwirkung und das Engagement von Schlüsselpersonen.  

 Ansatzpunkt und Basis für ein
strategisches Nutzungs- und Vermarktungsmanagement von Gewerbeflächen ist eine schwerpunktmäßige Zuordnung des Standortes zu einem bestimmten Typus

Vorteile einer Standorttypologie sind u.a.

Grundlage für zielgruppen- und
nachfrageorientierte Entwicklung von Standortflächen

Orientierungsrahmen
für erforderliche Planungsprozesse und Planungsvorgaben des Standortes

Basis für Aufbau und Pflege eines Flächenmonitorings

Grundlage für ein strategisches Flächenmanagement

Flächenentwicklung und –vermarktung nach Standorttypen:

fördert strategische Kooperation und Funktionsteilung zwischen Kern und Umland des Standortes

fördert Umdenken von reaktiver zu proaktiver Standortstrategie    

Mittelstand Entscheidungs-unterstützung

Informationsverdichtete Managementwerkzeuge

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 In einem nie endenden Drang, alles erstklassig zu machen (achtzig Prozent würden vielleicht schon reichen), gehen Perfektionisten sich und anderen auf die Nerven. Selbst das Beste zu geben, reicht 120-Prozentern in ihrem Windmühlenkampf nicht aus.

 Standortbeobachtung - als Ausgangspunkt muss Klarheit darüber bestehen, an welchen Stellen eines Standortes man überhaupt Sensoren anlegen will.  

Erst wenn heraus gearbeitet wurde, was man überhaupt an Messungen benötigt, kann das Augenmerk auf das „Wie“ gerichtet werden.

 Wenn es mehrere Möglichkeiten gibt, eine Aufgabe zu erledigen, und eine davon in einer Katastrophe endet oder sonstwie unerwünschte Konsequenzen nach sich zieht, dann wird es jemand genau so machen“ (Murphy).

Der Erfolgsdruck steigt, d.h. viele sehen sich dem stetigen Zwang ausgesetzt, sich ständig weiter verbessern zu müssen. Und dies nicht nur in einer Einzeldisziplin, sondern gleich in vielfacher Hinsicht.

Existenzgründer brauchen einen langen Atem, denn ihr Hochleistungs-Vorhaben ist oft eher mit einem Marathon als einem Sprint vergleichbar. Wichtig ist, seine Kräfte und Ressourcen richtig einzuteilen. Wie beim Langstreckenlauf sind die ersten Schritte ebenso wichtig wie die letzten Meter. 

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