Stark verkürzte Halbwertzeit für Strategien 

Allgemein verfasste Grundsatz- und Strategiepapiere haben zwar ihre Berechtigung, um gemeinsame Ideen, Vorstellungen und Stoßrichtungen zu dokumentieren, sind aber oft zu wenig konkret und damit auch zu wenig objektiv nachprüfbar. Der Zusammenhang zwischen Zielen und strategischen Aktionen sowie deren Priorisierung bleiben oft unklar, d.h. erst ein Konzept wie das der Balanced Scorecard oder das der in manchen Punkten ähnlichen Wissensbilanz ermöglicht die Darstellung von Ursache-/Wirkungsbeziehungen hinsichtlich der eng miteinander verknüpften strategischen Ziele und zwar: mit den diesen entsprechenden Messgrößen, Zielwerten und strategischen Aktionen. Die Bedeutung von Strategien für den Unternehmenserfolg ist unbestritten, viele Unternehmen haben aber bisher ein Instrument vermisst, mit dem sie Strategie und Aktion zusammen verbinden können. 

Angesichts eines zunehmend komplexer und turbulenter agierenden Wettbewerbsumfeldes ist die Gültigkeitsdauer einst als langfristig eingestufter Strategien rapide abgeschmolzen. In Branchen mit hohen Veränderungsgeschwindigkeiten dürfte sich die „Halbwertzeit“ von Strategien mittlerweile stark verkürzt haben. Bei häufigeren sowie auch schnelleren Strategiewechseln ist es besonders wichtig, dass das Unternehmen neben der Kompetenz über ein effektives Instrumentarium verfügen kann, mit dessen Hilfe sich Strategien schnell und effektiv umsetzen lassen.  

Das Balanced-Scorecard-Konzept wurde von Robert S. Kaplan von der Harvard Business School und David P. Norton entwickelt. Ziel dieses Konzeptes ist es, die Unternehmensziele und -strategien in ein konsistentes Bündel von Richtlinien und Maßnahmen umzusetzen. Die Maßnahmen des Unternehmens orientieren sich normalerweise an vier verschiedenen Perspektiven: die erste ist der finanzielle Aspekt, anhand dieser Daten kann die bisherige Performance gemessen werden. Drei weitere Aspekte sind auf die künftige Unternehmensleistung ausgerichtet: Kundenfokus, Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachstum der Firma. 

Der Vorteil: es können messbare Indikatoren für Unternehmensziele definiert und damit eine wesentliche Voraussetzung für die interne Erfolgskontrolle geschaffen werden. Mit Hilfe eindeutiger Indikatoren können Unternehmen ihre Ziele und Aktivitäten überwachen: im Sinne eines Feedback-Systems, das die Umsetzung von unternehmensweiten Strategien in gezielte Aktionen steuert. Die Indikatoren werden auf der Basis vergangener Performance-Daten definiert und sind damit Referenzdaten für aktuelle Performance-Messungen. Herzstück der Balanced Scorecard ist die Zielverknüpfung hinweg über sämtliche Unternehmensbereiche. 

 „Balanced“ bedeutet Verknüpfung plus Ausgewogenheit 

Dabei sind einzelne Komponenten der Balanced Scorecard zunächst nichts grundlegend Neues. Die eigentlich neue Managementmethode entfaltet sich erst aus der Verknüpfung dieser Ansätze sowie aus der Fähigkeit zur Ingangsetzung und Förderung der strategischen Kommunikationsprozesse. So bedeutet das „Balanced“ in diesem Konzept auch eine Ausgewogenheit in mehrfacher Hinsicht. D.h. das „Balanced“ drückt sich aus

n in der Darstellung des Unternehmens, wie hierbei die ganze Komplexität des Betriebsgeschehens erfasst und transparent auf die entscheidungsrelevanten Aspekte komprimiert wird,

n wie Visionen und die daraus abgeleiteten strategischen Ziele messbar gemacht werden, und

n wie diese strategischen Ziele kommuniziert und im Unternehmensalltag des Budgets verankert werden.

Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll. Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen. Grundsätzlich lässt sich der Balanced-Scoracard-Ansatz auch dadurch kennzeichnen, dass er unterschiedliche Perspektiven nicht nur berücksichtigt, sondern sich auch mit diesen sehr konkret auseinandersetzt. Durch das Denken in solchen gleichberechtigten Perspektiven sollen mögliche Unausgewogenheiten (= „Balanced, d.h. keine Überbetonung und einseitige finanzielle Orientierung) weitgehend vermieden werden. Man will also ein Gleichgewicht zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Ziel- und Steuerungsgrößen erreichen. Dahinter steht die sinnvolle Einsicht, dass die Erreichung finanzieller Ziele letztlich immer nur bei ganzheitlicher Sichtweise möglich ist. 

Die vier Standard-Perspektiven der Balanced Scorecard stehen daher nicht voneinander losgelöst mehr oder weniger lose nebeneinander, sondern sollen demgegenüber eine in sich geschlossene Geschäftslogik des Unternehmens abbilden: Ebenso wie die Finanzziele zu den zentralen Erfolgsparametern des Unternehmens zählen, sind es erst die Kunden, die die Produkte des Unternehmens kaufen und damit für entsprechende Erlöse sorgen. Finanz- und Kundenziele ihrerseits hängen eng mit den Arbeitsweisen und Geschäftsabläufen im Unternehmen, d.h. den Prozesszielen zusammen. In der Logik dieses Gesamtsystems spielen schließlich auch die Potenziale des Unternehmens, d.h. seine Innovationskraft, Mitarbeiter u.a. als Potenzialziele, eine entscheidende Rolle. Die Einteilung nach diesen vier Standard-Perspek-tiven muss nicht unbedingt immer zwingend sein, sondern kann durchaus noch um weitere, für das Unternehmen und dessen Strategien wichtige Perspektiven, wie beispielsweise etwa die

n Lieferanten-Perspektive

n Kreditgeber-Perspektive

n Öffentliche Perspektive

n u.a.

ergänzt und ausgebaut werden.  

Balanced Scorecard kommuniziert konkret auch die strategischen Zusammenhänge: Die Balance Scorecard ist nicht nur ein Kennzahlen-Tableau, sondern sie soll darüber hinaus konkret vermitteln, wie die strategischen Ziele sowohl mit der Vision des Unternehmens als auch untereinander zusammenhängen und wie sie praktisch umzusetzen sind. Der volle Erfolg des Instruments stellt sich erst durch die Verknüpfung mit den wesentlichen Geschäftsprozessen ein.  

Verknüpfungen mit Systemen der Wissensbilanz 

An dieser Stelle könnte nunmehr die hilfreiche Funktion einer Wissensbilanz ins Spiel kommen. Denn diese enthält ein Angebot unter anderem für zwei der Hauptprobleme: 

-        Es wird eine jedermann verständliche Kommunikationsplattform angeboten, über die Akteure selbst mit unterschiedlichsten Hintergründen und Interessen Kontakte herstellen und nachvollziehbare Entscheidungen vorbereitet werden können

-        Es wird eine Bewertungssystematik angeboten, mit der ins-besondere auch sogenannte „weiche“, d.h. qualitative Faktoren erfasst werden können. Vor allem aber kann eine Verständigungsbrücke zwischen verschiedenen Entscheidungsträgern gebaut werden. 

Es geht um Antworten auf die Frage, welche besonderen Merkmale eine Wissensbilanz auszeichnen, welche konkreten Arbeitsschritte hierfür zu erledigen sind sowie welche besonderen Vorteile erwartet werden können.  

Eine Wissensbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Merkmale aus:  

1.    Bildung Faktoren-Cluster

2.    Mehrere Bewertung-Dimensionen

3.    Gewichtete Faktoren

4.    Verknüpfung der Faktoren

5.    Handlungsempfehlungen

6.    Eigen- und Fremdbild  

Eine Wissensbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Darstellungsoptionen aus:  

1.    Profil-Diagramm

2.    Portfolio nach Dimension

3.    Ampel-Diagramm

4.    Faktor-Wirkungsnetz

5.    Potenzial-Portfolio  

Eine Wissensbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Vorteile aus:  

1.    Übersichtlichkeit und Transparenz

2.    Leicht verständliche Darstellung

3.    Einheitlicher Aufbau

4.    Durchgängig bruchfreie Systematik

5.    Zahlenorientierte Denkweise

6.    Vollständigkeit 

Bildung Faktoren-Cluster 

Die identifizierten Einflussfaktoren werden jeweils einem der fünf standardmäßigen Cluster „GP Geschäftsprozesse“, „GE Erfolgsfaktoren“, „HK Humanfaktoren“, SK Strukturfaktoren“ oder „BK Beziehungsfaktoren“ zugeordnet: 

Diese Vorgehensweise unterstützt, erleichtert, ermöglicht u.a.: 

-      Zuordnung von Verantwortlichkeiten auf Einflussfaktoren

-        Zuordnung von Ressourcen auf Einflussfaktoren

-        Zuordnung von Maßnahmen auf Einflussfaktoren

-        Zuordnung von Indikatoren auf Einflussfaktoren 

Mehrere Bewertung-Dimensionen 

Die Bewertung von Einflussfaktoren erfolgt nicht nur eindimensional, sondern durchgängig nach drei verschiedenen Dimensionen 

1.    Quantität

2.    Qualität

3.    Systematik 

Mit der Dimension „Quantität“ wird die Menge und Verfügbarkeit eines Einflussfaktors zum Ausdruck gebracht. Die Dimension „Qualität“ gibt an, ob und wie vorhandene Einflussfaktoren den an sie gestellten Anforderungen entsprechen. Die Dimension „Systematik“ spiegelt Beurteilungen wider, ob ein Faktor systematisch ausgebaut und nachhaltig weiterentwickelt wird. 

Für Handlungsempfehlungen im Rahmen von Potenzial-Portfolios werden diese drei Blickwinkel, aus denen jeweils ein Einflussfaktor betrachtet wird, zu einem Gesamtwert zusammengefasst. 

Wenn somit jeder Einflussfaktor nicht nur aus einer, vielleicht begrenzten oder eingeengten Blickrichtung in Augenschein genommen wird, werden die Bewertungen einzelner Aspekte zwar komplexer aber auch sicherer und aussagefähiger. 

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