J. Becker Denkstudio

Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf
Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf

Wissensmanagement – Big Data ist nicht Big Wissen.

Reduktion der Komplexität:

man muss gründlich nachdenken, um aus der schieren Datenflut wirklich benötigtes Wissen herauszufiltern

 

 

  https://www.isbn.de/buecher/suche/J%C3%B6rg+Becker+BoD?autor=J%C3%B6rg+Becker&verlag=BoD+%E2%80%93+Books+on+Demand

 

21. Januar 2026

Executives Leitfrage: Kann man eine Karriere strategisch planen? Welche Rolle spielen Zufall und Wahrscheinlichkeit?

Karrieren lassen sich strategisch gestalten, aber nicht vollständig planen. Sie entstehen im Spannungsfeld von Absicht, Zufall und Wahrscheinlichkeit. Eine gute Metapher ist die Navigation: Man wählt einen Kurs, aber Wind, Strömungen und Wetter ändern sich.


Was an einer Karriere planbar ist

Strategisch planbar sind vor allem die Voraussetzungen, nicht die konkreten Ereignisse.

a) Richtung statt Zielpunkt

  • Werte, Interessen, Stärken

  • Bevorzugte Rollen (Gestalter, Analytiker, Vermittler, Entscheider)

  • Branchen oder Themenfelder

Wer die Richtung kennt, erkennt Gelegenheiten schneller.

b) Kompetenzaufbau (Wahrscheinlichkeiten erhöhen)

  • Fachwissen

  • Transferfähigkeiten (Analytik, Kommunikation, Führung)

  • Lernfähigkeit und Anpassung

Das ist kein Garant für Erfolg – aber es erhöht die Eintrittswahrscheinlichkeit günstiger Optionen.

c) Sichtbarkeit und Netzwerke

  • Reputation

  • Vertrauen

  • Zugang zu Informationen

Karrieren scheitern selten an Können allein, sondern oft an fehlendem Zugang.


Die Rolle von Zufall

a) Zufall ist unvermeidlich

  • Begegnungen

  • Krisen

  • politische, technologische oder wirtschaftliche Brüche

  • Timing (zu früh / zu spät)

Viele Karrieresprünge sind ex post rationalisiert, waren aber ex ante Zufall.

b) Der „vorbereitete Zufall“

Zufall wirkt nicht neutral. Er bevorzugt Menschen, die:

  • neugierig sind

  • Optionen offenhalten

  • Risiken eingehen können

  • schnell entscheiden

Zufall ist der Moment, Wahrscheinlichkeit ist die Vorgeschichte.


Wahrscheinlichkeit: der unterschätzte Hebel

Karriereentscheidungen sind selten „richtig oder falsch“, sondern Wetten mit unterschiedlichen Erwartungswerten.

Beispiel:

  • sichere Position mit geringer Lernkurve → niedrige Varianz

  • neue Rolle mit Unsicherheit → höhere Varianz, höheres Upside

Strategisches Denken heißt:

  • Downside begrenzen

  • Upside offenhalten

Das ist klassische Optionslogik (Real Options).


Drei Karriere-Strategietypen

1. Lineare Planer

  • klarer Pfad

  • gut in stabilen Systemen

  • anfällig für Strukturbrüche

2. Opportunistische Springer

  • reagieren schnell

  • profitieren von Zufällen

  • riskieren Beliebigkeit

3. Strategische Möglichkeitsgestalter (meist die Robustesten)

  • klare innere Linie

  • flexible äußere Wege

  • nutzen Zufall gezielt


Eine nüchterne Wahrheit

Karrieren sind keine Optimierungsprobleme, sondern Pfadabhängigkeiten unter Unsicherheit.

Erfolg entsteht selten durch:

  • den perfekten Plan

sondern durch:

  • konsistente Entscheidungen

  • Lernschleifen

  • Mut zur Korrektur


Eine Leitfrage, die mehr hilft als jeder Karriereplan

Welche Entscheidung erhöht meine zukünftigen Handlungsmöglichkeiten?

Wer diese Frage regelmäßig stellt, plant nicht die Karriere,
sondern gestaltet ihre Wahrscheinlichkeitslandschaft.

Konkret und praxisnah

Führungskarrieren sind keine Beförderungsketten

Der größte Denkfehler:

„Gute Fachleistung → Beförderung → Führung.“

In Wahrheit ist Führung ein eigener Beruf mit anderen Erfolgslogiken:

  • Macht statt Fachwissen

  • Wirkung statt Richtigkeit

  • Vertrauen statt Kontrolle

  • Entscheidungen unter Unsicherheit

Strategische Konsequenz:
Wer Führung will, muss früh sichtbar führen, nicht nur gut arbeiten.


Was sich strategisch planen lässt (und was nicht)

Planbar:

  • Exposition: Wo werde ich beobachtet?

  • Rollenwahl: Linien-, Projekt- oder Stabsfunktion?

  • Komplexitätsgrad: Budget, Personal, Konflikte

  • Narrativ: Wofür stehe ich als Führungskraft?

Nicht planbar:

  • Vakanzen

  • Machtwechsel

  • politische Allianzen

  • Krisen (die oft Karrieren machen oder brechen)


Die 5 strategischen Hebel für Führungskarrieren

 

1. Früh in Entscheidungsnähe kommen

Nicht mehr Aufgaben, sondern relevantere:

  • Projekte mit Zielkonflikten

  • Eskalationsthemen

  • Schnittstellenrollen

Wer keine Konflikte verantwortet, wird nicht als Führungskraft wahrgenommen.


2. Machtkompetenz entwickeln (nicht verwechseln mit Machtmissbrauch)

Führung heißt:

  • Interessen lesen

  • Koalitionen verstehen

  • Loyalitäten managen

Konkrete Fragen:

  • Wer gewinnt, wenn ich erfolgreich bin?

  • Wer verliert?

  • Wer entscheidet wirklich?

Diese Fragen stellen erfolgreiche Führungskräfte – still.


3. Risiken dosiert eingehen („asymmetrische Wetten“)

Gute Karriereschritte:

  • sichtbar, aber nicht existenziell

  • riskant für das Ego, nicht für die Existenz

  • lernintensiv

Beispiel:

  • Sanierungsprojekt

  • problematisches Team

  • politisch heikles Vorhaben mit Rückendeckung

 

4. Ein klares Führungsprofil aufbauen

Nicht: „Ich kann alles.“
Sondern z. B.:

  • „Ich stabilisiere Krisen“

  • „Ich baue neue Einheiten auf“

  • „Ich übersetze Strategie in Umsetzung“

Profile reduzieren Komplexität für Entscheider – und erhöhen Ihre Wahrscheinlichkeit.

 

5. Mentoren ≠ Förderer

Viele verwechseln das:

  • Mentor: gibt Rat

  • Förderer (Sponsor): setzt politisches Kapital für Sie ein

Karriereentscheidend ist der Förderer.
Strategisch:

  • Ergebnisse liefern, die dem Förderer nützen

  • Loyalität ohne Hörigkeit

  • Verlässlichkeit in heiklen Situationen


4. Zufall gezielt nutzbar machen

Zufälle entstehen oft durch:

  • Krisen

  • personelle Brüche

  • externe Schocks

Erfolgreiche Führungskräfte sind diejenigen, die dann sagen:

„Ich übernehme.“

Auch wenn sie noch nicht „bereit“ sind.


5. Karrierefallen für Führungskräfte

Fachliche Unersetzlichkeit

„Unverzichtbar“ heißt oft: nicht beförderbar.

Harmonie-Illusion

Konfliktvermeidung wird als Schwäche gelesen – nicht als Empathie.

Späte Sichtbarkeit

Wer erst führen will, nachdem er befördert wurde, kommt oft nie dran.


Karrieremodell für Führung?

Phase 1 – Kompetenz & Glaubwürdigkeit

„Der/die kann was.“

Phase 2 – Verantwortung & Konflikt

„Der/die hält Druck aus.“

Phase 3 – Wirkung & Richtung

„Der/die bringt Dinge voran – auch gegen Widerstände.“

Jede Phase braucht andere Entscheidungen – viele scheitern, weil sie mit Logik aus Phase 1 in Phase 2 gehen.

 

https://buchshop.bod.de/catalogsearch/result/?q=J%C3%B6rg+Becker 


Eine einzige Frage für jede Führungsentscheidung

Erhöht diese Rolle meine Entscheidungsmacht, meine Sichtbarkeit und meine Lernkurve – oder nur meine Arbeitslast? 

Hinweis: Bitte die mit * gekennzeichneten Felder ausfüllen.