Bei allen Entwicklungen gibt es nicht nur Chancen, sondern auch Risiken zu bedenken. Der Übergang von der Industrie- zur Informationsgesellschaft hängt auch davon ab, ob auch die nichttechnischen Bedingungen erfolgreich beherrscht werden können. D.h. auch mit dem Wandel zur Informationsgesellschaft verbundene mögliche Problemfelder wie beispielsweise die Gefahren der Verwechslung virtueller Realität mit Realität oder die der Informationsüberflutung müssen ernst genommen werden. „Information ist, was man braucht zu handeln“ (Peter F. Drucker), d.h. gerade jetzt, wo die Möglichkeiten der Informationsgewinnung beträchtlich gestiegen sind, muss sich der Mittelstand verstärkt auf die produktive Nutzung des Rohstoffes „Information“ als für seinen geschäftlichen Erfolg ausschlaggebendes Arbeitsmittel einstellen. Datenreich, aber informations-arm?: denn Information ist nicht immer unbedingt das, was von den Computern auf den Schreibtisch gelangt. Vielmehr gilt in diesem Sinn als Information immer nur das, was man braucht, um handeln zu können: die aus den Datenverarbeitungssystemen gewonnenen Informationen stellen oft nur wenige Prozent des geschäftsspezifischen Wissens eines Unternehmens dar. D.h. Speichern von Informationen, das durch die technischen Quantensprünge unglaubliche Dimensionen angenommen hat, sollte nicht mit ihrer Verarbeitung gleichgesetzt werden. 

Grundlage einer qualifizierten Bewerbung ist der Rohstoff „Wissen“. Es ist dieser Kapitalstock des Bewerbers, was die Sache ausmacht.  Die charakteristischen Merkmale eines Bewerbers werden in seinem Intellektuellen Kapital abgebildet. Der kernige Marketingsatz des „Change Knowledge into Cash“ findet hier seine Berechtigung. Aus Sicht des Unternehmens bei dem man sich bewerben will ist Wissen nicht nur ein weiterer Produktionsfaktor neben den klassischen Faktoren Arbeit, Kapital, Grund und Boden – es ist vielmehr heutzutage der bedeutendste Produktionsfaktor überhaupt. Der häufig plan- und ziellose Umgang mit Wissen und Fähigkeiten vergeudet Ressourcen und führt zur Demotivation. Der Erfolg hängt auch davon ab, wie effizient Bewerber ihren Rohstoff  Wissen zu nutzen wissen. Zwar können Datenbanken den permanenten Zugriff auf Informationen ermöglichen. Aber Informationen alleine haben weder einen besonderen Wert noch einen Zweck an sich. Sie dienen lediglich als Mittel der Wissenserweiterung. Information und Wissen haben verschiedene Aspekte und dürfen nicht miteinander verwechselt werden: Information muss nicht bereits Wissen sein! Vor der Wissensanwendung steht immer erst der notwendige Wissenserwerb. Intellektuelles Kapital hat somit auch immer mit Ausbildung zu tun. Eine Wissensvermittlung auf Vorrat von früher reicht aber heute bei weitem nicht mehr aus. Dabei ist eine Verschiebung vom Fakten- zum Zugriffswissen sowie vom Oberflächen- zum Konzeptwissen feststellbar.

Eine Personalbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Personalfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können. Aus den Ergebnissen der Personalbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) können für das Personalcontrolling fundierte, abstimmfähige  Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Die Personalbilanz unterstützt die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken. Da eine reine Status-quo-Betrachtung auf Dauer nicht ausreicht, kann diese hinsichtlich künftiger Perspektiven erweitert werden. Viele Darstellungsmöglichkeiten, wie z.B. Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Bereichen für die Bewertung von Personalfaktoren, sind einfach verstehbar und können dadurch die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz von Entscheidungen erhöhen.

Ein gut aufgebautes Standort-Berichtswesen steht für

einheitliche Abgrenzung und Zuordnung auf Faktoren-Cluster,

einheitliche Bewertungsmethoden nach Quantität, Qualität und Systematik. Gute Standortberichte stehen für eindeutige Zuordnung von Indikatoren für Standortfaktoren, einheitliche Definition und Interpretation von Indikatoren. Merkmale guter Standortberichte sind die eindeutige Zuordnung von Maßnahmen auf Standortfaktoren, einheitliche Strukturierung von Maßnahmen, eindeutige Verknüpfung von Faktoren nach Wirkungsstärke und Wirkungsdauer. Sowie: alle Einzel-Tatbestände im System durchgängig abstimmfähig, zeitlich oder lokal unterschiedliche Standortbilanzen sind immer vergleichbar. Mit Hilfe von klar strukturierten Bewertungsansätzen und weitestmöglicher Einbeziehung von zahlenmäßig kontrollierbaren Indikatoren erfolgt eine möglichst weite Annäherung an in der #Wirtschaftswelt übliche Denkweisen. Besonders gegenüber der Investoren- und Kreditgeberseite können damit Akzeptanz und Glaubwürdigkeit verbessert werden. 

Mit immer stärker werdender Wettbewerbsintensität bis hin zur Verdrängung im Standort- und Kostenwettbewerb sind Wissensvorsprünge oft noch der einzig mögliche, ggf. alles entscheidende, Wettbewerbsvorteil. Wissen, das als erfolgskritisches Kapital aber erst einmal identifiziert werden muss, um es nutzen- und gewinnbringend einsetzen zu können. Eine Standortbilanz liefert ein Instrument für wissensintensive Standorte, die ihre zukünftige Entwicklung des vorhandenen Kapitals erfolgreich steuern wollen. D.h. für die Realisierung von Entwicklungschancen müssen zuvor alle immateriellen Vermögenswerte gehoben werden. Mit Hilfe einer Standortbilanz gelangt die Wirtschaftsförderung zu Erkenntnissen über das Zusammenwirken von Standortprozessen und relevanten Ressourcen. 

Die ewige Suche nach den Best Practices: durch Entdeckung von bereits bestehenden, besseren Lösungswegen soll das Aufbrechen ineffizienter, verkrusteter Strukturen unterstützt werden. Allen Kreativen gemeinsam ist eine Produktion, die im Wesentlichen aus Prototypen, Einzelfertigung und Kleinserien sowie nicht zuletzt immateriellen Produkten besteht. Förderangebote sind selten auf die spezifischen Besonderheiten und divergierenden Problemstellungen einzelner Teilmärkte der Kultur- und Kreativwirtschaft ausgerichtet. Zusätzliche Informationsdefizite und Kommunikationsbarrieren tun ein Übriges. Standorte, die nach vorne schauen, kommen vor dem Hintergrund nicht ausgeschöpfter Potentiale trotzdem nicht umhin, eine effektive Förderkulisse zu gestalten. Hierbei zählt für viele Wirtschaftsförderungen der Umgang mit Akteuren der Kultur- und Kreativwirtschaft nicht zur alltäglichen Praxis und ist (beiderseitig) vielfach noch mit Vorurteilen und persönlichen Verkrampfungen belastet. Eine Standortbilanz hält ein Angebot bereit: es wird eine jedermann verständliche Kommunikationsplattform angeboten, über die für unterschiedlichste Personen mit unterschiedlichsten Hintergründen und Interessen Kontakte mit einem breiten Wissenstransfer hergestellt werden können.

Grundlage einer fast jeden Bewerbung ist der Rohstoff „Wissen“, der nach wie vor einzige Rohstoff, der sich durch Gebrauch vermehren lässt. Es ist dieser Kapitalstock des Bewerbers, was die Sache ausmacht.  Die charakteristischen Merkmale eines Bewerbers werden in seinem Intellektuellen Kapital abgebildet. Der kernige Marketingsatz des „Change Knowledge into Cash“ findet hier seine Berechtigung. 

Mit diesem strategischen Gut „Wissen“ muss der Bewerber, will er Erfolg haben, zielgerichtet umgehen. Im Vergleich zu gut strukturierten Daten in den IT-Systemen werden Wissen und Erfahrungen von Personen in der Regel nicht explizit dargestellt. Genau diese Informationen sind aber für den Personalentscheider von Bedeutung.

Ein lückenhaftes Faktoren-Tableau als Grundlage für alle darauf aufbauenden Entscheidungen kann immer nur ein lückenhaftes Abbild erzeugen. Blindstellen im Spiegel eines Bewerbungsprofils sind eine Gefahr dafür, dass etwas übersehen oder sogar irreführend und falsch interpretiert werden kann.

Big Data hat mit sich vervielfachenden Datenmengen und Kapazitäten mittlerweile das Heft in die Hand genommen. Unter dem neuen Regime von Big Data muss man sich nicht mehr mit Stichproben begnügen, denn man hat ja bereits alle Daten des Gesamtkollektivs erfasst. Komplizierte theoretische Modelle werden durch direkt aus der Grundgesamtheit herausgefilterte Muster abgelöst: eine maschinell bearbeitete Empirie der Daten ersetzt die theoretische Erklärung. Soziale Prozesse werden anhand von Korrelationen berechnet, Datenmuster anhand von Algorithmen generiert. Trotzdem oder gerade deshalb bleibt nach wie vor die Frage nach der Tragfähigkeit von solchen Konzepten der Berechenbarkeit, d.h.  ob sich die Komplexität unserer Welt tatsächlich nur mit maschineller Rechenleistung bändigen lässt. 

Die Intensität der Kommunikation zwischen der Standort-Wirtschaftsförderung und potentiellen Investoren wird sich in Zukunft weiter verstärken. Potentielle Investoren haben das größte Interesse daran sowohl die Visionen und Ziele als auch ggf. anzutreffende Standortfaktoren einschließlich aller Erfolgsindikatoren zu verstehen. Hierfür ist eine entsprechende Bereitstellung geeigneter Informationen seitens des Standortes unverzichtbar. Voraussetzung hierfür ist, dass der Standort über alle Fakten im eigenen Bereich genauestens informiert ist, Zahlen transparent aufbereiten und offen kommunizieren kann. Eine professionell aufbereitete Standortbilanz wäre in diesem Zusammenhang ein äußerst effektives Instrument, für das vor allem kleinere Standorte noch großen Aufholbedarf haben. 

Wissen ist und bleibt ein Rohstoff der Zukunft. Nicht zuletzt deshalb, weil Wissen der einzige Rohstoff ist, der sich durch Gebrauch vermehren lässt. Mit dem strategischen Gut „Wissen“ sollte sowohl in Schul- als auch in Berufszeiten verantwortungsbewusst umgegangen werden. Erfahrungen zum Wissensmanagement zeigen, dass der wirtschaftliche Erfolg heutzutage zu 80 Prozent von den sogenannten „soft factors“, d.h. der Wissenskultur, den gelebten Werten und Normen einer Organisation abhängig ist und nur zu etwa 20 Prozent von den genutzten Informations- und Kommunikationstechniken. Im Vergleich zu gut strukturierten Daten werden Wissen und Erfahrungen von Personen in der Regel nicht explizit dargestellt. Genau diese Informationen sind aber für das Wissensmanagement von Bedeutung. Schwach strukturierte Wirtschaftsprozesse, deren Ablauf nicht genau vorhersehbar ist, werden meist nur einmal in der gleichen Form durchgeführt. Gerade hierfür spielt die Erzeugung und Nutzung von Wissen die entscheidende Rolle. 

 Kreditverhandlungen können umso erfolgreicher geführt werden, je besser die Parteien über die Bonität Bescheid wissen. D.h. auch der Kreditnehmer selbst sollte sich über seine eigene Bonität genauestens ins Bild setzen und alles unternehmen, um diese auch entsprechend transparent untermauern zu können. Diskutiert werden soll hier u.a. die Prüfung der Kreditwürdigkeit. Im Mittelpunkt stehen natürliche Personen, die kreditfähig sind. Das Augenmerk richtet sich besonders auf den Personenkreis der Selbständigen und Existenzgründer. Auch vor dem Hintergrund vieler guter Unterlagen könnte die Verhandlungsposition des Kreditnehmers geschwächt oder gar zunichte gemacht werden, wenn er als Person einen negativen Eindruck hinterlässt. Gerade bei Selbständigen und Existenzgründern steht und fällt alles mit deren Person, dass diese einen überzeugenden und kompetenten Eindruck macht. Sicherheit und innere Stärke vermittelt der Kreditnehmer vor allem mit seiner Überzeugungskraft für die Erfolgsaussichten seines Geschäftsvorhabens. Das Selbstbewusstsein ein gleichwertiger (nicht gleichgewichtiger) Verhandlungspartner zu sein, könnte auch aus dem Wissen der eigenen Stärken auf Grundlage einer Wissens- und Personalbilanz gespeist werden. Was hier an Sachverhalten offen gelegt und transparent nachvollziehbar gemacht wird, übersteigt mit der Fokussierung auf immaterielle Werte das, zu dem das Gegenüber als Bank bereit und fähig wäre. 

Die Gefahr bei einem Startup, das Geschäft an den Marktrealitäten vorbei zu steuern besteht immer dann, wenn die Reaktionszeiten zu lang und die Planungs-Werkzeuge zu sehr auf die Fortschreibung der Vergangenheit statt auf die Beherrschung der Zukunft ausgerichtet sind. Dabei müssen die planungsrelevanten Sachverhalte zu einem umfassenden Geschäftsmodell gebündelt werden. Jedes intensive Nachdenken und Analysieren im Vorfeld oder der Startphase einer Existenzgründung bringt allein für sich betrachtet bereits Vorteile. Zu den vielleicht größten zählt, dass alle möglichen Fehler und Risiken, die noch gewissermaßen während der Gründung auf Papier erkannt werden, mögliche Schäden und Gefahren in der realen Praxis verhindern helfen. 

Trends als Herausbildung kollektiver Verhaltensweisen sind manchmal auch ein Indikator für die Herausbildung gesellschaftlicher Konfliktlinien. Trends kursieren als Themen, gewissermaßen sind sie die Themen und besitzen in ihrer inhaltlichen Struktur eine gewisse Eigengesetzlichkeit. Wer solche Eigengesetzlichkeiten erkennt, kann sie für sich nutzen: für seine Vorstellungskraft über mögliche Zukunftsentwicklungen. Er kann Möglichkeitsräume erkennen, in denen Zukunft gestaltet werden kann. Möglichkeitsräume, die ansonsten vielleicht ungedacht und ausgeblendet geblieben wären. Standortakteure müssen in der Lage sein, die für sie relevanten Themen möglichst frühzeitig zu erkennen. Um sie durch eine erarbeitete Deutungshoheit und Themenführerschaft aktiv mitzugestalten. Proaktives Agieren ist eine zentrale Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit. Auf Seiten der Standortverantwortlichen heißt dies, potenziellen Investoren eine gute Story zu liefern. Für einen nachhaltigen Standorterfolg gehört nicht zuletzt die Fähigkeit zur erzählerischen Aufladung und kreativen Thematisierung. In turbulenten Zeiten verflüssigt sich alles Festetablierte. 

Je digitaler, je vernetzter die Produktion wird desto mehr steigt die Bedeutung der Roboter. Wenn in Europa eine Roboterstunde fünf Euro kostet, die gleiche Zeit für einen Arbeiter aber 45 Euro und mehr kostet, scheint dieses auch nicht verwunderlich. Auch der Einsatz von Robotern wandelt sich. Der rasenmähende Roboter gehört mittlerweile schon zur Normalität. Der Roboter, der Berater aus Fleisch und Blut ersetzt, steht bereits vor der Tür. Die früher vertikale Loyalität zwischen Arbeitsgeber und Arbeitnehmer (du darfst bei mir arbeiten, wenn du loyal bist) geht weiter über in eine mehr horizontale Loyalität zwischen Arbeitnehmern selbst (Bildung von Netzwerken). Die Arbeitswelt wird immer differenzierter und kreiert neue Modelle der menschlichen Zusammenarbeit. Dahinter stehen ganze Gesellschaften verändernde Tendenzen wie Digitalisierung oder Wertewandel (in dem sich Menschen öfter und radikaler die Sinnfrage stellen). Wenn sich Erwartungen und Ansprüche ändern, die von Mitarbeitern an ihren Arbeitsgeber gestellt werden, muss auch dieser sich ändern, müssen sich die Führungskompetenzen anpassen. 

Schüler*innen unterscheiden sich in vielen Merkmalen und Lernfähigkeiten. Wenn zu den Aufgaben der Schule nicht deren Nivellierung, sondern deren Ausdifferenzierung gehört, wird es auch immer Ungleichheiten geben: ungleiche Lernvoraussetzungen bewirken immer auch ungleiche Lernergebnisse. Entscheidend für Bildungserfolge sind die Schaffung guter Lernmilieus und die Gestaltung entsprechender Lehr-Lernprozesse. Bei individuell ausgerichteten Lernprozessen, in denen jeder Einzelne sein persönliches Potenzial ausschöpfen kann, müssen wohl unterschiedliche Kompetenzstufen als erreichbarer Zielzustand in Kauf genommen werden. Lerngruppen müssen also nicht immer auch leistungshomogen sein. 

Der Weg zu einem umfassenden System der Standortökonomie zwingt zu logisch sauberem Denken, zu konsequent strukturierter Vorgehensweise sowie zu vernetztem Denken: in einer vernetzten Stadt liegen mehrere Schichten von Netzen übereinander, die sowohl vertikal als auch horizontal miteinander kommunizieren. Vernetzung bringt Dynamisierung mit sich, die die Bewohner einer Stadt näher aneinander rückt. Im digitalen Workflow entstehen neue Gemeinschaften wie Car-Sharing-Modelle, Urban-Garden-Communities, Co-Working-Spaces, Time-for-Care-Projekte oder Crowdfunding-Initiativen. „Kooperative Finanzierungsmodelle treten den Kommunen bei und beteiligen die Menschen an der Raumplanung. Der Bürger wird zum Stadtgestalter“. Die Intensität der Kommunikation zwischen der Standort-Wirtschaftsförderung und potentiellen Investoren wird sich in Zukunft weiter verstärken. Potentielle Investoren haben das größte Interesse daran sowohl die Visionen und Ziele als auch ggf. anzutreffende Standortfaktoren einschließlich aller Erfolgsindikatoren  zu verstehen. Hierfür ist eine entsprechende Bereitstellung geeigneter Informationen seitens des Standortes unverzichtbar. Voraussetzung hierfür ist, dass der Standort über alle Fakten im eigenen Bereich genauestens informiert ist, Zahlen transparent aufbereiten und offen kommunizieren kann. Eine Standortbilanz ist in diesem Zusammenhang ein äußerst effektives Instrument.

Wachsende Standorte können mit den ebenfalls wachsenden Ressourcen mögliche Defizite wesentlich besser beseitigen, bei schrumpfenden Standorten dagegen schmelzen finanzielle Mittel und Handlungsspielräume ab. Mit aktuellen Innovationen im Zuge der Digitalisierung und dem Wandel der Mobilität werden sich die Städte deutlich schneller verändern, intelligente Fahrzeuge und Mobilitätssysteme (Planungs- und Einrichtungszeiten für Stadtstrukturen sind eher träge) werden Stadträume effektiver nutzen. Damit könnten in verdichteten Städten zusätzliche Potenzialflächen für andere Nutzungen, wie beispielsweise Grünflächen, öffentliche Plätze oder Innenentwicklungen, entstehen. Alle Faktoren eines Standortes müssen daher so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden (Anmerkung: bei Analyse von 25 Standortfaktoren, von denen jeder mit jedem zusammenhängt, gäbe es rein rechnerisch betrachtet n !, d.h. 25 Fakultät = 1*2*3.........*25 Kombinationsmöglichkeiten, Analysesituationen). 

Der Homo oeconomicus ist  notwendig wenn man mit Hilfe von Modellen die Realität verstehen will. „Mit der Modellannahme eines irrationalen Menschen lassen sich keine verlässlichen Prognosen und Hypothesen mehr aufstellen, es ist ja gerade das Wesen der Irrationalität, dass sie sich jeglichen Erklärungsversuchen und damit jeglicher Modellbildung entzieht“. Reale Menschen rechnen oft nicht erst, bevor sie entscheiden, sondern nutzen Intuition, Handlungsnormen, Routinen, Prinzipien, Überzeugungen, Konzepte u.a. Was nicht heißt, dass Modelle unnütz wären. Viele der intuitiven oder erlernten Verhaltensweisen sind nicht irrational sondern hocheffizient (da sie über lange Zeit in einem biologischen, kulturellen, evolutionären Prozess als bewährte Prinzipien der Entscheidungsbildung entstanden sind).

Unser gesamtes Leben ist zwangsläufig riskant. „Unser Wissen über die Art und Weise, wie die Dinge funktionieren, egal ob in der Natur oder in der Gesellschaft, ist in dichte Wolken der Unklarheit gehüllt“. Niemand kann es sich leisten, die Existenz von Risiken außeracht zu lassen. Man muss Risiken verstehen lernen, um besser mit ihnen umgehen zu können. Finanzielle Risiken belegen dabei eine Sonderrolle. Immer häufiger gibt es den Eigenverleger mit großen Visionen (und großen Zahlen). Besonders die jungen Wilden geben sich mit Klein-Klein nicht zufrieden und wollen hoch hinaus. Wie und wo also starten mit vielen hochfliegenden Gedanken? Der Standort Deutschland hat trotz schwieriger Marktverhältnisse für einen Startup als Eigenverleger den gewissen Touch. Von einem solchen Gründungsgeschehen profitiert der gesamte Standort Deutschland: Eigenverleger fordern etablierte Verlage ständig aufs Neue heraus und halten diese so unter permanentem Effizienz- und Innovationsdruck. Und: Gründer schaffen Arbeitsplätze (für sich selbst und andere). 

Bildung ist nicht nur Ausbildung, sondern weit mehr als dies: sie soll nicht nur qualifizierte Arbeitskräfte befähigen, damit diese nur als Rädchen im System optimal handlungsfähig werden. Bildung zielt vor allem auch auf Lebensführungskompetenz und Reflexionswissen. Bildung will in die Lage versetzen, sich ein eigenes Urteil bilden zu können und hierfür heranzuziehende Einflussfaktoren gewichten zu können. Es geht darum, erworbenes Fachwissen in Relation zu anderen Wissenskontexten setzen zu können. Berufliche Qualifikationen verschränken sich mit sozialen Kompetenzen und kulturellen Praxen. Gefragt sind keine stromlinienförmigen Karrieristen, sondern eher Denker auch mit Ecken und Kanten. Gut dran sind dann die, die im Rahmen ihrer Bildung bereits Lebensführungskompetenz erworben haben und ein Leben vorweisen anstatt nur einen Lebenslauf. 

Wandel ist ein ständiges Fließen von Umgestaltung und ist nicht die Folge irgendeiner Kraft, sondern eine nahezu natürliche Tendenz, die allen Dingen und Situationen schon von Vornherein innezuwohnen scheint. Genauso wie das Rationale und das Intuitive komplementäre, sich ergänzenden Formen des Denkens sind. Rationales Denken ist linear, fokussiert, analytisch. Analyse hat die Funktion, zu unterscheiden, zu messen, zu kategorisieren. Für eine strategische Betrachtung sind alle Phänomene miteinander verbunden und voneinander abhängig. Man hat ein integriertes Ganzes vor sich, wenn dessen Eigenschaften nicht mehr auf die seiner Teile reduziert werden können. Man könnte meinen, komplexe Sachverhalte dadurch verstehen zu können, wenn man sie auf ihre Grundbausteine reduziert und nach dem Mechanismus sucht, der diese Einzelteile zusammenwirken lässt. Diese Denkweise der Reduktion ist für den Mittelstand in vielen Lösungsansätzen fest verankert. 

Standorte unterscheiden sich immer nach Größe, wirtschaftlichem und sozialem Umfeld und nicht zuletzt auch hinsichtlich regionaler Zielsetzungen:  jede Kommune muss eine eigene Lösung entwickeln, die ihrem individuellem Profil am besten entspricht und zur Differenzierung von anderen Standorten die Stärken überzeugend herausstellt, gleichzeitig  aber mögliche Schwachpunkte nicht verschweigt. Sprich SWOT-Analyse. Standortbilanzen müssen hierbei als Investitionen gesehen und als solche gehandhabt und bewertet werden: hierzu aufgesetzte Projekte sollten sich wie alle sonstigen Investitionen auch zuvor einer detaillierten Kosten-Nutzen-Analyse mit klar abgrenzbarem Zeithorizont und Bilanzierungsbereich stellen. Voraussetzung und Grundlage hierfür ist die vorherige Ausarbeitung eines detaillierten Arbeitsprogramms.

Unser Arbeitsalltag wird von einer Zusammenarbeit über funktionale und geographische Grenzen hinweg (Kollaboration) geprägt. Lebenslanges Lernen und Lernen am Arbeitsplatz werden von der Ausnahme zum Normalfall und essentiellen Baustein der Arbeitswelt. Soziale Netzwerke treiben die Interaktion voran und bündeln über gemeinsam genutzte digitale Plattformen das kollektive Wissen. Die Grenzen zwischen Lernen und Arbeiten fließen ineinander, kontinuierliche Weiterbildung ist für die Zukunft eine Kernanforderung. Alle Akteure sehen sich einem stärkeren Druck zu mehr Flexibilität ausgesetzt. Studien kommen zu dem Ergebnis, dass Intelligenz auch nicht alles sei. Wissenschaftler, die untersuchten, wer im späteren Leben und Beruf erfolgreicher war, mehr verdiente, häufiger ein eigenes Haus hatte und, und, und, kamen schnell und einhellig zum Ergebnis, dass vor allem die Persönlichkeit als Erfolgsfaktor gesehen werden muss. Wobei besonders folgende Persönlichkeitsmerkmale einen Menschen möglichst umfassend beschreiben könnten: Offenheit für Erfahrungen, Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, emotionale Stabilität. Vielleicht ist es trotz Big Data noch nicht altmodisch, gründlich nachzudenken, auf Sachkunde und Erfahrung zu setzen, Fragen zu stellen, Überlegungen anzustellen und zu strukturieren, um aus der schieren Datenflut wirklich benötigtes Wissen herauszufiltern. 

Die Ressource "Humankapital" weist eine Reihe charakteristischer Merkmale auf. Die kleinste Einheit des Wissensmanagements ist das Individuum als Träger von Fähigkeiten und Besitzer von Erfahrungen. Häufig ist der Organisation nur ein Teil dieser Fähigkeiten (z.B. Ausbildung, Sprachkenntnisse) bekannt. Diese bekannten Daten bilden aber nur einen Teil der Mitarbeiterfähigkeiten ab: wer die Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht kennt, verpasst die Gelegenheit, sie zu nutzen (mangelnder Zugriff auf internes Expertenwissen). Die Propagandisten der neuen digitalen Welt stilisieren ihre Geschäftsmodelle als Überwindung einer „alten Industrie“ mit angeblich überkommenen Strukturen und Denkweisen. In einer digitalen Utopie werden allseitiger Komfort, selbstbestimmtes Leben und steigender Wohlstand durch die Vernetzung von Menschen und Dingen in den schönsten Farben gemalt: die Digitalisierung und Vernetzung bewirke ungeahnte Produktivitätssteigerungen und Wachstumsschübe wie einst die Dampfmaschine, die Elektrotechnik oder das Fließband. Der ökonomische Kern dieser schönen Zukunftswelt sieht manchmal etwas anders aus. 

Die Gefahr, ein Geschäftsvorhaben an den Marktrealitäten vorbei zu steuern besteht immer dann, wenn die Reaktionszeiten zu lang und die Planungs-Werkzeuge zu sehr auf die Fortschreibung der Vergangenheit statt auf die Beherrschung der Zukunft ausgerichtet sind. D.h. erfolgreiche Strategien erwachsen nicht aus einer Projektion der Vergangenheit in die Zukunft, sondern aus der Entwicklung der zukünftigen Position des Geschäftsmodells und aus der Beschreibung des dorthin führenden Weges. Zwar mag es sein, dass Jüngere dabei eher unkonventionelle Wege gehen und mehr Risiken auf sich nehmen, doch die Älteren haben mehr wertvolle Erfahrung und Ressourcen (neben Fachwissen, Berufs- und Markterfahrungen auch mehr Ersparnisse, die man in die Unternehmensgründung stecken kann). Vorausabwägen verschiedener Entscheidungsmöglichkeiten ist heute mehr denn je eine Wurzel des Geschäftserfolges. Denn was nützt Wissen, wenn es nicht angemessen wahrgenommen wird? Im Gegensatz zu ausgefeilten finanziellen Meßsystemen liegt die Analyse des Intellektuellen Kapitals häufig noch im Dunkel. Anders als im Finanzmanagement kann bei der Wissensbilanzierung nicht ohne weiteres auf einem allgemein akzeptierten Instrumentarium von Indikatoren aufgebaut werden. Nicht zuletzt deshalb müssen auch möglicherweise noch andere Wege beschritten und erprobt werden. 

Die scheinbar unbegrenzte Verfügbarkeit von Informationen auf jeglicher Art von Geräten überspült schlichtweg bisherige Barrieren von sogenanntem Herrschaftswissen. Die Anonymität der Masse wird von Lernplattformen mit individualisierten Angeboten ersetzt. Akademische Lehre wird damit aber nicht überflüssig. Im Gegenteil: für sie eröffnen sich neue Chancen. Gefragt sind mehr denn je Erklärer, Moderatoren, Motivatoren, Tutoren. Gefragt sind auch mehr denn je Lehrende, die Zusammenhänge, Sinn und Vernetzungen zielgruppenadäquat vermitteln können. Bildung erhält dadurch lange Zeit vermisste neue Impulse. Jeder sollte dabei seine eigenen Lernstrategien entwickeln. Egal ob das mit dem Smartphone, in der Hängematte oder mit einem Buch auf dem Schreibtisch geschieht. Wichtig ist einzig und allein der Lernerfolg (mit einer Mischung von analog und digital vermutet man den größten Lernerfolg). Auch außerhalb des klassischen Schulumfeldes (außerhalb des Klassenzimmers) findet entdeckendes und selbstbestimmtes Lernen statt, das Internet ist eine Eintrittskarte zu unzähligen Lernorten.

Aus dem Blickwinkel der Globalisierung lassen sich ganz disparate Erscheinungen aufeinander beziehen, erweisen sich die großen Menschheitsfragen mit der alltäglich erfahrbaren Lebenswelt verknüpft, ja scheint letztlich alles mit allem verbunden. Ein solcher umfassender Ansatz verschleiert Kausalität mehr als dass er sie erklärt. Es wird nicht transparent, wie die Dinge miteinander zusammenhängen und gegenseitig beeinflussen. Wer alles mit Globalisierung zu erklären versucht, könnte mehr meinen als er im konkreten Fall zu belegen vermag. Der Begriff der Globalisierung dient lediglich als Kurzformel für denkbar komplizierte und voraussetzungsreiche Sachverhalte. Der menschliche Geist ist eine zweischneidige Waffe: er hat gleichzeitig den Himmel und die Hölle auf Erden geschaffen. Vom mit Röhren betriebenen Computergeräte ENIAC, der nicht weniger als 27 Tonnen wog, hat es bis zum Smartphone („das rund tausendmal schneller arbeitet und zwei Millionen Mal mehr Speicherplatz besitzt als der Computer, der die amerikanische Apollo-Rakete samt deren Besatzung zum Mond und wieder zurück begleitet hat) gerade einmal siebzig Jahre gedauert. Roboter erledigen anstelle von Menschen immer mehr Aufgaben. Ob aber künstliche Intelligenz dem Menschen einst über den Kopf wächst, muss sich noch zeigen. 

Der Weg zu einem umfassenden System der Standortökonomie zwingt zu logisch sauberem Denken, zu konsequent strukturierter Vorgehensweise sowie zu vernetztem Denken. Bereits die Beschäftigung mit den Instrumenten verschafft einen Gewinn und Mehrwert an Wissen und Erfahrung. Statt die Dinge immer nur eindimensional zu betrachten, können Prozesse, Erfolgsfaktoren, Kapitalarten, Maßnahmen untereinander verknüpft, vernetzt und damit mehrdimensional (multivariat) analysiert/durchgerechnet werden. Im beinharten Wettbewerb der Standorte um die besten Fach- und Führungskräfte, die beste Infrastruktur und erfolgversprechende Innovationen können nur die bestehen, die in der Lage sind, alle Kräfte zu bündeln, ein klares Profil zu entwickeln und auch die Stärken nach außen zu kommunizieren. Jeder Standort muss deshalb für sich herausfinden, auf welchen Feldern und Einflussfaktoren er relativ am meisten Gestaltungsspielraum hat. Das Medium Standortbilanz steigert gleichzeitig die Servicequalität der Kommune und stellt für sie einen weiteren Kommunikationskanal dar, um die Ressourcen und qualitativen Vorteile des Standortes nach außen zu tragen. 

Mögen sich Personen auch dagegen verwahren, als Zukunftsaktien gesehen oder mit ihnen verglichen zu werden: die Auswahl speziell von Führungskräften hat eines mit der Börse gemeinsam: In beiden Fällen werden Potenziale für die Zukunft gehandelt. Die Liste der Vorteile von potentialorientierten Betrachtungsweisen ist lang: die ganze Ausrichtung der Potentialorientierung führt weg vom Gewesenen hin zu einer zukunftsbezogenen Chancenorientierung: denn ihrem eigentlichen Kern nach sind Potenziale nichts anderes als Chancen für die Zukunft. KI-Systeme können Millionen Berechnungen gleichzeitig machen, ihre Arbeit ständig evaluieren und in anstehenden Lösungen neue Aufgaben mit verwerten. Kunsthirne aus hundertausenden von Chips reagieren wie die Neuronen eines Gehirns, geben sich Signale, werden wie von Geisterhand aktiv. Soziökonomische Daten (Haushaltseinkommen, Bildungsabschlüsse u.a.) zu erheben, war im analogen Zeitalter ein äußerst aufwändiges Unterfangen‚ (Stichproben nehmen, Befragungen durchführen, Daten auswerten). Statt an Türen zu klopfen oder Bürger telefonisch zu interviewen haben Wissenschaftler stattdessen ein neuronales Netzwerk beispielsweise mit fünfzig Millionen Fotos aus Google Street View gefüttert: alles, was in der Wirtschaft digitalisiert werden kann, wird digitalisiert werden. Bereits zwei Drittel aller Beschäftigten haben in Deutschland einen digitalisierten Arbeitsplatz: neue Arbeitsformen und Abläufe brechen mit alten Strukturen. Der Umbruch ist für viele mit Unsicherheiten verbunden, weitet auf der anderen Seite durch Digitalisierung aber auch die Gestaltungsspielräume. 

Krisen sind immer von Menschen gemacht: Wissenskrise = Personalkrise = Auswahlkrise?, Personalmanagement hat viel mit Wissen zu tun, 360-Grad Rundumblick mit Handlungsportfolio: Personalbilanzen bündeln Potenziale und schließen Bewertungslücken. Wissensmanagement ist Chefsache: Wissen entwickeln heißt Fähigkeiten entwickeln, Erfahrungswissen ist eine stabile Währung. Wer junges, qualifiziertes Personal sucht, muss dafür weite Wege gehen. Die sogenannte Millennial-Generation wünscht sich kleine Teams und Freiheiten bei der Gestaltung der Arbeit. Wenn aber die begehrten Talente erst einmal auf der Gehaltsliste stehen, fehlt es oft an klaren (und richtigen) Vorstellungen, wie mit ihnen weiter zu verfahren ist. Unternehmen wollen künftig mehr wie lockere Startups agieren und rufen den Kulturwandel aus. Also weg mit starren Abteilungsgrenzen: im Sinne einer Schwarmintelligenz soll sich jeder mit jedem vernetzen. Agil ist das neue Zauberwort. Zukunft darf nicht mehr nur die Fortsetzung der Vergangenheit mit anderen Mitteln sein. Entwicklungen sollen so schnell es nur irgend geht auf den Markt kommen, notfalls nachgebessert werden, wenn in der Alltagspraxis Fehler auftauchen. Die Devise: mehr Mut zu Versuch und Irrtum. Gesetzt wird auf das Prinzip „fail fast“ – wenn schon scheitern, dann aber bitte schnell. Auch das Personalmanagement unterliegt einem dynamischen Wandel und Anpassungsdruck: insbesondere der Umgang mit Wissen als Ressource wird für die Zukunft immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor, d.h. die Wettbewerbsfähigkeit wird vom bewussten und gezielten Umgang mit diesem immateriellen Rohstoff abhängen: den Wert eines Unternehmens ermittelt man immer mehr dadurch, indem man auf das Verhältnis von Daten, Informationen und Wissen schaut. 

Komplexe Sachverhalte werden nicht dadurch einfacher, dass bei der Analyse einer dynamischen Situation immer nur ein momentaner Zustand erfasst wird (Prozesse und Entwicklungen dagegen unberücksichtigt bleiben). Gegebenenfalls kann damit ein Ist-Zustand zwar richtig abgebildet werden. Aufgrund der komplexen Systemen anhaftenden Eigendynamik besteht jedoch immer die Möglichkeit einer falschen Bewertung der einzelnen Zustandsgrößen und ihrer Potenziale. Es müssen daher immer auch die überlagernden Trends beobachtet werden. In turbulenten Zeiten verflüssigt sich alles Festetablierte. Es kommt darauf an, die wesentlichen Treiber der Veränderungen auszumachen und auch (vielleicht nur flüchtige Zusammenhänge) aufzuspüren. Als wesentliche Ursachen und Einflussfaktoren für die Zunahme der Umfeldturbulenzen gelten Komplexität und Dynamik. Überraschungen und unvorhergesehene Entwicklung sind an der Tagesordnung: Probleme und Ereignisse, die sich quasi über Nacht in das Bewusstsein drängen und mehr als alle vorherigen plötzlich nach (ungeteilter) Aufmerksamkeit verlangen. Jedes Modell, so oft man es auch immer weiter verbessern mag, ist von Natur aus unvollkommen. Besser wäre es, sich bei einem Problem stärker auf das zu konzentrieren, was man in der realen Welt vorfindet und für konkrete Fragestellungen verwenden kann. Handwerkszeug hierfür können Verfahren sein, die mit Modellen zwar verwandt, aber viel offener und informeller sind. Dabei könnten auch Intuition, der gesunde Menschenverstand, Erfahrungen und vieles andere mehr einfließen. 

Meistens ist es ein bestimmter Typ von Autoren, der zum unternehmerischen Eigenverleger wird: „das Leuchten in den Augen beim Blick aufs potentielle Geldverdienen muss schon da sein“. Durch das Internet haben sich die Kräfte verschoben. Früher hätte nur ein Verlag für einen Autor Werbung machen können, heute dagegen stehen dem Autor selbst eine Reihe von Instrumenten für die Eigenvermarktung zur Verfügung. D.h. der Schritt in die neue Verlagswelt kann durchaus lohnen sein (in jedem Fall spart der Autor schon einmal von vornherein das Geld, das er sonst für Druckkostenzuschüsse gebraucht hätte). 

Mit bürgerlicher Gleichgültigkeit wird die Entwicklung einer neuen Elite mit Datenmacht und Datenreichtum bewusst kaum wahrgenommen: anonyme Organisationen können individuelle Schicksale bestimmen. Auffällig für den Außenstehenden ist aber schon der scheinbar unstillbare Hunger von Daten-Multis nach Schlüsseltechnologien (Roboter, Drohnen, künstliche Intelligenz).Hinter einem vordergründigen Bild kleiner, angeblich kostenfreier Annehmlichkeiten scheint im Maschinenraum der Informationsökonomie eine selbstorganisierte Parallelwelt zu entstehen, deren Kriterien für eine Qualitätskontrolle (so überhaupt vorhanden) dem öffentlichen Bewusstsein entzogen sind. Experten weisen darauf hin, dass Maschinen heute Informationen nicht länger nur ermitteln, sondern mit diesen auch überwachen und entscheiden. (Denkstudio Wissensmanagement J. Becker, Friedrichsdorf)

„Was ist überhaupt ein Kompetenznetzwerk?“

„Ein Netzwerk ist in diesem Fall eine Gruppe von Personen, die miteinander durch soziale Kontakte verbunden sind.“

„Das heißt?“

„Das heißt, diese Personen kennen einander und sind in manchem Fällen sogar miteinander befreundet.“

„Jedenfalls gibt es in einem solchen Netzwerk doch wohl immer eine gemeinsame Eigenschaft, die alle Mitglieder dieser Gruppe haben oder ein gemeinsames Interesse.“

„Stimmt, das Wort Kompetenz ist ein Synonym für Fähigkeit, wobei mit Kompetenz aber gemeint ist, dass eine Person eine Fähigkeit in einem besonders stark ausgeprägten Maße hat.“

„Ein Kompetenznetzwerk ist also eine Gruppe von Menschen, die entweder alle dieselbe stark ausgeprägte Fähigkeit haben.“ 

„Oder die Menschen haben unterschiedliche Fähigkeiten, die sich gegenseitig gut ergänzen.“

„Mit Indikatoren für die Strukturqualität kann man Rahmenbedingungen für die Gesundheitsleistungsproduktion beschreiben“, sagte Standortbeobachter Torsten Schröder. 

„Welche Strukturmerkmale einer Reha-Klinik könnte man Ihrer Ansicht nach auch in einer Standortanalyse erfassen?“, erfragte hierzu Consultant-Manager Robert Brent. 

„Nun, alle räumlichen, personellen, technischen und finanziellen Merkmale.“ 

„Das heißt solche Merkmale, die Einfluss auf die Ergebnisqualität haben oder Prozesse ermöglichen?“ 

„Genau. Darüber hinaus würde ich als erfolgsrelevante Merkmale auch die Einrichtungsgröße, das Umfeld der Einrichtung und das Vorhandensein eines Qualitätsmanagements ansehen.“ 

„Und auf welche Prozessmerkmale sollte man achten?“ 

„Zu den Prozessmerkmalen zählen die Arbeitsorganisation und der Behandlungsablauf in der Reha-Einrichtung.“ 

„Auch die Kommunikation und Kooperation der Mitarbeiter untereinander?“ 

„Natürlich auch das. Im Einzelnen wären hier folgende Bereiche der rehabilitationsbezogenen Prozesse wichtig: Zuweisung, Behandlungskonzept, Anamnese, Diagnostik, Therapie inklusive Therapiezielfestlegung, sozialmedizinische Stellungnahme und Nachsorge.“ 

„Gibt es denn sonst noch irgendwelche konzeptionellen Merkmale von Bedeutung?“ 

„Ich glaube schon, im weitesten Sinn nämlich das Wertesystem einer Reha-Klinik.“ 

„Was hat man darunter konkret zu verstehen?“ 

„Hierunter werden Leitbilder, Regeln und sonstige Grundsätze zusammengefasst.“ 

„Das heißt, damit könnten auch einrichtungsbezogene Merkmale wie Organisationsstruktur, Klinikphilosophie und Qualitätssicherung abgebildet werden?“ 

„Ja, und zwar auch einschließlich solcher Merkmale wie Führung und Verantwortung, interne und externe Vernetzung, Kooperation und interdisziplinäre Zusammenarbeit sowie Arzt-Patient-Kommunikation.“ 

Die Geschichten der Reha werden hier und jetzt unter den Aspekten „Wer sagt meiner Knie-TEP wer die beste Reha-Klinik ist“, „Wer prüft die Prüfer der Reha-Klinik für meine Knie-TEP?“ oder „Wie gut sind die Auswahlverfahren der besten Reha-Klinik für meine Knie-TEP“ erzählt. 

Damit sind die Geschichten aber noch nicht am Ende angelangt. 

An anderer Stelle werden die Geschichten der Reha noch unter den Aspekten „Leitlinien und Mindeststandards für die Reha meiner Knie-TEP“, „Zwingende Vorgaben für die Reha-Qualität meiner Knie-TEP“ oder „Was eine „beste“ Reha-Klinik für meine Knie-TEP mindestens tun müsste“ 

und 

unter den Aspekten “Ziele und Teilhabe für die Reha meiner Knie-TEP“, Patienten als Subjekt, nicht als Objekt im Reha-Prozess meiner Knie-TEP“ oder „Sprechende Medizin im Reha-Prozess meiner Knie-TEP“ 

und 

unter den Aspekten „Ergebniskontrolle und Qualitätssicherung des Reha-Prozesses meiner Knie-TEP“, „Zertifikate und Realität des Reha-Prozesses meiner Knie-TEP“ oder „Vermessung des Reha-Erfolges meiner Knie-TEP“ 

fortgeführt und zu Ende erzählt.

Sven hatte Jutta nach während seines Studiums in Frankfurt kennengelernt. Nach seinem Examen stellte er sich bei einer der großen, weltweit bekannten und renommierten Consulting-Firma vor. Vor ihm und etwa weiteren zehn Jahrgangsbesten lag eine glänzende Zukunft.

Auch für das Berufsleben gilt die Formel, nach der ohne Gelegenheit Können nichts bringt. Wurde jemand zum Manager aufgrund seiner Fähigkeiten, sozialen Geschmeidigkeit, Zähigkeit? Oder wurde er erst durch Intrigantentum erfolgreich? Oder war es letztendlich nur ein schlichter Zufall, der ihn nach oben brachte? Jedenfalls ist das ganze Berufsleben immer ein Wechselspiel aus Talent, Anstrengung und glücklicher Fügung (die sich nicht erzwingen lässt). Die meisten Erfolgreichen neigen dazu, sich ihren Aufstieg als eigenen Verdienst anzurechnen und Glück oder Zufall zu unterschlagen. Unterschiede von Einkommen und Status lassen sich auch besser rechtfertigen, wenn man sie ausschließlich auf Leistungen zurückführen kann. Für den Karriereerfolg werden Leistungen eher überschätzt, der Zufall dagegen unterschätzt. „Dass jeder seines Glückes Schmied ist, ist ein Motivationstreiber, der die Marktwirtschaft in Schwung hält“. Leistung soll eine überdurchschnittliche Entlohnung als Ausgleich für jahrelange entbehrliche Anstrengungen legitimieren. Es würde die eigene Bedeutung relativieren, müssten wir unsere Erfolge auf solche Unberechenbarkeiten und Nebensächlichkeiten wie karriereunterstützende Zufälle oder das förderliche Vitamin B zurückführen.

Allerdings sind Karrieren, die nur auf Glück und Zufall beruhen, auch nicht unbedingt der Normalfall. Denn ohne Intelligenz, Wissen und Einsatz kommt auch keine Karriere zustande (von nichts kommt nichts). Es braucht also Leistung. Doch nicht alle, die etwas leisten, schaffen eine erfolgreiche Karriere. Es muss also darüber hinaus Einflussfaktoren geben, die den Unterschied ausmachen. „Dass wir ein Leben lang hat für unsere Ziele gearbeitet haben – von der Schule über die Universität bis hin zur Mid-Career-Weiterbildung an der Business School – das vergessen wir nicht…die kleinen Zufälle aber, die womöglich die Karriere entschieden haben, blenden wir aus“. Wenn die auf der Karriereleiter erreichte Stufe ausschließlich von Leistung bestimmt wäre, hätten weniger erfolgreiche eben nur weniger geleistet, hätte weniger Begabung einbringen können und so fort. Dies entspricht jedoch nicht immer der Wirklichkeit: „Wer heute in Bangladesh auf die Welt kommt, dessen IQ kann noch so hoch sein, dessen Ehrgeiz noch so stark und dessen Fleiß noch so ausdauernd: Es ist trotzdem unwahrscheinlich, dass er es im Leben genauso weit bringt wie einer, der zur selben Zeit in New York City  auf die Welt gekommen ist“.

Zufall und Glück lassen auch den Untüchtigen den Trost der Ungerechtigkeit der Welt und geben ihnen zumindest psychisch gesehen einen Rechtfertigungsgrund, Misserfolg und Scheitern anderen Umständen (Pech, falsches Timing, schlechte Gene) zuzurechnen. D.h. Glück und Zufall sind (und werden immer sein) die großen Unbekannten der Leistungsgesellschaft. “Wer den Zufall ausmerzen wollte, müsste alle Neugeborenen ihren reichen Eltern entziehen und sie in internationalen Erziehungscamps nach identischen Methoden aufwachsen lassen“. Erfolg ist aufgrund der Bestimmungsfaktoren Glück und Zufall kein Grund zur Überheblichkeit.

Die Kommunikation mit Mister Knie ist ein kontinuierlicher Prozess, der nicht auf eine bestimmte Reha-Phase begrenzt werden kann. Bereits zu Reha-Beginn ist die gemeinsame und schriftliche Zielvereinbarung eine zentrale, auf den Bedarfen (und Wünschen) von Mister Knie basierende Grundlage. Erst eine solche Kommunikation unterstützt eine strukturierte und bedarfsorientierte Therapieplanung sowie ein patientenorientiertes Vorgehen. Im Verlauf der Reha dient das Gespräch über Reha- und Therapieziele dem rechtzeitigen Erkennen und Klären (!) von Problemen sowie ggf. einer zeitnahen (!) Anpassung von Therapiemaßnahmen. Zum Reha-Ende dient die gemeinsame Zielüberprüfung zwischen Reha-Team und Mister Knie der Klärung von evtl. aufgetretenen Schwierigkeiten, identifiziert Unterstützungsbedarf für die Zeit nach der Reha, liefert dem Reha-Team wichtige Hinweise zur Zufriedenheit und Behandlungsakzeptanz von Mister Knie und kann im Rahmen der internen Qualitätssicherung zur Identifikation von Stärken und Schwächen der eigenen Einrichtung ausgewertet werden. Darüber hinaus sollten mit Mister Knie auch Ziele für die Zeit nach der Reha besprochen werden. Dieses Vorgehen würde die Nachhaltigkeit nach der Reha unterstützen und Mister Knie bewusst machen, dass sein Gesundungsprozess nicht mit dem letzten Tag der Reha schon beendet ist. Man sollte meinen, dass eine „TOP“-Reha-Klinik mit einer solchen Form der (eigentlich selbstverständlichen) Kommunikation, vor allem aber zeitnahen Klärung möglicher Probleme, keine Schwierigkeiten haben sollte. In der Realität der Reha von Mister Knie aber vielleicht doch.

Medizinische Reha-Einrichtungen haben häufig nicht nur einen Behandlungsschwerpunkt, sondern verfügen oft über verschiedene Fachabteilungen (z.B. Kardiologie und Orthopädie). Es ist recht selten so, als ob über einem Standort ein Schleier von alles verhüllenden Standortfaktoren und undurchsichtigen Erfolgsgeheimnissen läge. Vielmehr ist es allzu oft ein eher lückenhaftes Netz aus unvollständigen oder in ihren dynamischen Wirkungsbeziehungen noch eher unbekannten Prozessen. D.h. oft ist das eigentliche Standortgeschehen kaum für Schlüsselpersonen vor Ort und noch weniger für Außenstehende wie beispielsweise dringend benötigte Investoren durchschaubar: je nach einer der vielfältigen Standortfragen richtet man den Blick bzw. die Analyse immer nur auf einige hierzu herausgepickte Aspekte, lässt alles Andere außen vor oder überlässt es anderen Paralleluntersuchungen, -gutachten und -programmen. Die Begründung und Rechtfertigung hierfür klingen immer gleich oder ähnlich: andere Vorgehensweisen sind zu kompliziert, nicht machbar, zu aufwendig, nicht praktikabel usw. Nach Angaben der Rentenversicherung dürfte es in Deutschland insgesamt ca. 1.300 Fachabteilungen, davon ca. 350 Orthopädie-Rehas geben. Wenn vom FOCUS für die Orthopädie ca. 130 TOP-Auszeichnungen vergeben und hierbei vielleicht 260 Orthopädie-Rehas an dieser Aktion teilgenommen haben, wäre demnach jede 2. Reha-Klinik in Deutschland nach FOCUS-Meinung eine TOP-Klinik. Allerdings haben sich nach Untersuchungen der DRV Rehabilitanden der ambulanten orthopädischen Rehabilitation häufig zufriedener als Rehabilitanden der stationären Einrichtungen geäußert. In den Augen von Mister Knie ist dieses Ergebnis schon erstaunlich und war für ihn so nicht zu erwarten. Etwas verunsichert entschließt sich Mister Knie trotzdem für eine stationäre Reha-Klinik  im Anschluss an seine OP. Und hofft, dass ihm dort bei dieser überwältigenden Zahl von TOP-Kliniken bei seiner Orthopädie-Reha nur das Beste widerfährt.

Mister Knie ist auf den ersten Blick angetan: „Genau das, was ich suche“, greift tief in die Tasche und kauft sich das Heft. „TOP“-Reha, also das Beste und gerade gut genug für mich“. FOCUS beschreibt für seine Auslese von TOP-Kliniken folgende Vorgehensweise:

Im Auftrag von FOCUS interviewen sogenannte Daten-Redakteure eines Recherche-Instituts niedergelassene Mediziner, Klinikärzte, Patientenverbände, Selbsthilfegruppen und Sozialdienstmitarbeiter von rund 1.400 Akutkrankenhäusern. Sie finden heraus, welche Reha-Kliniken den Fachkräften besonders positiv aufgefallen sind. Zusätzlich zu diesem eingeschalteten Rechercheinstitut führt FOCUS selbst eigene Recherchen durch und überprüft (direkt vor Ort durch eigene Anschauung?), welche Therapien eine Klinik anbietet: etwa Ergotherapie, Arbeitstherapie, Inhalation, Massagen, Hydrotherapie, physikalische oder Bewegungstherapie. Zusätzlich setzt FOCUS einen Online-Fragebogen ein, in dem Reha-Kliniken Angaben zur Qualitätssicherung, Hygiene und Serviceangebot (Eigenbildanalyse !) machen können. In einem weiteren Recherche-Strang hat FOCUS Qualitätsberichte (u.a. Daten zu Versorgungsschwerpunkten, Personalstärke) ausgewertet und zieht hieraus Schlüsse auf die medizinische Qualität. Die Qualität einer von FOCUS als TOP-Klinik ausgezeichneten Rehaeinrichtung wurde gemäß FOCUS hauptsächlich anhand folgender Indikatoren bestimmt: Reputation, Strukturqualität (bauliche, technische und personelle Ausstattung), Therapieangebot, Hygiene, Patientensicherheit und Serviceleistungen.

Irgendwann später werden die Lobpreisungen in einer solchen
„TOP“-Auszeichnung dann auf die Realität und konkrete Erfahrungen von Mister Knie treffen. Bleibt also abzuwarten, wie groß für ihn die Übereinstimmung zwischen Marketing und Wirklichkeit wohl sein wird. Wie belastbar werden „weiche“ indirekte Indikatoren (Reputation, Empfehlungen) oder Angaben se in, die von den Reha-Kliniken selbst vorgetragen werden (Online-Fragebogen sind geduldig). Steht Mister Knie vielleicht eine Enttäuschung  bevor? Die von FOCUS eingesammelten Info´s sind die eine Seite, die konkrete Umsetzung im Klinik-Alltag der Reha-Prozesse die andere, letztlich entscheidende Seite. Die Story von Mister Knie wird es eines Tages zeigen. Der Weg zum „TOP“ ist oft auch steinig.

Mister Knie hatte alles, wirklich ALLES, versucht, um seinem Knie eine OP zu ersparen. Doch die Schmerzen kamen immer häufiger und heftiger. Bis es keinen anderen Ausweg mehr gab, als in den sauren Apfel zu beißen. Wie viele andere Leidesgenossen auch, stand Mister Knie so vor der Frage, welches Krankenhaus ihn wohl am erfolgversprechendsten und sanftesten operieren könnte. Und welche Reha-Klinik ihn anschließend mit den besten Therapien am schnellsten wieder auf die Beine bringen würde. Ratlos wie ein Artist unter der Zirkus-Kuppel schien es für ihn in Deutschland auf den ersten Blick fast nur „TOP“-Rehakliniken zu geben. Konnte dies wirklich wahr sein oder war es nur einfach schöngemalt?

Und Mister Knie dachte sich: „der Markt für die stationäre Anschlussrehabilitation von Hüft- und Knie-TEP weist aufgrund von weiter zunehmenden Fallzahlen starke Wachstumsraten auf. Reha-Einrichtungen versuchen über verstärkte Marketingaktivitäten sich einen Anteil von diesem Kuchen zu sichern. Vielleicht versuchen sie ihre Marktposition nur anhand von möglichst vielen Zertifikaten zu halten bzw. auszubauen.“

Vor diesem Hintergrund stellen sich nicht nur für Mister Knie, sondern auch für viele andere ratsuchenden Patienten Fragen wie beispielsweise:

Darf „jedermann“ für Reha-Kliniken Zertifikate ausstellen?

Welche Voraussetzungen und ggf. gesetzliche Bestimmungen muss ein Aussteller von Reha-Zertifikaten erfüllen?

Gibt es eine Liste der zugelassenen Aussteller für Reha-Zertifikate?

Der TÜV prüft Staudämme, könnte er auch Reha-Kliniken prüfen, ob diese den notwendigen Qualitätsanforderungen (Mindest-Therapiestandards) entsprechen?

Gibt es Regeln oder Vorgaben, die für eine Ausstellung von Zertifikaten einzuhalten sind?

Gibt es unterschiedliche Zertifikate für unterschiedliche Prüfbereiche (Spezialgebiete wie beispielsweise Therapie, Hygiene, Organisation, Reputation, Rehabilitanden-Beteiligung u.a.)?

Sind Aussteller von Gesundheits-Zertifikaten in einem Verband organisiert (wie beispielsweise Verband der Wirtschaftsprüfer)?

Wie wird die Unabhängigkeit als (hoffentlich) wichtigstes Gut eines Ausstellers von Gesundheitszertifikaten gewährleistet/geprüft? Wie verlässlich sind Gesundheitszertifikate?

Gibt es eine Gebührenordnung für die Ausstellung von Zertifikaten?

Müssen Aussteller von Zertifikaten unter bestimmten Voraussetzungen für die von ihnen bestätigten Sachverhalte haften?

Bedeuten mehr Zertifikate einer Reha-Klinik immer auch mehr Leistung und Qualität?

Gibt es einen Markt für Gesundheitszertifikate (Reha-Kliniken), den man nach Volumen, Wachstum u.a. definieren könnte?

Wenn ein Reha-Unternehmen mehrere Kliniken betreibt, gilt ein Gesundheitszertifikat jeweils nur für einzelne oder für alle Einrichtungen gemeinsam?

Gibt es im Reha-Bereich Zertifikate mit regional unterschiedlichen Schwerpunkten?

Müssen nach Erlöschen oder Ablauf eines Zertifikates von der betreffenden Reha-Einrichtung sämtliche Unterlagen, Formulare, Prospekte, Homepages, Einträge in sozialen Netzwerken u.a. daraufhin mit sofortiger Wirkung entsprechend geändert werden?

Gibt es bei Gesundheitszertifikaten, die für Reha-Kliniken ausgestellt werden, Mindestanforderungen bezüglich zu prüfender Faktoren (wie beispielsweise Erfüllungsgrad der DRV-Therapiestandards für Hüft- und Kniegelenkersatz TEP)?

Muss (vergleichbar der Inflation beim Einser-Abitur) auch bei Reha-Kliniken durch Absenkung der Anforderungs-Niveaus mit immer mehr „TOP-Kliniken“ (bei FOCUS bereits fast jede zweite/dritte im Orthopädie-Bereich), d.h. einer weiter steigenden Flut von Zertifikaten gerechnet werden?

Also schon bevor es überhaupt richtig losgeht und der Chirurg sein Messer wetzt:  Fragen über Fragen. Woraus sich Mister Knie denkt: „Warum zahlen wir eigentlich unseren Abgeordneten so hohe Gehälter. Sollen sie doch auch einmal etwas für mich direkt tun und mir zumindest mit einem Rat zur Seite stehen!“

Kurzentschlossen schickt er deshalb diese Fragen einmal an einen der gesundheitspoltischen Sprecher, von denen jede der Parteien mindestens eine/n im Bundestag zu haben scheint. Ob man ihm wohl antworten wird?

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Bei der exponentiellen Häufung von Datenmengen stellt sich die alles entscheidende Frage, wie nun mit alldem umzugehen ist. Wissensbilanzen sind gut, aber wenig verbreitet. Wissensbilanz ist Intellektuelles Kapital, Wissensfaktorenbewegen sich in einem dynamischen Wirkungsnetz, Wissensbilanz ist eine Toolbox für die Entscheidungsunterstützung, Wissensbilanz ist Executive Information System, Wissensbilanz ist Strategieplanung, Wissensmanagement ist Personalentwicklung, Wissensbilanz ist Kommunikationsplattform. Daten sammeln ist nicht schwer, Daten analysieren dagegen sehr. Das Erkennen der richtigen Zusammenhänge eröffnet neue Geschäftsmodelle und unterstützt die Erschließung neuer Erlösquellen. Die Beherrschung der Datenmengen ist technisch kaum noch ein Problem: die Umsetzung in dadurch ableitbare wertvolle Informationen aber schon eher, auf dem weiten Weg dorthin gibt es so manche Hindernisse. Je größer die Datenmenge, desto eher findet man auch Korrelationen: aber vielleicht eben nur irgendwelche, x-beliebigen. Es gibt viele Fallstricke, dass in den Daten steckende Korrelationen zu falschen Rückschlüssen führen können.  

Eine Beurteilung, Klassifizierung und Einordnung von Kunden kann zunächst einmal anhand einer üblichen ABC-Analyse erfolgen. Die ABC-Analyse ist eine universelle Methode, mit der für eine Vielzahl von Planungs-, Kontroll- und Analyseaufgaben sinnvolle Schwerpunkte ermittelt werden können. Betriebswirtschaftliche Vertriebsdaten wie Umsätze oder Deckungsbeiträge können danach beurteilt werden, wie wichtig sie im Hinblick auf bestimmte Ziele wie Kunden oder Märkte sind. Bei einer Schwerpunktbildung der Gesamtheit aller in die Untersuchung einbezogenen Positionen ermöglicht die ABC-Analyse, das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen und so die zur Verfügung stehenden Sach-, Personal- und Finanzmittel gezielt in gewinnbringende Vertriebsaktivitäten zu investieren. Eine ABC-Analyse der Kunden kann beispielsweise mit einer Unterteilung nach festen Umsatzgrößen oder mit einer Unterteilung nach Prozentsätzen des Anteils der Kunden am Verkaufsumsatz erstellt werden. Eine ABC-Bewertungsliste kann dann komplett für alle Kunden oder aber auch für einzelne Kundengruppen erstellt werden. Mit dieser ABC-Klassifizierung können auch die ständige Bonitätsüberwachung der A- und B-Kunden sowie die Ausschaltung unbedeutender C-Kunden unterstützt werden. 

Beispiel Kundenklassifizierung nach jährlichem Verkaufsumsatz: Die Ergebnisse zeigen die Bedeutung einzelner Kunden für den Gesamtumsatz des Unternehmens. Diese Kennziffer kann sich unter Umständen von Jahr zu Jahr ändern. Wichtig ist, dass auf Grundlage dieser Ergebnisse Maßnahmen ergriffen werden können, um die Nachfrage bei den wichtigsten A-Kunden durch erhöhte Verkaufsaktivitäten zu sichern. Weiterhin könnten bei bestimmten A-Kunden evtl. zu erwartende Umsatzeinbußen auch durch rechtzeitige Maßnahmen zur Umsatzsteigerung bei B- und C-Kunden rechtzeitig kompensiert werden. 

Nicht alle wissen immer, welche Kunden profitabel sind und welche Kunden möglicherweise sogar negative Effekte auf das Ergebnis auslösen. Die häufig praktizierte Bewertung der Kunden nach A-, B-, C- und D-Umsatzgrößen ist ein manchmal nur scheinrationales Raster: der Umsatz des Kunden sagt allein wenig über die Profitabilität des Kunden aus. Oft sind es die umsatzstärksten Kunden, die ohne  Be- oder Verrechnung überproportional Serviceleistungen in Anspruch nehmen. Um die Schwächen der eindimensionalen, rein umsatzbezogenen ABC-Analyse zu vermeiden, lässt sich diese zusätzlich um den Bewertungsmaßstab Deckungsbeitrag erweitern. Daraus lassen sich 9 mögliche Kundenklassen ableiten: Die AA-Kunden mit hohem Umsatz- und DB-Anteil haben den höchsten Kundenwert, die CC-Kunden demgegenüber den niedrigsten Kundenwert. 

Ergänzend kann rechnerisch ein Konzentrationsgrad aus Deckungsbeitrags- und Kundenanteil ermittelt werden: Konzentrationsgrad = (Deckungsbeitraganteil : Kundenanteil). Oder mit einer ROC-Analyse (Return on Credit) kann zwischen dem Deckungsbeitrag des Kunden zusätzlich eine Beziehung zur Rentabilität des in den Forderungen investierten Kapitals hergestellt werden: ROC = (Deckungsbeitrag des Kunden: Forderungen gegenüber dem Kunden) x 100. Daraus lässt sich ein ROC-Tableau nach Kundenklassen herleiten. Weitere Kundenklassifizierungen können aufgrund Kaufwiderstand und zukünftiger Wachstumsstärke/Bedeutung des Kunden ermittelt werden. 

Es ist ein Zeichen guter Entscheider, dass sie sich zwar der immer raffinierteren Kennzahlentools zu bedienen wissen, neben allen Zahlen und Daten aber trotzdem ein hohes Maß qualitativer Komponenten einbeziehen. Führungskompetenz bemisst sich nicht allein nach Umsatz und Gewinn, die Kompetenz eines Trainers nicht allein nach dem Tabellenstand seiner Mannschaft. Nur allzu leicht werden qualitative Aspekte als irrelevant ausgeklammert, da man sie nicht in einem Zahlengerüst bis auf die Nachkommastelle genau quantifizieren kann. Zum Wesen eines Kennzahlensystems gehört unter anderem die Beantwortung der Fragen nach Verhältnismäßigkeit (durch Kennzahlenvergleich) und Ursächlichkeit (durch Kennzahlenzerlegung). Entscheidend ist, dass man nicht einer Kennzahlengläubigkeit verfällt und ihnen nicht bei allen Entscheidungen nur noch sklavisch folgt.

Ein gutes Betriebsklima gehört zum wichtigen Kapital eines Unternehmens, das allerdings in keiner Bilanz aufgeführt wird. Die Selbsteinschätzung von Vorgesetzten und ihre Bewertung durch deren Mitarbeiter driften oft auseinander. Der Diskrepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild liegt ein Kommunikationsdefizit zugrunde, das mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen abgebaut werden kann. Mit der Marktforschung beim Kunden „Mitarbeiter“ geht es u.a. um Information und Anleitung, 66 wichtige Fragen an die Mitarbeiter, anschließende Umsetzungsphase, Rasterfahndung nach Leistungsbremsen, Mitarbeiterbefragung im Potenzial-Portfolio, Verknüpfung mit Wissensbilanz. Denn ein Unternehmen hat nicht nur externe Kunden, sondern auch interne Kunden, nämlich in diesem Fall seine Mitarbeiter. Diese internen Kunden haben ähnliche Eigenschaften und Bedürfnisse wie die externen Kunden. Und: Mitarbeiter sind mit ihren Fähigkeiten einer der teuersten Produktionsfaktoren, auf die sich letztlich die Produktivität aller anderen Faktoren zurückführen lässt. Die Investitionen in eine Mitarbeiterbefragung müssen deshalb ebenso strategisch wie im Bereich des Anlage- und Umlagevermögens geplant und vorbereitet werden.

Elektronische Kommunikation überspringt und verschiebt Grenzen: sie verändert Bedingungen und bisherige Restriktionen der Zeitlichkeit. Während früher die Sphäre des Privaten auf mündlicher Kommunikation basierte mündet dies heute vor dem Hintergrund technologischer Verschiebungen in sozialen Netzwerken. Die Konfrontation mit den Herausforderungen der digitalen Revolution verlangt nach dem Verstehen dessen, was da geschieht. Bevor dies aber möglich wird, müssen Strukturen und Prozesse der auf uns in immer schnellerer Folge einstürmenden elektronischen Technologien aber erst einmal identifiziert und erfasst werden. So hat der klassische Besitz von Wissen über das Gedächtnis an Bedeutung verloren: elektronische Medien schaffen neue Möglichkeitsräume in denen alles verfügbare Wissen auf jedem Laptop zugänglich gemacht werden kann. Mit der Anbindung an elektronische Systeme entstehen neue Szenarien mit einer fortschreitenden Virtualisierung des Lebens

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