„Mit Indikatoren für die Strukturqualität kann man Rahmenbedingungen für die Gesundheitsleistungsproduktion beschreiben“, sagte Standortbeobachter Torsten Schröder.

„Welche Strukturmerkmale einer Reha-Klinik könnte man Ihrer Ansicht nach auch in einer Standortanalyse erfassen?“, erfragte hierzu Consultant-Manager Robert Brent.

„Nun, alle räumlichen, personellen, technischen und finanziellen Merkmale.“

„Das heißt solche Merkmale, die Einfluss auf die Ergebnisqualität haben oder Prozesse ermöglichen?“

„Genau. Darüber hinaus würde ich als erfolgsrelevante Merkmale auch die Einrichtungsgröße, das Umfeld der Einrichtung und das Vorhandensein eines Qualitätsmanagements ansehen.“

„Und auf welche Prozessmerkmale sollte man achten?“

„Zu den Prozessmerkmalen zählen die Arbeitsorganisation und der Behandlungsablauf in der Reha-Einrichtung.“

„Auch die Kommunikation und Kooperation der Mitarbeiter untereinander?“

„Natürlich auch das. Im Einzelnen wären hier folgende Bereiche der rehabilitationsbezogenen Prozesse wichtig: Zuweisung, Behandlungskonzept, Anamnese, Diagnostik, Therapie inklusive Therapiezielfestlegung, sozialmedizinische Stellungnahme und Nachsorge.“

„Gibt es denn sonst noch irgendwelche konzeptionellen Merkmale von Bedeutung?“

„Ich glaube schon, im weitesten Sinn nämlich das Wertesystem einer Reha-Klinik.“

„Was hat man darunter konkret zu verstehen?“

„Hierunter werden Leitbilder, Regeln und sonstige Grundsätze zusammengefasst.“

„Das heißt, damit könnten auch einrichtungsbezogene Merkmale wie Organisationsstruktur, Klinikphilosophie und Qualitätssicherung abgebildet werden?“

„Ja, und zwar auch einschließlich solcher Merkmale wie Führung und Verantwortung, interne und externe Vernetzung, Kooperation und interdisziplinäre Zusammenarbeit sowie Arzt-Patient-Kommunikation.“

Die Geschichten der Reha werden hier und jetzt unter den Aspekten „Wer sagt meiner Knie-TEP wer die beste Reha-Klinik ist“, „Wer prüft die Prüfer der Reha-Klinik für meine Knie-TEP?“ oder „Wie gut sind die Auswahlverfahren der besten Reha-Klinik für meine Knie-TEP“ erzählt.

Damit sind die Geschichten aber noch nicht am Ende angelangt.

An anderer Stelle werden die Geschichten der Reha noch unter den Aspekten „Leitlinien und Mindeststandards für die Reha meiner Knie-TEP“, „Zwingende Vorgaben für die Reha-Qualität meiner Knie-TEP“ oder „Was eine „beste“ Reha-Klinik für meine Knie-TEP mindestens tun müsste“

und

unter den Aspekten “Ziele und Teilhabe für die Reha meiner Knie-TEP“, Patienten als Subjekt, nicht als Objekt im Reha-Prozess meiner Knie-TEP“ oder „Sprechende Medizin im Reha-Prozess meiner Knie-TEP“

und

unter den Aspekten „Ergebniskontrolle und Qualitätssicherung des Reha-Prozesses meiner Knie-TEP“, „Zertifikate und Realität des Reha-Prozesses meiner Knie-TEP“ oder „Vermessung des Reha-Erfolges meiner Knie-TEP“

fortgeführt und zu Ende erzählt.

Sven hatte Jutta nach während seines Studiums in Frankfurt kennengelernt. Nach seinem Examen stellte er sich bei einer der großen, weltweit bekannten und renommierten Consulting-Firma vor. Vor ihm und etwa weiteren zehn Jahrgangsbesten lag eine glänzende Zukunft.

Auch für das Berufsleben gilt die Formel, nach der ohne Gelegenheit Können nichts bringt. Wurde jemand zum Manager aufgrund seiner Fähigkeiten, sozialen Geschmeidigkeit, Zähigkeit? Oder wurde er erst durch Intrigantentum erfolgreich? Oder war es letztendlich nur ein schlichter Zufall, der ihn nach oben brachte? Jedenfalls ist das ganze Berufsleben immer ein Wechselspiel aus Talent, Anstrengung und glücklicher Fügung (die sich nicht erzwingen lässt). Die meisten Erfolgreichen neigen dazu, sich ihren Aufstieg als eigenen Verdienst anzurechnen und Glück oder Zufall zu unterschlagen. Unterschiede von Einkommen und Status lassen sich auch besser rechtfertigen, wenn man sie ausschließlich auf Leistungen zurückführen kann. Für den Karriereerfolg werden Leistungen eher überschätzt, der Zufall dagegen unterschätzt. „Dass jeder seines Glückes Schmied ist, ist ein Motivationstreiber, der die Marktwirtschaft in Schwung hält“. Leistung soll eine überdurchschnittliche Entlohnung als Ausgleich für jahrelange entbehrliche Anstrengungen legitimieren. Es würde die eigene Bedeutung relativieren, müssten wir unsere Erfolge auf solche Unberechenbarkeiten und Nebensächlichkeiten wie karriereunterstützende Zufälle oder das förderliche Vitamin B zurückführen.

Allerdings sind Karrieren, die nur auf Glück und Zufall beruhen, auch nicht unbedingt der Normalfall. Denn ohne Intelligenz, Wissen und Einsatz kommt auch keine Karriere zustande (von nichts kommt nichts). Es braucht also Leistung. Doch nicht alle, die etwas leisten, schaffen eine erfolgreiche Karriere. Es muss also darüber hinaus Einflussfaktoren geben, die den Unterschied ausmachen. „Dass wir ein Leben lang hat für unsere Ziele gearbeitet haben – von der Schule über die Universität bis hin zur Mid-Career-Weiterbildung an der Business School – das vergessen wir nicht…die kleinen Zufälle aber, die womöglich die Karriere entschieden haben, blenden wir aus“. Wenn die auf der Karriereleiter erreichte Stufe ausschließlich von Leistung bestimmt wäre, hätten weniger erfolgreiche eben nur weniger geleistet, hätte weniger Begabung einbringen können und so fort. Dies entspricht jedoch nicht immer der Wirklichkeit: „Wer heute in Bangladesh auf die Welt kommt, dessen IQ kann noch so hoch sein, dessen Ehrgeiz noch so stark und dessen Fleiß noch so ausdauernd: Es ist trotzdem unwahrscheinlich, dass er es im Leben genauso weit bringt wie einer, der zur selben Zeit in New York City  auf die Welt gekommen ist“.

Zufall und Glück lassen auch den Untüchtigen den Trost der Ungerechtigkeit der Welt und geben ihnen zumindest psychisch gesehen einen Rechtfertigungsgrund, Misserfolg und Scheitern anderen Umständen (Pech, falsches Timing, schlechte Gene) zuzurechnen. D.h. Glück und Zufall sind (und werden immer sein) die großen Unbekannten der Leistungsgesellschaft. “Wer den Zufall ausmerzen wollte, müsste alle Neugeborenen ihren reichen Eltern entziehen und sie in internationalen Erziehungscamps nach identischen Methoden aufwachsen lassen“. Erfolg ist aufgrund der Bestimmungsfaktoren Glück und Zufall kein Grund zur Überheblichkeit.

Die Kommunikation mit Mister Knie ist ein kontinuierlicher Prozess, der nicht auf eine bestimmte Reha-Phase begrenzt werden kann. Bereits zu Reha-Beginn ist die gemeinsame und schriftliche Zielvereinbarung eine zentrale, auf den Bedarfen (und Wünschen) von Mister Knie basierende Grundlage. Erst eine solche Kommunikation unterstützt eine strukturierte und bedarfsorientierte Therapieplanung sowie ein patientenorientiertes Vorgehen. Im Verlauf der Reha dient das Gespräch über Reha- und Therapieziele dem rechtzeitigen Erkennen und Klären (!) von Problemen sowie ggf. einer zeitnahen (!) Anpassung von Therapiemaßnahmen. Zum Reha-Ende dient die gemeinsame Zielüberprüfung zwischen Reha-Team und Mister Knie der Klärung von evtl. aufgetretenen Schwierigkeiten, identifiziert Unterstützungsbedarf für die Zeit nach der Reha, liefert dem Reha-Team wichtige Hinweise zur Zufriedenheit und Behandlungsakzeptanz von Mister Knie und kann im Rahmen der internen Qualitätssicherung zur Identifikation von Stärken und Schwächen der eigenen Einrichtung ausgewertet werden. Darüber hinaus sollten mit Mister Knie auch Ziele für die Zeit nach der Reha besprochen werden. Dieses Vorgehen würde die Nachhaltigkeit nach der Reha unterstützen und Mister Knie bewusst machen, dass sein Gesundungsprozess nicht mit dem letzten Tag der Reha schon beendet ist. Man sollte meinen, dass eine „TOP“-Reha-Klinik mit einer solchen Form der (eigentlich selbstverständlichen) Kommunikation, vor allem aber zeitnahen Klärung möglicher Probleme, keine Schwierigkeiten haben sollte. In der Realität der Reha von Mister Knie aber vielleicht doch.

Medizinische Reha-Einrichtungen haben häufig nicht nur einen Behandlungsschwerpunkt, sondern verfügen oft über verschiedene Fachabteilungen (z.B. Kardiologie und Orthopädie). Es ist recht selten so, als ob über einem Standort ein Schleier von alles verhüllenden Standortfaktoren und undurchsichtigen Erfolgsgeheimnissen läge. Vielmehr ist es allzu oft ein eher lückenhaftes Netz aus unvollständigen oder in ihren dynamischen Wirkungsbeziehungen noch eher unbekannten Prozessen. D.h. oft ist das eigentliche Standortgeschehen kaum für Schlüsselpersonen vor Ort und noch weniger für Außenstehende wie beispielsweise dringend benötigte Investoren durchschaubar: je nach einer der vielfältigen Standortfragen richtet man den Blick bzw. die Analyse immer nur auf einige hierzu herausgepickte Aspekte, lässt alles Andere außen vor oder überlässt es anderen Paralleluntersuchungen, -gutachten und -programmen. Die Begründung und Rechtfertigung hierfür klingen immer gleich oder ähnlich: andere Vorgehensweisen sind zu kompliziert, nicht machbar, zu aufwendig, nicht praktikabel usw. Nach Angaben der Rentenversicherung dürfte es in Deutschland insgesamt ca. 1.300 Fachabteilungen, davon ca. 350 Orthopädie-Rehas geben. Wenn vom FOCUS für die Orthopädie ca. 130 TOP-Auszeichnungen vergeben und hierbei vielleicht 260 Orthopädie-Rehas an dieser Aktion teilgenommen haben, wäre demnach jede 2. Reha-Klinik in Deutschland nach FOCUS-Meinung eine TOP-Klinik. Allerdings haben sich nach Untersuchungen der DRV Rehabilitanden der ambulanten orthopädischen Rehabilitation häufig zufriedener als Rehabilitanden der stationären Einrichtungen geäußert. In den Augen von Mister Knie ist dieses Ergebnis schon erstaunlich und war für ihn so nicht zu erwarten. Etwas verunsichert entschließt sich Mister Knie trotzdem für eine stationäre Reha-Klinik  im Anschluss an seine OP. Und hofft, dass ihm dort bei dieser überwältigenden Zahl von TOP-Kliniken bei seiner Orthopädie-Reha nur das Beste widerfährt.

Mister Knie ist auf den ersten Blick angetan: „Genau das, was ich suche“, greift tief in die Tasche und kauft sich das Heft. „TOP“-Reha, also das Beste und gerade gut genug für mich“. FOCUS beschreibt für seine Auslese von TOP-Kliniken folgende Vorgehensweise:

Im Auftrag von FOCUS interviewen sogenannte Daten-Redakteure eines Recherche-Instituts niedergelassene Mediziner, Klinikärzte, Patientenverbände, Selbsthilfegruppen und Sozialdienstmitarbeiter von rund 1.400 Akutkrankenhäusern. Sie finden heraus, welche Reha-Kliniken den Fachkräften besonders positiv aufgefallen sind. Zusätzlich zu diesem eingeschalteten Rechercheinstitut führt FOCUS selbst eigene Recherchen durch und überprüft (direkt vor Ort durch eigene Anschauung?), welche Therapien eine Klinik anbietet: etwa Ergotherapie, Arbeitstherapie, Inhalation, Massagen, Hydrotherapie, physikalische oder Bewegungstherapie. Zusätzlich setzt FOCUS einen Online-Fragebogen ein, in dem Reha-Kliniken Angaben zur Qualitätssicherung, Hygiene und Serviceangebot (Eigenbildanalyse !) machen können. In einem weiteren Recherche-Strang hat FOCUS Qualitätsberichte (u.a. Daten zu Versorgungsschwerpunkten, Personalstärke) ausgewertet und zieht hieraus Schlüsse auf die medizinische Qualität. Die Qualität einer von FOCUS als TOP-Klinik ausgezeichneten Rehaeinrichtung wurde gemäß FOCUS hauptsächlich anhand folgender Indikatoren bestimmt: Reputation, Strukturqualität (bauliche, technische und personelle Ausstattung), Therapieangebot, Hygiene, Patientensicherheit und Serviceleistungen.

Irgendwann später werden die Lobpreisungen in einer solchen
„TOP“-Auszeichnung dann auf die Realität und konkrete Erfahrungen von Mister Knie treffen. Bleibt also abzuwarten, wie groß für ihn die Übereinstimmung zwischen Marketing und Wirklichkeit wohl sein wird. Wie belastbar werden „weiche“ indirekte Indikatoren (Reputation, Empfehlungen) oder Angaben se in, die von den Reha-Kliniken selbst vorgetragen werden (Online-Fragebogen sind geduldig). Steht Mister Knie vielleicht eine Enttäuschung  bevor? Die von FOCUS eingesammelten Info´s sind die eine Seite, die konkrete Umsetzung im Klinik-Alltag der Reha-Prozesse die andere, letztlich entscheidende Seite. Die Story von Mister Knie wird es eines Tages zeigen. Der Weg zum „TOP“ ist oft auch steinig.

Mister Knie hatte alles, wirklich ALLES, versucht, um seinem Knie eine OP zu ersparen. Doch die Schmerzen kamen immer häufiger und heftiger. Bis es keinen anderen Ausweg mehr gab, als in den sauren Apfel zu beißen. Wie viele andere Leidesgenossen auch, stand Mister Knie so vor der Frage, welches Krankenhaus ihn wohl am erfolgversprechendsten und sanftesten operieren könnte. Und welche Reha-Klinik ihn anschließend mit den besten Therapien am schnellsten wieder auf die Beine bringen würde. Ratlos wie ein Artist unter der Zirkus-Kuppel schien es für ihn in Deutschland auf den ersten Blick fast nur „TOP“-Rehakliniken zu geben. Konnte dies wirklich wahr sein oder war es nur einfach schöngemalt?

Und Mister Knie dachte sich: „der Markt für die stationäre Anschlussrehabilitation von Hüft- und Knie-TEP weist aufgrund von weiter zunehmenden Fallzahlen starke Wachstumsraten auf. Reha-Einrichtungen versuchen über verstärkte Marketingaktivitäten sich einen Anteil von diesem Kuchen zu sichern. Vielleicht versuchen sie ihre Marktposition nur anhand von möglichst vielen Zertifikaten zu halten bzw. auszubauen.“

Vor diesem Hintergrund stellen sich nicht nur für Mister Knie, sondern auch für viele andere ratsuchenden Patienten Fragen wie beispielsweise:

Darf „jedermann“ für Reha-Kliniken Zertifikate ausstellen?

Welche Voraussetzungen und ggf. gesetzliche Bestimmungen muss ein Aussteller von Reha-Zertifikaten erfüllen?

Gibt es eine Liste der zugelassenen Aussteller für Reha-Zertifikate?

Der TÜV prüft Staudämme, könnte er auch Reha-Kliniken prüfen, ob diese den notwendigen Qualitätsanforderungen (Mindest-Therapiestandards) entsprechen?

Gibt es Regeln oder Vorgaben, die für eine Ausstellung von Zertifikaten einzuhalten sind?

Gibt es unterschiedliche Zertifikate für unterschiedliche Prüfbereiche (Spezialgebiete wie beispielsweise Therapie, Hygiene, Organisation, Reputation, Rehabilitanden-Beteiligung u.a.)?

Sind Aussteller von Gesundheits-Zertifikaten in einem Verband organisiert (wie beispielsweise Verband der Wirtschaftsprüfer)?

Wie wird die Unabhängigkeit als (hoffentlich) wichtigstes Gut eines Ausstellers von Gesundheitszertifikaten gewährleistet/geprüft? Wie verlässlich sind Gesundheitszertifikate?

Gibt es eine Gebührenordnung für die Ausstellung von Zertifikaten?

Müssen Aussteller von Zertifikaten unter bestimmten Voraussetzungen für die von ihnen bestätigten Sachverhalte haften?

Bedeuten mehr Zertifikate einer Reha-Klinik immer auch mehr Leistung und Qualität?

Gibt es einen Markt für Gesundheitszertifikate (Reha-Kliniken), den man nach Volumen, Wachstum u.a. definieren könnte?

Wenn ein Reha-Unternehmen mehrere Kliniken betreibt, gilt ein Gesundheitszertifikat jeweils nur für einzelne oder für alle Einrichtungen gemeinsam?

Gibt es im Reha-Bereich Zertifikate mit regional unterschiedlichen Schwerpunkten?

Müssen nach Erlöschen oder Ablauf eines Zertifikates von der betreffenden Reha-Einrichtung sämtliche Unterlagen, Formulare, Prospekte, Homepages, Einträge in sozialen Netzwerken u.a. daraufhin mit sofortiger Wirkung entsprechend geändert werden?

Gibt es bei Gesundheitszertifikaten, die für Reha-Kliniken ausgestellt werden, Mindestanforderungen bezüglich zu prüfender Faktoren (wie beispielsweise Erfüllungsgrad der DRV-Therapiestandards für Hüft- und Kniegelenkersatz TEP)?

Muss (vergleichbar der Inflation beim Einser-Abitur) auch bei Reha-Kliniken durch Absenkung der Anforderungs-Niveaus mit immer mehr „TOP-Kliniken“ (bei FOCUS bereits fast jede zweite/dritte im Orthopädie-Bereich), d.h. einer weiter steigenden Flut von Zertifikaten gerechnet werden?

Also schon bevor es überhaupt richtig losgeht und der Chirurg sein Messer wetzt:  Fragen über Fragen. Woraus sich Mister Knie denkt: „Warum zahlen wir eigentlich unseren Abgeordneten so hohe Gehälter. Sollen sie doch auch einmal etwas für mich direkt tun und mir zumindest mit einem Rat zur Seite stehen!“

Kurzentschlossen schickt er deshalb diese Fragen einmal an einen der gesundheitspoltischen Sprecher, von denen jede der Parteien mindestens eine/n im Bundestag zu haben scheint. Ob man ihm wohl antworten wird?

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Bei der exponentiellen Häufung von Datenmengen stellt sich die alles entscheidende Frage, wie nun mit alldem umzugehen ist. Wissensbilanzen sind gut, aber wenig verbreitet. Wissensbilanz ist Intellektuelles Kapital, Wissensfaktorenbewegen sich in einem dynamischen Wirkungsnetz, Wissensbilanz ist eine Toolbox für die Entscheidungsunterstützung, Wissensbilanz ist Executive Information System, Wissensbilanz ist Strategieplanung, Wissensmanagement ist Personalentwicklung, Wissensbilanz ist Kommunikationsplattform. Daten sammeln ist nicht schwer, Daten analysieren dagegen sehr. Das Erkennen der richtigen Zusammenhänge eröffnet neue Geschäftsmodelle und unterstützt die Erschließung neuer Erlösquellen. Die Beherrschung der Datenmengen ist technisch kaum noch ein Problem: die Umsetzung in dadurch ableitbare wertvolle Informationen aber schon eher, auf dem weiten Weg dorthin gibt es so manche Hindernisse. Je größer die Datenmenge, desto eher findet man auch Korrelationen: aber vielleicht eben nur irgendwelche, x-beliebigen. Es gibt viele Fallstricke, dass in den Daten steckende Korrelationen zu falschen Rückschlüssen führen können.  

Eine Beurteilung, Klassifizierung und Einordnung von Kunden kann zunächst einmal anhand einer üblichen ABC-Analyse erfolgen. Die ABC-Analyse ist eine universelle Methode, mit der für eine Vielzahl von Planungs-, Kontroll- und Analyseaufgaben sinnvolle Schwerpunkte ermittelt werden können. Betriebswirtschaftliche Vertriebsdaten wie Umsätze oder Deckungsbeiträge können danach beurteilt werden, wie wichtig sie im Hinblick auf bestimmte Ziele wie Kunden oder Märkte sind. Bei einer Schwerpunktbildung der Gesamtheit aller in die Untersuchung einbezogenen Positionen ermöglicht die ABC-Analyse, das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen und so die zur Verfügung stehenden Sach-, Personal- und Finanzmittel gezielt in gewinnbringende Vertriebsaktivitäten zu investieren. Eine ABC-Analyse der Kunden kann beispielsweise mit einer Unterteilung nach festen Umsatzgrößen oder mit einer Unterteilung nach Prozentsätzen des Anteils der Kunden am Verkaufsumsatz erstellt werden. Eine ABC-Bewertungsliste kann dann komplett für alle Kunden oder aber auch für einzelne Kundengruppen erstellt werden. Mit dieser ABC-Klassifizierung können auch die ständige Bonitätsüberwachung der A- und B-Kunden sowie die Ausschaltung unbedeutender C-Kunden unterstützt werden. 

Beispiel Kundenklassifizierung nach jährlichem Verkaufsumsatz: Die Ergebnisse zeigen die Bedeutung einzelner Kunden für den Gesamtumsatz des Unternehmens. Diese Kennziffer kann sich unter Umständen von Jahr zu Jahr ändern. Wichtig ist, dass auf Grundlage dieser Ergebnisse Maßnahmen ergriffen werden können, um die Nachfrage bei den wichtigsten A-Kunden durch erhöhte Verkaufsaktivitäten zu sichern. Weiterhin könnten bei bestimmten A-Kunden evtl. zu erwartende Umsatzeinbußen auch durch rechtzeitige Maßnahmen zur Umsatzsteigerung bei B- und C-Kunden rechtzeitig kompensiert werden. 

Nicht alle wissen immer, welche Kunden profitabel sind und welche Kunden möglicherweise sogar negative Effekte auf das Ergebnis auslösen. Die häufig praktizierte Bewertung der Kunden nach A-, B-, C- und D-Umsatzgrößen ist ein manchmal nur scheinrationales Raster: der Umsatz des Kunden sagt allein wenig über die Profitabilität des Kunden aus. Oft sind es die umsatzstärksten Kunden, die ohne  Be- oder Verrechnung überproportional Serviceleistungen in Anspruch nehmen. Um die Schwächen der eindimensionalen, rein umsatzbezogenen ABC-Analyse zu vermeiden, lässt sich diese zusätzlich um den Bewertungsmaßstab Deckungsbeitrag erweitern. Daraus lassen sich 9 mögliche Kundenklassen ableiten: Die AA-Kunden mit hohem Umsatz- und DB-Anteil haben den höchsten Kundenwert, die CC-Kunden demgegenüber den niedrigsten Kundenwert. 

Ergänzend kann rechnerisch ein Konzentrationsgrad aus Deckungsbeitrags- und Kundenanteil ermittelt werden: Konzentrationsgrad = (Deckungsbeitraganteil : Kundenanteil). Oder mit einer ROC-Analyse (Return on Credit) kann zwischen dem Deckungsbeitrag des Kunden zusätzlich eine Beziehung zur Rentabilität des in den Forderungen investierten Kapitals hergestellt werden: ROC = (Deckungsbeitrag des Kunden: Forderungen gegenüber dem Kunden) x 100. Daraus lässt sich ein ROC-Tableau nach Kundenklassen herleiten. Weitere Kundenklassifizierungen können aufgrund Kaufwiderstand und zukünftiger Wachstumsstärke/Bedeutung des Kunden ermittelt werden. 

Es ist ein Zeichen guter Entscheider, dass sie sich zwar der immer raffinierteren Kennzahlentools zu bedienen wissen, neben allen Zahlen und Daten aber trotzdem ein hohes Maß qualitativer Komponenten einbeziehen. Führungskompetenz bemisst sich nicht allein nach Umsatz und Gewinn, die Kompetenz eines Trainers nicht allein nach dem Tabellenstand seiner Mannschaft. Nur allzu leicht werden qualitative Aspekte als irrelevant ausgeklammert, da man sie nicht in einem Zahlengerüst bis auf die Nachkommastelle genau quantifizieren kann. Zum Wesen eines Kennzahlensystems gehört unter anderem die Beantwortung der Fragen nach Verhältnismäßigkeit (durch Kennzahlenvergleich) und Ursächlichkeit (durch Kennzahlenzerlegung). Entscheidend ist, dass man nicht einer Kennzahlengläubigkeit verfällt und ihnen nicht bei allen Entscheidungen nur noch sklavisch folgt.

Ein gutes Betriebsklima gehört zum wichtigen Kapital eines Unternehmens, das allerdings in keiner Bilanz aufgeführt wird. Die Selbsteinschätzung von Vorgesetzten und ihre Bewertung durch deren Mitarbeiter driften oft auseinander. Der Diskrepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild liegt ein Kommunikationsdefizit zugrunde, das mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen abgebaut werden kann. Mit der Marktforschung beim Kunden „Mitarbeiter“ geht es u.a. um Information und Anleitung, 66 wichtige Fragen an die Mitarbeiter, anschließende Umsetzungsphase, Rasterfahndung nach Leistungsbremsen, Mitarbeiterbefragung im Potenzial-Portfolio, Verknüpfung mit Wissensbilanz. Denn ein Unternehmen hat nicht nur externe Kunden, sondern auch interne Kunden, nämlich in diesem Fall seine Mitarbeiter. Diese internen Kunden haben ähnliche Eigenschaften und Bedürfnisse wie die externen Kunden. Und: Mitarbeiter sind mit ihren Fähigkeiten einer der teuersten Produktionsfaktoren, auf die sich letztlich die Produktivität aller anderen Faktoren zurückführen lässt. Die Investitionen in eine Mitarbeiterbefragung müssen deshalb ebenso strategisch wie im Bereich des Anlage- und Umlagevermögens geplant und vorbereitet werden.

Elektronische Kommunikation überspringt und verschiebt Grenzen: sie verändert Bedingungen und bisherige Restriktionen der Zeitlichkeit. Während früher die Sphäre des Privaten auf mündlicher Kommunikation basierte mündet dies heute vor dem Hintergrund technologischer Verschiebungen in sozialen Netzwerken. Die Konfrontation mit den Herausforderungen der digitalen Revolution verlangt nach dem Verstehen dessen, was da geschieht. Bevor dies aber möglich wird, müssen Strukturen und Prozesse der auf uns in immer schnellerer Folge einstürmenden elektronischen Technologien aber erst einmal identifiziert und erfasst werden. So hat der klassische Besitz von Wissen über das Gedächtnis an Bedeutung verloren: elektronische Medien schaffen neue Möglichkeitsräume in denen alles verfügbare Wissen auf jedem Laptop zugänglich gemacht werden kann. Mit der Anbindung an elektronische Systeme entstehen neue Szenarien mit einer fortschreitenden Virtualisierung des Lebens

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„Die Post-Gutenberg-Galaxis ist heute von schwarzen Löchern perforiert. Viele digitale Projekte sind Friedhö-fe“. Die Digital-Euphorie verleite dazu, das im Netz re-präsentierte Wissen zu überschätzen: so würden bei-spielsweise Archivbestände nur zu einem Bruchteil ins elektronische Format übersetzt. Da diese Transferlücke über neunzig Prozent betrage, sei es ein vermessenes Vorteil, dass nur das im Netz Vorhandene existiert. Vor allem können bei Formatwechseln problematische Datenverluste entstehen. Denn mit der Migration sinkt die Lesbarkeit, wächst der Abstand zum Original.

Ausschöpfung Innenentwicklungspotentiale - Umwandlungsbremse für landwirtschaftliche Flächen und Wald - Maß baulicher Nutzung. Immobilienwirtschaft ist zum einen der Boden, der auf dem alles steht, wächst und gedeiht und der als endliche Größe vorgegeben und mengenmäßig nicht beliebig veränder- oder vermehrbar ist. D.h. es kommt darauf an, sparsam mit dem Flächenverbrauch umzugehen. Zum anderen Gebäude, deren Menge und Qualität sich zwar an veränderte Rahmenbedingungen anpassen lassen, deren Anpassungen aber immer nur mit zeitlicher Verzögerung zu bewerkstelligen sind, d.h. die erst den sie bewirkenden Veränderungen in einem zeitlichen Abstand nachfolgen. Positive Wanderungsbewegungen belegen die Anziehungskraft von Städten

Mit Blickrichtung auf ein mögliches Studium verliert die Schulart Gymnasium ihre bisherige Monopolstellung. Gymnasien, die ihre Anzahl an Parallelklassen halten wollen sind gezwungen, auch Schüler aufzunehmen, die man früher als nicht gut genug vielleicht abgelehnt hätte. Über den niedrigeren Notendurchschnitt werden dazu die Anforderungen für einen Übergang gesenkt. Noten sollten jedoch nicht das alleinige Kriterium bei der Beurteilung der Eignung für eine bestimmte Schulart sein: zumal Noten stark regionalbezogen und kontextgebunden vergeben werden. Zudem gibt es viele Möglichkeiten, die Notengebung auch zu manipulieren.

Akquisitionsschiene der Wirtschaftsförderung: bei der Wirtschaftsförderung hinsichtlich Gewinnung neuer "Kunden" (Investoren, Wirtschaftsansiedlungen) bewegt sich die Kommune in einem zunehmend härter werdenden Wettbewerbsumfeld. Bei einer Gewerbeansiedlung ist das Interesse meist nicht von Beginn an auf einen speziellen Standort eingeschränkt oder festgelegt, d.h. die Akquisitionsschiene der Wirtschaftsförderung muss versuchen, ihr spezifisches Angebot aus einer Vielzahl konkurrierender Angebote herausragen zu lassen. Zu überregionalen Themen wie z.B. Wirtschaftsförderungsprogramme sollten für interessierte Unternehmen als Service entsprechende Links zur Verfügung gestellt werden. In einem branchenorientierten Ansatz sollten Unternehmen gezielt unter Herausstellung der für die spezielle Branche wichtigen Standortfaktoren angesprochen werden.

Vor langer, langer Zeit war „Lohn der Angst“ ein Thriller, der einem nicht nur den Atem, sondern manchmal auch den Schlaf raubte. Hier im „Lohn der Schule“ geht es um quasi das Gegenteil, die Befreiung vom bildungsleeren Zustand. Was nicht heißen soll, dass Schule immer unbedingt angstfrei sei. Oder dass sich mitunter vor Prüfungen, Zeugnissen oder Ähnlichem nicht  auch einmal die nackte Angst vielleicht sogar bis hin zur Panik ausgebreitet hätte. Mitunter ist auch die Schule nicht frei von manchen Rückschlägen und Niederlagen. Eben eine Vorbereitung auch auf das Leben. Und eben auch auf den Beruf samt Karriere und fachlicher Qualifikation.

Es ist eine herausragende Aufgabe der Wirtschaftsförderung, Faktoren abzubauen, die das Innovationsgeschehen hemmen, und Bedingungen zu schaffen, die es begünstigen. Beim Erkennen von Innovationen muss Technik von morgen bewertet werden. Die Fraunhofer-Gesellschaft versteht unter Leit-Innovationen nicht einzelne revolutionäre Erfindungen, sondern wichtige Zukunftsfelder. Das sind meist sehr junge Forschungsgebiete, in denen sich -ausgelöst von technologischen Durchbrüchen- vielfältige Produkt- und Verfahrensinnovationen anbahnen. Für den Standort Deutschland bedeutsam werden genannt: Ambient Intelligence - elektronische Assistenz, Polytronik - Displays und Chips aus Kunststoff, Digitale Medizin, Beschleunigte Medikamententwicklung, Intuitive Mensch-Maschine Kooperation, Integrative Produktion - Schneller zum Produkt, Erfolgsfaktor Logistik, Adaptive Strukturen, Prozesse und Produkte rechnen, Universelles Werkzeug der Photonik.

Der Wirtschaftsförderer denkt sich: lange bevor eine Standortentscheidung getroffen wird, gibt es unsichtbare Kraftlinien zwischen Standortakteuren des suchenden Unternehmens sowie den auf eine Ansiedlung hoffenden Standorten. Kommunikationsunterstützung für komplexe Zusammenhänge: die Kommune steht in einem scharfen Wettbewerb, in dem sie langfristig nur durch einen gezielten Einsatz sämtlicher Instrumente und Kompetenzen bestehen kann. Ein professioneller Einsatz der Standortökonomie kann somit zunehmend zu einem kritischen Faktor für den Erfolg werden. Die von ihm ins Auge gefassten Verfahren können neben direkten Unterstützungs- und Marketingmaßnahmen auch zur Verbesserung der Leistungs- und Kommunikationsfähigkeit der kommunalen Verwaltung eingesetzt werden. Denn Standortfaktoren können nicht beliebig verbessert werden. Er ist sich bewusst: jeder Standort muss deshalb für sich herausfinden, auf welchen Feldern und Einflussfaktoren er relativ am meisten Gestaltungsspielraum hat. Das Medium einer Standortbilanz, von der er gehört hat, steigert seine Servicequalität und stellt für ihn einen weiteren Kommunikationskanal dar, um die Ressourcen und qualitativen Vorteile des Standortes nach außen zu tragen.

Die Kommune steht in einem scharfen Standortwettbewerb, in dem sie langfristig nur durch einen gezielten Einsatz sämtlicher Instrumente und Kompetenzen bestehen kann. Ein professioneller Einsatz der Standortökonomie kann somit zunehmend zu einem kritischen Faktor für den Erfolg werden. Die hier angesprochenen Standortbilanz-Instrumente können neben direkten Unterstützungs- und Marketingmaßnahmen auch zur Verbesserung der Leistungs- und Kommunikationsfähigkeit der kommunalen Verwaltung eingesetzt werden. Standortfaktoren können nicht beliebig verbessert werden. Jeder Standort muss deshalb für sich herausfinden, auf welchen Feldern und Einflussfaktoren er relativ am meisten Gestaltungsspielraum hat. Das Medium Standortbilanz steigert die Servicequalität der Kommune und stellt für sie einen weiteren Kommunikationskanal dar, um die Ressourcen und qualitativen Vorteile des Standortes nach außen zu tragen.

Gradlinigkeit oder heiße Eisen anpacken stehen auf der Rangskala der begehrtesten Managerqualifikation nicht an oberster Stelle. Dort zählen wie in der Politik ganz andere Maßstäbe: Geschmeidigkeit, äußerlich wie innerlich. Unangenehme Wahrheiten werden nicht (oder nur so, dass sie niemand versteht) ausgesprochen. Empörung tritt nur in Grenzen und wenn überhaupt, dann nur gefiltert und zeitverzögert ein. Günstiger ist es allemal, keine Entscheidung zu fällen als eine fatale. Wen sollte es daher wundern, wenn bereits viele Jugendliche möglichst konform sein wollen: es ist bequem und tut nicht weh. Man hat Angst, zu versagen, Angst aufzufallen, anzuecken, anders zu sein. Will man sich in der sicheren Masse bewegen, darf Selbständigkeit nicht den Rahmen sprengen. „Die Masse lebt geradezu davon, dass niemand von der Norm abweicht, niemand widerspricht, niemand einen anderen übertrifft. Sie hält alle klein. Das macht sie so angenehm.“

Der Aufstieg ist heutzutage schwieriger geworden. Die Gewissheit, jeder könne es nach oben schaffen, wenn er sich denn nur heftig genug anstrenge, gilt nur noch höchst eingeschränkt. Bei denen, die so in den 40er oder 50er Jahren vor der Jahrtausendwende geboren wurden, gab es einen nur relativ geringen Zusammenhang zwischen Herkunft und später erreichter Position. D.h. jene hatten das Glück, dass ein Aufstieg durch Leistung relativ wahrscheinlich und sicher sein konnte. Das Vertrauen, man könne seines eigenen Glückes Schmied sein, war relativ hoch. Heute dagegen herrscht viel Unsicherheit: für die, die unten sind, ist es relativ schwer geworden, auf der sicheren Seite nach oben zu kommen.

Die Wirtschaftsförderung muss den Spagat zwischen Unternehmensnutzen und Standortnutzen schaffen. „Dazu zählen Fragen der Standortbewertung und –revitalisierung, Boden- und Flächeninformationen, Instrumente des Flächenmanagements, Szenarien und Modelle der Flächeninanspruchnahme, Ansätze der ökonomischen Steuerung und der Folgekostenabschätzung, Aspekte der Steuerung und des Managements auf Seiten der Flächenakteure sowie verschiedene Facetten der Kommunikation rund um die Flächeninanspruchnahme.“ Cluster- und Netzwerkinitiativen können mit Standortbilanzen für eine Kommunikationsplattform geeignete Instrumente einsetzen, die auch einen Blick auf erfolgskritische immaterielle Aspekte erlauben.

Will eigentlich niemand wissen, was Wissen wirklich wert ist, wie sich eine Wertentwicklung im Laufe der Jahre darstellt. Wo es Verbesserungspotentiale gibt, die man kalkulieren und greifen könnte? Was ist eigentlich aus den öffentlichen Geldern geworden, mit denen eine Schule finanziert wird? Endet der für eine Renditerechnung zugrunde liegende Zeitraum genau mit dem Schulabgang? Wenn nicht, wann dann ? Welchen Wirtschaftlichkeitskriterien sollte man folgen? Obwohl eine Schule keinen detaillierten Langzeit-Nachweis ihrer Bildungserfolge führen muss, wird sie vielleicht aber wegen der ihr seit alters innewohnenden wissenschaftlichen Neugierde einmal genauer danach forschen mögen, wie groß genau der Schwund an von ihr erzeugtem Wissen sein könnte oder aber, welche Wissenszuwächse auf der von ihr einst ausgebrachten Bildungssaat später erwachsen sind.