Risiken und Krisen haben mit Personen zu tun. Wenn Krisen eines lehren, dann dies: man sollte tunlichst alles in seiner Macht stehende unternehmen, um bereits ihren Wurzeln das Wasser abzugraben. Für eine Krise gibt es selten nur einen Grund, sondern meistens viele Ursachen. Ebenso wenig ist für eine Krise immer nur ein, vielleicht auch noch mehr oder weniger anonymes System (beispielsweise zügelloser Kapitalismus, die Gier oder ein Ordnungs- und Regelsystem) verantwortlich. An Krisen sind immer Personen beteiligt, zu nicht geringen Anteilen werden sie von diesen auch erst gemacht. Die besten ausgeklügelten Entscheidungstechniken nutzen wenig, wenn die, die sie anwenden, nicht über die erforderlichen Personalfaktoren und -eigenschaften verfügen. Vor diesem Hintergrund sollte versucht werden, eine begehbare Brücke zwischen Entscheidertechniken und –eigen-schaften (Personalfaktoren) zu finden. Im Vordergrund stehen dabei vor allem kleine Wirtschaftseinheiten wie beispielsweise Existenzgründer und KMU (kleine und mittlere Firmen), die nicht einen allein aus ihrer Größe heraus aufgespannten Schutzschirm genießen dürfen. Die aber auf der anderen Seite den Vorteil haben, dass in ihrem Bereich die Zusammenhänge noch überschaubar bleiben und gleichzeitig flexibel und proaktiv agieren (statt nur passiv zu reagieren) können und deren Entscheidungswege kurz sind. 

Die Konkurrenz für Führungskräfte ist härter geworden: die Globalisierung erlaubt es, aus einem viel größeren Talente-Pool zu schöpfen als früher. Fachleute meinen, dass nur etwa dreißig Prozent des Erfolges einer Führungskraft durch seine Persönlichkeitsstruktur erklärbar ist. Auch sollte man nicht eine durchsetzungsstarke Persönlichkeit vorschnell mit Narzissmus verwechseln. Es gibt Menschen, die nicht aus Machtgründen, sondern vor allem deshalb nach Führung streben, weil sie das Heft in die Hand nehmen wollen. Andere wiederum wollen aus Prestigegründen führen, um ihre soziale Position zu verbessern. Wenn man führen will, kann es nicht schaden, auf dem Weg des Aufstiegs auch einmal den Job zu wechseln. Um sich gezielter darauf vorzubereiten, sich in einem stetig wechselnden und immer kompetitiven Umfeld durchzusetzen. Schwierig werden könnte es für Menschen, die klare Prinzipien haben und im Verlauf ihrer Berufserfolge öfter gezwungen werden, gegen diese Prinzipien arbeiten zu müssen. Dabei ist nicht so sehr die hohe Arbeitsbelastung ein Problem, sondern die Konkurrenz des eigenen Wertesystems mit dem, in dem sie arbeiten. Der eventuelle Konflikt zum inneren Regelwerk. Ein sehr gerechtigkeitsliebender, rücksichtsvoller Mensch, der gezwungen ist, langfristig auch rücksichtslos zu agieren, muss mehr Kraft aufwenden als der Rücksichtslose. Nur ein guter Verdränger kann mit diesem Zwiespalt gut leben, alle anderen reiben sich auf, ein Burnout ist praktisch vorprogrammiert.

Professional Development und Leadership forcieren, Ziel, Ergebnis: Die richtige Balance zu finden entlang der Frage, wie viel Innovation und wie viel Tradition ein Unternehmen braucht, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein, braucht "Leadership". Auf der einen Seite steht das perfekte Organisieren von Abläufen mit zugehörigem Planen und Kontrollieren, auf der anderen Seite das Bestreben, Mitarbeiter mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren. Die Ansprüche von Mitarbeitern sind hoch: der Vorgesetzte soll Autorität besitzen, fachlich gut, menschlich, verständnisvoll, fair, gerecht u.a. sein. Immer im Auge behalten werden muss: ein Chef ist ein Chef, ob das nun gut ist oder nicht, ein Chef-Arbeitnehmer-Verhältnis ist selten eine demokratische Veranstaltung.

Vorgehen: Es geht darum Kräfte zu fördern, Neues zu schaffen und den Wandel zu bewältigen. Viele typische Leadership-Eigenschaften fallen unter die sogenannten Soft-Skills und können nachhaltig nur in der Praxis, d.h. weniger in Führungsseminaren, erlernt werden. Leadship-Fähigkeiten sind u.a. Kommunikations- und Repräsentationskompetenz, Konfliktmanagement und die Fähigkeit, Ziele nicht nur zu setzen, sondern auch zu diesen Zielen hinführende Wege aufzuzeigen. Der durchschnittliche Mitarbeiter lästert/ ärgert sich mehrere Stunden pro Woche über seine Chefs. Meist wird nur selten ehrliches und offenes Feedback gegeben; stattdessen gibt es häufig nur vorauseilenden Gehorsam ("bei uns ist die Hölle oben und der Himmel untern"). D.h.: bloß weil jemand fachlich gut ist, muss er nicht automatisch auch ein guter Vorgesetzter sein. Führen muss als eigenständige Aufgabe gesehen werden: Personalverantwortung heißt vor allem auch Beziehungsarbeit übernehmen.

Wirkungsprognose: Leader handeln eher mit einem Blick auf das Gesamtbild, reine Manger behalten mehr die Details von Prozessen im Blick. Leader sind nicht besser als Manager, sie sind anders. Problematisch sind Leader, die zu oft ihren Launen nachgeben: in kurzen Zeitabständen zeigen sie einmal auch für abgelegene Vorschläge joviales Verständnis und traktieren kurz darauf ihre Mitarbeiter mit autoritären Anweisungen. Ergebnis: die Mitarbeiter werden in dauernder Unruhe gehalten und rätseln über solche Primadonna-Launen.

Über die hohe Bedeutung der Information als Wettbewerbsfaktor besteht aufgrund verkürzter Lebenszyklen, Verkürzung der Time to Market, Öffnung der Märkte oder globaler Vernetzung kein Zweifel mehr. Es geht darum, Marketingentscheider gezielt zu informieren sowie ihnen Analysen und Bewertungen bestimmter Daten zu ermöglichen. Datenbanken haben im Marketing längst ihren festen Platz (Database Marketing)  Von den USA ausgehend  wird das Instrumentarium im Rahmen des Information-Driven-Marketing um Analysemethoden wie Data Mining erweitert. Die in riesigen Datenbeständen in allen Facetten abgebildeten Geschäfts- und Marktvorgänge entziehen sich oft der Analyse und dem Verständnis. Trotz aller Anstrengungen bleiben viele dieser „Informations-Adern“ unentdeckt, die wertvolles Wissen über Verbraucher-Kaufverhalten, Produktbeziehungen, Verbraucher-Profile und viele andere Fakten der modernen Geschäftsprozesse in sich bergen. Marketingentscheidungen basieren einerseits auf unternehmensinternen Informationen (Kunden, Produkte, Zulieferer) andererseits müssen auch externe Informationen (Konjunktur-, Markt-, Konkurrenzdaten, demographische und geographische Daten) mit einbezogen werden. Der Data Mining-Ansatz versucht, diese „Informationsadern“ aufzuspüren, indem Datenbestände noch tiefer und mit unkonventionellen Methoden „gemint“ d.h. „durchgraben“ werden. Data Mining fragt nicht in bisher üblichen Rastern ab, sondern setzt Verfahren und Algorithmen wie z.B. neuronale Netze, Zeitreihen-Analyse u.a. ein, die nach Auffälligkeiten such sollen, an die man bisher noch gar nicht dachte. 

Das Bild der unternehmerischen Kompetenzen von Selbständigen wird oft idealtypisch überzeichnet: Existenzgründer seien von ihrer Geschäftsidee besessen, Rückschläge würden sie spielend wegstecken, jeden Tag riskante Entscheidungen treffen und diese unerschütterlich tragen. Weniger risikobereite, weniger innovative und weniger entscheidungsstarke Menschen würden sich demgegenüber für einen Job als Angestellter entscheiden. Man mag solchen Rollenbildern zustimmen oder nicht, eines scheint festzustehen: Entrepreneure und Angestellte sind anders gestrickt, d.h. die wichtigsten Dimensionen ihrer Persönlichkeit unterscheiden sich strukturell. Jedes intensive Nachdenken und Analysieren im Vorfeld oder der Startphase einer Existenzgründung bringt allein für sich betrachtet bereits Vorteile. Zu den vielleicht größten zählt, dass alle möglichen Fehler und Risiken, die noch gewissermaßen während der Existenzgründung auf Papier erkannt werden, mögliche Schäden und Gefahren in der realen Praxis verhindern helfen. Jeder Kreditnehmer sollte sich darauf einstellen, dass er nicht nur mit der Geschäftsidee und der Markteinschätzung seines Vorhabens einem Rating unterworfen wird. In einem Schwerpunkt dürfte sich ein solches Rating auch mit seiner Person, d.h. seinen Unternehmereigenschaften, seinen fachlichen und kaufmännischen Voraussetzungen sowie manchmal bis in den Privatbereich hinein auch mit seinen persönlichen Eigenschaften befassen. Bei Gesprächspartnern kann der Kreditnehmer bereits dadurch Pluspunkte sammeln, wenn er diesen glaubhaft zu machen versteht, dass er nicht nur seinen Markt einzuschätzen weiß, sondern ebenso realistisch mit den Stärken und Schwächen seiner eigenen Person umzugehen weiß. Denn gerade beim Verlassen des Terrains des engen Fach- und Spezialistentums muss sich der Kreditnehmer als sattelfest und gut vorbereitet erweisen.

Wie eng hängen Wachstumsraten und Wohlstand eines Landes, einer Region, eines spezifischen Standortes mit den Kompetenzen der Menschen, dem Wissenskapital, zusammen? Ist Bildung immer gleich Bildung? Ein Jahr Bildung in Lateinamerika vermittelt vielleicht ganz unterschiedlich viel Wissen, Kompetenzen und Fertigkeiten als ein Jahr Bildung in Ostasien? „Die Unterschiede sind frappierend: Ostasiatische Schüler sind ihren Altersgenossen in Lateinamerika wissensmäßig um drei Schuljahre voraus, denen in Subsahara-Afrika sogar um vier Schuljahre. Je Bildungsjahr weisen die Menschen in Lateinamerika und Afrika also schlichtweg wesentlich weniger erworbenes Wissen auf als in Ostasien“. Bildungsforscher kommen zu dem Schluss: dass sich die unterschiedlichen Wirtschaftsentwicklungen verschiedener Länder auf die Unterschiede in den Kompetenzen der Menschen zurückführen lassen. Jeder Standort ist anders und weist ganz spezifische Bedingungen auf, die u.a. von klimatischen, geographischen, politischen und sozio-ökonomischen Bedingungen bestimmt werden. Die natürlichen Standortvorteile (Rohstoffvorräte, Hafennähe), die im Zeitalter der Industrialisierung noch bestimmte Standorte privilegiert hatten, spielen eine immer geringere Rolle, weniger Transportkosten verschaffen vergleichbaren Standorten damit eine relative Chancengleichheit. Unter den Standorten gibt es, heute mehr denn je, Gewinner und Verlierer: an einem Standort Bilder von überfüllten Kindergärten, Schulen, Wohnungen und Büros und leeren an einem anderen Standort. In vielen Fällen entscheidet das Humankapital über Erfolg oder Misserfolg eines Standortes, über die Werthaltigkeit von Gebäuden und Grundstücken. Aufgrund einer Disparität von Standortentwicklungen stehen schrumpfende Standorte auf der anderen Seite wachsenden Regionen gegenüber. Mit der Gleichzeitigkeit ungleicher Entwicklungen als Folge des wirtschaftlich-strukturellen Wandels steigt auch an vielen Orten die Notwendigkeit von Anpassungen durch einen Standortumbau. 

Je größer Komplexität und Entscheidungsunsicherheit sind, desto intensiver sollte die Auseinandersetzung mit den Auswirkungen veränderlicher Parameter des Umfeldes sein. Es kommt darauf an, Ausmaß und Richtung möglicher Veränderungen zu erkennen. Manches, was noch gestern simuliertes Szenario war ist heute Realität. Entscheidungen können mit Hilfe von Simulationsinstrumenten unterstützt werden, die für einen bestimmten Zeitraum mögliche Entwicklungen zumindest angenähert abbilden können. Für die grundsätzliche Entscheidungsfindung kommt es weniger auf eine Präzision bis in die Nachkommastelle hinein an. Das Augenmerk liegt in der Praxis mehr auf dem Erkennen von Trends und Relationen. Wichtig ist, seine Kräfte und Ressourcen richtig einzuteilen. Im Hinblick auf das Ziel ist wichtig, dass es auch bei einem so langen Lauf nicht aus dem Blick gerät. Wie beim Langstreckenlauf sind die ersten Schritte ebenso wichtig wie die letzten Meter. Zumal wenn der Lauf zwar auf bekanntem Gelände der Gegenwart beginnt, aber bald in unbekanntes Terrain der Zukunft führt. Um den Lauf selbst proaktiv steuern zu können, muss man auf Veränderungen der Anforderungen flexibel reagieren können. Hierzu wird Lernkompetenz benötigt, die zwar mit der Erfahrung aber trotzdem nicht automatisch wächst, Aufbau und Pflege von Lernkompetenz ist ein wichtiger Baustein der präventiven Strategieplanung.

Pflege von Lernkompetenz ist ein wichtiger Baustein der präventiven Strategieplanung. Potentielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen schneller und effizienter in die tägliche Praxis umgesetzt werden: nach dem Beispiel des amerikanischen Silicon Valley, wo Unternehmen hauptsächlich aufgrund der Kreativität der Menschen florieren. Die Entwicklung hin zur Informationsgesellschaft sorgt nicht nur für partielle Veränderungen, sondern kündigt bereits die künftige Gesellschaft an. Die Halbwertzeit des Wissens sinkt dramatisch ab. Ohne regelmäßiges Aktualisieren und Auffrischen ist vorhandenes Knowhow in kürzester Zeit nur noch die Hälfte wert. Bei immer kürzeren Innovationszyklen wird die Lernkompetenz zum strategischen Erfolgsfaktor. Die Überlebensfähigkeit eines Betriebes hängt von der Reaktionsfähigkeit ab, schnell auf neue Entwicklungen reagieren zu können. Transferbegleitende Maßnahmen: bei immer kürzeren Innovationszyklen wird Wissen zum strategischen Erfolgsfaktor. Die Entwicklung hin zur Informationsgesellschaft sorgt nicht nur für partielle Veränderungen, sondern kündigt bereits die künftige Gesellschaft an. Die Halbwertzeit des Wissens sinkt dramatisch ab.  D.h. ohne regelmäßiges Aktualisieren und Auffrischen ist manches Wissen in kurzer Zeit nur noch die Hälfte wert. Vor diesem Hintergrund wird Lernen zu einer Muss-Investition. In diesem Sinne besteht die Aufgabe des Wissensmanagement darin, Prozesse für die Transformation von Wissen bereitzustellen. Die veränderten Inhalte der Qualifizierungsmaßnahmen stellen Manager, Trainer und Lehrer ebenfalls vor veränderte Herausforderungen. 

Was auf der Welt auch immer geschieht wird in journalistischen Texten vermeldet, beschrieben und kommentiert. Von Autoren, denen hoffentlich beim Schreiben bewusst war, wie vorläufig, revidierbar und irrtumsanfällig solche Reflexionen und Meldungen waren (und immer sein werden). Für gute Erzählungen braucht es dabei nicht nur Sachverstand und Intelligenz, sondern fast immer auch Geistesgegenwart. Ein Autor sollte sein Publikum weder unterschätzen und unterfordern. Leser muss man nicht immer irgendwo „abholen“ sondern sind sehr wohl in der Lage, Sprünge weit über sich selbst hinaus zu machen (wenn man sie nur lässt). Gut kann es vor allem werden, wo wichtige Fragen und Probleme nicht sofort mit der Brechstange auf den kleinsten gemeinsamen Nenner gebracht werden, komplexe Sachverhalte auch manchmal unbeantwortet gelassen und trotzdem von niemandem unverstanden bleiben. Hilfreich ist die Verwendung einer Sprache, die genügend Raum zum Denken lässt. Wenn nicht immer nur eine Ideologie der Eindeutigkeit herrscht und alles um einen herum darauf ausgelegt wird, immer nur unzweideutig, abgeschlossen und widerspruchsfrei zu sein (wie ein Gefühl dickwattierter Unwirklichkeit). Ökonomen müssen mit ihren Erzählungen keine Literaturpreise gewinnen: „dass, wenn etwas schön geschrieben und gut geformt sei, dass am Schluss keine Frage offen-, kein Widerspruch unaufgelöst, kein Abgrund unausgeleuchtet, dass man es da schon mit Literatur zu tun habe.“ Leser wirtschaftlicher Texte wünschen sich nicht unbedingt einen Gefühlverstärker, lassen sich wohl lieber herausfordern als einlullen.

Im Schachspiel gibt es oft derart komplizierte Stellungen, dass es nahezu unmöglich ist, alle möglichen Varianten auf Erfolg oder Risiko hin durchzurechnen. Ein erfolgsreiches Hilfsmittel hierbei ist das Lavieren, d.h. das Suchen nach Zügen, mit denen man erst einmal nichts an Stellungen verändert, sondern abwartet. Ganz ähnlich geht es auch oft im Wirtschaftsleben zu: die beste Lösung ist zeitweise das „wait an see“ und sich dabei alle Optionen offenhalten. Es geht also um einen nützlichen Umgang mit komplexen, im Moment nicht durchschaubaren Problemen, um Zwischenlösungen ohne Nachteile. Wer Schachspiele erfolgreich bestehen will, muss vorausschauen und einschätzen, was der jeweilige Gegenspieler wohl denken und wie er vielleicht handeln mag. Um böse Überraschungen zu vermeiden gilt es auf Grundlage solcher Erkenntnisse effektive Strategien zu erarbeiten. Auf die Karriere übertragen, geht es dort kaum anders zu. Auch beim beruflichen Einsatz des Intellektuellen Kapitals geht es um mentales Kräftemessen und Meditation in einem. Eine wichtige Rolle spielen psychologische Faktoren und Körpersprache: mancher Berufserfolg stellt sich für denjenigen ein, der lange Zeit spielen kann, ohne den kleinsten Fehler zu begehen. Wenn es gelingt, während des Spiels zu einer quasi emotionslosen Wand zu werden. Nervenstärke ist erforderlich, wenn das Risiko groß ist, in einem unübersichtlichen Schlagabtausch unterzugehen. All dies macht nicht nur die Faszination des Schachspiels aus, sondern kann gleichzeitig als Rüstzeug für wichtige Schritte auf dem Karrierepfad des Berufes dienen.

Eine radikale Änderung von Wirtschafts- und Lebensgewohnheiten scheint nicht nur naturwissenschaftlich und ökonomisch rational, sonders insgesamt unvermeidlich. Denn: zunehmender Konsum, Wirtschaftswachstum auf Basis fossiler Energieträger und Übernutzung von natürlichen Ressourcen verschlechtern immer weiter den Zustand der Ökosysteme. Die derzeitige Entwicklung droht aus dem Ruder und damit über Kipppunkte des Erdsystems zu laufen, die der Mensch seit Beginn seiner Siedlungszeit nicht erlebt hat. Eine der vielen Ursachen hierfür sind auch Preise, die nicht den ökologischen Kosten entsprechen. Denn ohne dass Preise an die Schöpfung und Zerstörung objektiver Werte gekoppelt sind, können Wachstum und unternehmerische Bilanzierung auch nicht Fortschritt anzeigen und Konsumenten keine informierten Entscheidungen treffen. Also müssen endlich die Kosten von Umweltnutzung in jedes Geschäftsmodell und Haushaltsbudget einfließen, so wie es schon für Müllentsorgung, Abwasser und Brandschutz angelegt ist. Jene sollen bezahlen, die übermäßig viel Kohlendioxyd erzeugen und damit das Risiko irreversibler Schäden nach oben treiben. Denn zahlen werden wir sonst später immer mehr – zum Beispiel im Katastrophenschutz, Umbau und Wiederaufbau von Infrastruktur zur Anpassung an Klimawandel. So könnte der Erhalt von Regenwäldern, Korallenriffen, Wildblumenwiesen oder menschlichen Lebensräumen zu einem nicht mehr finanzierbaren Luxus werden. Ein Trend, der sich durch Billig-Fliegen, Billig-Fleisch, Panzer-Autos, Wegwerfmentalität und Überkonsum unaufhaltsam weiter verstärkt. Denn „ein einmal emittiertes Kohlendioxidmolekül bleibt gut 120 Jahre in der Atmosphäre. Das heißt, die von Europa und Amerika ausgehende Industrialisierung domminiert noch immer die Kohlendioxidlast. Erforderlich ist mehr Transparenz darüber, welche Kosten und Nutzendes Handelns wie Nicht-Handelns anfallen und wie sie gerecht verteilt werden können. Um den Blick aus dem Rückspiegel auf den Horizont zu lenken.

Das Schachspiel lebt vom ständigen Durchrechnen verschiedener Varianten: ein Vorgehen, das häufig auch im Wirtschaftsleben angebracht erscheint. Im Schachspiel gibt es oft derart komplizierte Stellungen, dass es nahezu unmöglich ist, alle möglichen Varianten auf Erfolg oder Risiko hin durchzurechnen. Ein erfolgsreiches Hilfsmittel hierbei ist das Lavieren, d.h. das Suchen nach Zügen, mit denen man erst einmal nichts an Stellungen verändert, sondern abwartet. Ganz ähnlich geht es auch oft im Wirtschaftsleben zu: die beste Lösung ist zeitweise das „wait an see“ und sich dabei alle Optionen offenhalten. Es geht also um einen nützlichen Umgang mit komplexen, im Moment nicht durchschaubaren Problemen, um Zwischenlösungen ohne Nachteile. Wer Schachspiele erfolgreich bestehen will, muss vorausschauen und einschätzen, was der jeweilige Gegenspieler wohl denken und wie er vielleicht handeln mag. Um böse Überraschungen zu vermeiden gilt es auf Grundlage solcher Erkenntnisse effektive Strategien zu erarbeiten. Auf die Karriere übertragen, geht es dort kaum anders zu.Auch beim beruflichen Einsatz des Intellektuellen Kapitals geht es um mentales Kräftemessen und Meditation in einem. Ein wichtige Rolle spielen psychologische Faktoren und Körpersprache: mancher Berufserfolg stellt sich für denjenigen ein, der lange Zeit spielen kann, ohne den kleinsten Fehler zu begehen. Wenn es gelingt, während des Spiels zu einer quasi emotionslosen Wand zu werden. Nervenstärke ist erforderlich, wenn das Risiko groß ist, in einem unübersichtlichen Schlagabtausch unterzugehen. All dies macht nicht nur die Faszination des Schachspiels aus, sondern kann gleichzeitig als Rüstzeug für wichtige Schritte auf dem Karrierepfad des Berufes dienen. Die Darstellungsoptionen einer Personalbilanz legen die Dynamik der Wirkungsbeziehungen zwischen Personalfaktoren mit Hebel- und Rückkoppelungseffekten offen (graphische Netzdarstellung).

Im Verlauf eines Produktlebenszyklus verändern sich der „Wert“ bzw. das Kosten-/ Nutzenverhältnis einer Leistung für den Kunden, die Mitteil- und Demonstrierbarkeit des Wertes, die Komplexität des Produktes, der Standardisierungsgrad, die Kompatibilität eines Produktes sowie auch viele andere ökonomisch und technisch relevanten Merkmale. Aus diesen Veränderungen folgt, dass insbesondere für kurze Produktlebenszyklen wegen des zusätzlich zu berücksichtigenden Zeitfaktors entsprechend dynamische Prozesse in Gang gesetzt werden müssen. D.h.: wer am Markt beweglicher sein will, d.h. Kundenwünsche schneller in konkrete Produkte umsetzen muss, kann nur im Rahmen eines progressiven Change Management dafür sorgen, mit innovativen Produkten als erster am Markt zu sein. Eine abwartende Haltung können sich nur Unternehmen leisten, die quasi „aus der zweiten Startreihe“ heraus den Markt beherrschen. Hier wird im Rahmen dieser Strategie manchmal auch bewusst mit Veränderungen gewartet: d.h. parallel dazu werden Eigenentwicklungen forciert, um den Markt mit einem qualitativ besseren Produkt zu überraschen, sobald der Wettbewerber aus der Deckung gekommen ist. Nur ein zeitorientiertes, simultan verknüpftes Change Management kann somit auch gewährleisten, dass die richtigen Dinge zum richtigen Zeitpunkt getan werden. Die Suche nach der Einzigartigkeit durch Spezialisierung bzw. durch die Bildung von besonderen Markt-Produkt-Segmenten ist derzeit im vollen Gang. Durch die fünf Freiheiten, nämlich Informations- und Kapitalfluss, Güter- und Dienstleistungsbewegungen sowie Arbeitsplatzwahl sind für alle Beteiligten Zugänge zu unterschiedlichen Leistungen und Technologien möglich, d.h. die Marktdynamik nimmt weiter dramatisch zu. 

Mathematisch-statistische Planungstechniken unterliegen im IV-Systeme zwei wesentlichen Einschränkungen: es müssen möglichst lückenlose Datenreihen aus der Vergangenheit vorliegen, für zukünftige Entwicklungen sollten keine wesentlichen Struktureinbrüche oder Parameteränderungen in den Umfeldbeding-ungen zu erwarten sein. Aus diesem Grunde sind Szenario-techniken als Ergänzung zu rein quantitativen Techniken auch als qualitative Prognose- und Risikoanalyseinstrumente geeignet. Technische Entwicklungen, verändertes Nachfrageverhalten, stärkere Konkurrenz oder politische Krisen/Umbrüche können zu Diskontinuitäten des Umfeldes führen, auf die Unternehmen kaum Einfluss haben. Was das System aber identifizieren kann, ist die hierauf am besten geeignete Reaktion. Im Denkmodell der Szenariotechnik gibt es nämlich nicht: „die“ Zukunft. D.h. es gibt immer mehrere Zukünfte, mit denen man rechnen muss: denn während sich die eigene Vorstellungskraft häufig auf ein lineares Weiterdenken konzentriert, kann sich die Situation aufgrund o.a. Umwälzungen plötzlich ganz anders darstellen. Planen heißt vorausschauen und Prognosen entwickeln: je genauer diese Prognosen sind, desto erfolgreicher werden die daraus abgeleiteten Schlüsse und damit das Geschäft sein. Die Geschäftsplanung interessiert mehr das Morgen und Übermorgen als das gestern Gewesene. Planungsinstrumente müssen aber richtig verstanden und eingesetzt werden: sie liefern nicht automatisch sichere Aussagen über eine unsichere Zukunft. Planung heißt auch nicht, in eine Kristallkugel zu sehen, sondern ist nicht zuletzt eine Projektion der Vergangenheit, die man verstehen muss, bevor man etwas voraussagen kann. Planung als Vorausabwägen verschiedener Entscheidungsmöglichkeiten ist heute mehr denn je eine Wurzel des Geschäftserfolges. 

Umweltkennzahlen können sich auf unterschiedliche Bereiche beziehen und Angaben sowohl zu für das ganze Unternehmen als auch zu einzelnen Prozessen oder Abteilungen liefern. Im Normalfall werden Umweltkennzahlen mengenbezogen gebildet, d.h. in Einheiten wie Kilogramm, Tonnen, Stück etc. Ergänzend hierzu sollten Sie auch kostenbezogenen Kennzahlen entwickeln, um auch die Kostenaspekte im Umweltschutz abbilden zu können. Mit Umweltkostenkennzahlen können Sie umweltrelevante Gesichtspunkte in Kosten und Erträge -die Sprache des Managements- übersetzen. So ist es anschaulicher, anstatt 400 Kubikmeter Sondermüll ertragsrelevant zu analysieren, dieselbe Menge mit Entsorgungskosten von beispielsweise 280.000 € darzustellen. Es geht  darum, die umweltbezogenen Leistungen eines Unternehmens mess- und -nachvollziehbar zu machen. Umweltkennzahlen sind ein immer wichtigeres Instrument sowohl für die Verringerung der Umweltbelastungen als auch für die Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen. Die Horizonte verlässlicher Prognosen haben sich mit der Zeit verkürzt, zu turbulent ist das Geschehen.

„Für den digitalen Alltag sieht es so aus, dass wir den Äther mit einer ungeheuren Fülle an oft überflüssigen Daten verschmutzen, von denen wir häufig und berechtigt hoffen, dass sie in den Communities ein Echo finden, das den Multiplikator ins Hunderttausendfache spielt“. Ungezählte machen damit Geld, abzuhorchen, auszuspähen, abzufangen oder aufzupassen. Die Privatsphäre schafft sich laufend weiter selbst ab. Indem sie sich allen nur erdenklichen Plattformen blind anvertraut. Meistens unbewusst, indem man einfach vergisst und verdrängt, was etwa dieser oder jener Datenabsauger eigentlich nicht wissen sollte. Über die Welt wurde ein fein gewobenes Netz geworfen, aus dem fast alles herausgefischt werden kann, was auf der Welt passiert. Kaum einer fragt sich, wie oft oder wie dicht er an und in diesen Netzen hängt, die nun die Welt und alles Drumherum bedeuten. Die Auflösung der Privatsphäre nimmt auch dort zu, wo wir es lange weder wissen noch sehen. Das Vielfachleben schleust multiplizierte Identitäten durch alle möglichen Kanäle, immer mehr Menschen denken nur noch in Hauptsätzen (kurz, bündig). Der Zeit entrissenes Leben – innere Freiheit und grenzenloser Gedankenraum: in seinen Briefen, Gedichten, Aufsätzen, von denen er die meisten während seiner Gefangenschaft schrieb, hat der ehemalige Flieger die Welt gesehen, in der wir alle lebten. Und er hat sie besser dargestellt als viele andere. Und letzten Endes hat er sich nicht gefügt in das, was war, hat übliche Beschränkungen und Plausibilitäten nicht akzeptiert, vermutlich nicht einmal geahnt. Seine Unerfahrenheit als Schriftsteller, denn das war er wohl, war die, dass man unablässig gegen die geistigen, emotionalen und sprachlichen Beschränkungen aufbegehrt und versucht, mehr zu sagen, um auf diese Weise zu tieferem Denken anzuregen. Dabei waren die Wörter, die ihm zur Verfügung standen, die Gedanken, denen er Ausdruck gab, weit gesteckt. So erwecken die von ihm aufgeschriebenen Zeilen und Texte den Eindruck der Freiheit und des unbesiegbaren Wunsches nach Leben. 

Ein IQ Intelligenzquotient gilt als Voraussage-Indikator für Erfolg in der Schule, Beruf und Leben und hat hierbei seine Eignung auch schon oft unter Beweis gestellt. Die Frage stellt sich, ob der IQ trotz aller Vorlieben und Präferenzen für ihn der einzige und zuverlässigste Indikator ist: Studien kommen zu dem Ergebnis, dass Intelligenz auch nicht alles sei. Wissenschaftler, die untersuchten, wer im späteren Leben und Beruf erfolgreicher war, mehr verdiente, häufiger ein eigenes Haus hatte und, und, und, kamen schnell und einhellig zum Ergebnis, dass vor allem die Persönlichkeit als Erfolgsfaktor gesehen werden muss. Wobei besonders folgende Persönlichkeitsmerkmale einen Menschen möglichst umfassend beschreiben könnten: Offenheit für Erfahrungen, Extraversion,  Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, Emotionale Stabilität. 

Im Consulting arbeitet man mit vorwiegend sehr engagierten, inspirierenden und hochqualifizierten Kollegen zusammen und trifft im Rahmen der meist auf Managementebene angesiedelten Projekte bereits in jungen Jahren auf wichtige (manchmal sogar prominente) Entscheidungsträger. Bereits als Berufsanfänger kann man sehr schnell in die Position eines Projektleiters gelangen. Dies alles bringt zwangsläufig mit sich, dass es im Consulting keine klassischen Nine-to-Five-Jobs gibt. Consultants müssen oft auch physisch bis an die Grenzen ihrer Belastbarkeit gehen können. Niemandem wird etwas geschenkt: schon gar nicht die guten Gehälter. Ein Consultant sollte über gute analytische Fähigkeiten verfügen und ein natürliches Interesse an wirtschaftlichen Zusammenhängen haben. Zu den Voraussetzungen für einen Consultant-Einstieg gehören möglichst breit angelegte Industrie-Praktika und fast immer Auslandserfahrungen. Egal aus welcher Fachrichtung man kommt: soziale Kompetenzen sind immer wichtig. Bewerbungsverfahren bei Unternehmensberatungen sind sehr professionell und fordernd. Kandidaten werden unter die Lupe genommen.

Eine radikale Änderung von Wirtschafts- und Lebensgewohnheiten scheint nicht nur naturwissenschaftlich und ökonomisch rational, sondern insgesamt unvermeidlich. Denn: zunehmender Konsum, Wirtschaftswachstum auf Basis fossiler Energieträger und Übernutzung von natürlichen Ressourcen verschlechtern immer weiter den Zustand der Ökosysteme. Die derzeitige Entwicklung droht aus dem Ruder und damit über Kipppunkte des Erdsystems zu laufen, die der Mensch seit Beginn seiner Siedlungszeit nicht erlebt hat. Eine der vielen Ursachen hierfür sind auch Preise, die nicht den ökologischen Kosten entsprechen.  „Denn ohne dass Preise an die Schöpfung und Zerstörung objektiver Werte gekoppelt sind, können Wachstum und unternehmerische Bilanzierung auch nicht Fortschritt anzeigen und Konsumenten keine informierten Entscheidungen treffen. Also müssen endlich die Kosten von Umweltnutzung in jedes Geschäftsmodell und Haushaltsbudget einfließen, so wie es schon für Müllentsorgung, Abwasser und Brandschutz angelegt ist. 

Fachleute meinen, „dass Computer einmal mindestens in begrenztem Umfang schlauer als Menschen sein werden. In vielen speziellen, klar definierten und messbaren Tätigkeiten sind sie das bereits. So ähnlich wie die industrielle Revolution menschliche Muskelkraft und Körperfähigkeiten vielfach neutralisierte, werden intelligente Rechner das mit der Geisteskraft tun.“ Beispielsweise werden Programme entwickelt, die mit Hilfe von riesigen Datenmengen aktuelle und künftige Gefahren abschätzen können, um Sicherheitsentscheidungen zu treffen. Dabei werden verschiedene Schichten von Daten aufgeschlüsselt: auf der untersten Ebene liegen statistische Informationen von Städten oder Landkreisen, Kriminalitätsrate, Einbruchstatistiken und Unfälle. Mit jedem zusätzlichen Datensatz soll der Algorithmus schlauer werden. Über alle gesammelten Daten wird eine Echtzeitebene gestülpt, durch aktuelle Ereignisse können errechnete Ergebnisse angepasst werden. Der Computer leuchtet aus, was kritische Prozesse sind und was passiert, wenn diese ausfallen würden. Der schlaue Computer vermeidet eine große Schwäche jetziger statischer Systeme, die nur in die Vergangenheit blicken: denn Risikoanalysten überprüfen im Grunde nur ihre Einschätzung vom Vortag und personalisieren das Risiko nicht, obwohl kaum etwas so unterschiedlich ist wie das persönliche Sicherheitsempfinden.

Nirgends geht es noch ohne eine umfassende Planung. Bei einem Einstellungsgespräch wird ein Bewerber beispielsweise nach seinen Vorstellungen in 2-3 Jahren (früher eher in 5- 10 Jahren) gefragt. Da der Druck zunimmt, permanent an der Karriere arbeiten zu müssen, gibt es kaum noch jemanden, der sich einfach auch einmal treiben lässt. Wenn aber Karrieren bis auf das i-Tüpfelchen geplant werden, geht leicht der Blick für das Neue, d.h. Kreativität verloren. Ein Treibholzeffekt dagegen wäre eine gesunde Mischung, selbst das Schiff zu steuern, sich aber trotzdem von Zeit zu Zeit auch treiben zu lassen (sich dem Zufall und Bauchgefühl öffnen), um an neuen Ufern zu landen. „Eine Gesellschaft, die nur zwischen richtig und falsch, schwarz und weiß, like und dislike unterscheidet, verzichtet auf die Empfänglichkeit für Zwischentöne. Denn Menschen sind keine rationalen Denker und Entscheider, sondern unterschätzen oft den Zufall oder verwenden Urteilsheuristiken, um sich in der komplexen Welt rascher zurechtzufinden.“ Wenn man das, was man nicht sehen will, nicht mehr wahrnimmt, kommt es zu einer Über- oder Unterbewertung von Informationen (einschließlich des systematischen Auslassens).

Welt der vielen Zahlen: das tägliche Leben wird erfassbar, entschlüsselbar und berechenbar gemacht, der Zufall daraus verbannt. Vordenker dieser Welt sehen am Horizont bereits die Überwachung aller menschlichen Regungen auf dem Weg zur permanenten Selbstoptimierung: der Mensch und eine Welt der perfekten Dinge werden eins, aufeinander abgestimmt und unlösbar miteinander verbunden. Mit bürgerlicher Gleichgültigkeit wird die Entwicklung einer neuen Elite mit Datenmacht und Datenreichtum bewusst kaum wahrgenommen: anonyme Organisationen können individuelle Schicksale bestimmen. Auffällig für den Außenstehenden ist aber schon der scheinbar unstillbare Hunger von Daten-Multis nach Schlüsseltechnologien (Roboter, Drohnen, künstliche Intelligenz). Hinter einem vordergründigen Bild kleiner, angeblich kostenfreier Annehmlichkeiten scheint im Maschinenraum der Informationsökonomie eine selbstorganisierte Parallelwelt zu entstehen, deren Kriterien für eine Qualitätskontrolle (so überhaupt vorhanden) dem öffentlichen Bewusstsein entzogen sind.

Die Sicht eines Unabhängigen: nachdem die Standortstrategie zunächst vorwiegend aus eigener Sicht, quasi mit Blick von innen heraus, erstellt wurde, empfiehlt sich das Hinzuziehen von ergänzenden und möglicherweise korrigierenden Dritt-Meinungen. Es geht darum, das nur aus dem eigenen Blickwinkel intern erstellte Profil des Standortes analog mit dem Profil aus dem Blickwinkel von externen, möglichst unabhängigen Bewertungen, Ansichten und Meinungen zu vergleichen. Aus den hierbei festgestellten Abweichungen und Bewertungslücken lassen sich wertvolle Hinweise, Erkenntnisse und Rückschlüsse für das weitere Vorgehen gewinnen (wie wird das Leistungs- und Angebotsprofil des Standortes von ortsansässigen Firmen, von ansiedlungsinteressierten Investoren beurteilt? wo ergeben sich beim direkten Vergleich zwischen Eigen- und Fremdbildanalyse Diskrepanzen? 

Wichtig ist ein realistischer Blick auf die Arbeitswelt mit entsprechender Berufsorientierung. Dazu gehört nicht zuletzt auch das Denken in Kategorien der Wirtschaft, nach Möglichkeit unterstützt und gefördert durch vorbereitende Werksexkursionen, Praxisprojekte u.a. Denn nach wie vor hapert es in breiten Bevölkerungsschichten am grundlegenden Wirtschaftswissen (Volkswirtschaft, Betriebswirtschaft, Finanzthemen). Nach Meinung der Wirtschaft, könnten Schulen besser sein, wenn man sie selbständiger und freier arbeiten ließe: u.a. mit eigenem Personalmanagement, eigenem Budget und untereinander im stärkeren Wettbewerb stehend.

Heutzutage braucht in Zeiten knapper Haushaltskassen auch das Standortmanagement frische Ideen. Die immer wiederkehrenden Rezeptvorschläge, die entweder Ausgaben kürzen, Einnahmen steigern oder beides zusammen wollen, sind alleine nicht unbedingt ausreichend. Zu wenig ist darüber zu hören, ob in manchen Fällen nicht das bereits Vorhandene, was ja nicht gerade wenig ist, neue (Aus-)Wege eröffnen könnte. Wenn man es denn nur effizienter und gezielter nutzen würde. Gegebenenfalls auch bisher vielleicht brachliegende Kompetenzen ausschöpfen würde. Sich vor allem aber, statt immer nur auf materielle Posten, d.h. immer mehr und noch mehr Geld, auf das immaterielle Kapital eines Standortes konzentrieren würde. 

 In der Standortökonomie interessieren alle jene Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw. Erweiterungsinvestitionen treffen. Wichtig für Dritte, die einen Startup zu bewerten haben, sind Kundenkennzahlen, welche es ermöglichen, den Wert von Kunden abzuschätzen. Die Entwicklung dieses Wertes korreliert meist auch mit dem Wert des Startup. Es geht darum, sich zunächst den Weg vorzustellen und nicht schon Zukunft zu erträumen, die reale Situation nicht aus den Augen zu verlieren, die Vision immer mit der Realität zu kontrastieren: gut geerdet ist man gegen allzu verführerische Luftschlösser gefeit.

Wissen bestimmt in zunehmendem Maß den Wert unserer Produkte am Markt und hierüber den Handlungsspielraum unserer Wirtschaft für die Zukunft. Wissen macht sicher, Wissen ist Macht, Wissen zu Geld machen, Wissen ist Zukunft und was sonst noch alles, was man immer wieder zu hören bekommt. Warum ist dies alles so wahr, aber unsere Wirklichkeit so völlig anders? Das Nahziel ist erreicht, wenn kleine, mittlere und insbesondere wissensintensive Unternehmen sich im eigenen Bereich darauf besinnen, welches Wissen sie insbesondere zur Einschätzung von Risiken und Vermeidung von Krisen benötigen und wie sie dieses Wissen mit hohem Sicherheitsstandard aus verfügbaren Daten und Informationen überleiten und herstellen können.

Egal wie groß die Datenmenge auch sein mag, ein Grundgesetz des Organisierens lässt sich damit nicht erschüttern: Entscheidungen müssen getroffen werden – immer noch unter den Bedingungen begrenzter Rationalität“. Die Hoffnung trügt, errechnen zu können, was es eigentlich zu entscheiden gilt. Denn wo bliebe sonst das Unbekannte, die kreative Idee? Nur weil etwas formal weniger strukturiert ist, ist etwas nicht weniger wertvoll oder gar verzichtbar. Es geht darum, mehrere Methoden anzuwenden, Vor- und Nachteile der Abstraktion und Vereinfachung gegeneinander abzuwägen und vor allem zu lernen, wie das Eine mit dem Anderen zusammenhängt und wie die jeweiligen Ergebnisse zu interpretieren sind.

Wer Risiken identifizieren, messen, limitieren und steuern kann, ist in der Lage, Risiko zum positiven Produktionsfaktor zu machen und aus der Unsicherheit im Geschäft Kapital zu schlagen. Wer Risiken schneller und besser als andere einschätzt und entsprechend reagiert, kann sich dadurch Vorteile im Markt sichern. Das aktive Management von Risiken hat wesentlichen Anteil am Ertragserfolg.

Strategische Überlegungen der Wirtschaftsförderung sollten sich nicht nur auf einen einzigen Zielcluster beschränken. Vielmehr könnten dabei immer mehrere mögliche Cluster ins Auge gefasst und verglichen werden. Zumal ja von Standort zu Standort unterschiedlich bereits einzelne Cluster-Bausteine vorhanden sein sollten und deshalb im konkreten Fall für die Strategieentwicklung zu berücksichtigen sind.

Zu treffende Entscheidungen liegen oft so im Spannungsfeld von kühlem Kopf und Bauchgefühl: der kühle Kopf steht für rational, das Bauchgefühl verbindet man mehr mit Intuition und Eingebung. Angesichts ein manchmal nicht beherrschbaren Informationsflut einerseits oder unzureichenden Daten andererseits genügt es dann nicht, für die Entscheidungsfindung rein analytisch oder streng logisch vorzugehen: verstandesmäßige müssen dann durch intuitive Entscheidungselemente ergänzt werden. Das Intuitive ist dabei nicht nur ein Anhängsel des Rationalen.

Auch die digitale Zukunft ist ohne Agilität nicht zu gewinnen. Vor dem Hintergrund einer steigenden Innovationsgeschwindigkeit treten Technologien wie künstliche Intelligenz oder Robotik in direkte Konkurrenz zu den Menschen. Getrieben durch die Digitalisierung entsteht eine neue Infrastruktur des Wohlstands. Neue Wettbewerber treten in daten- und softwaregetriebenen Märkten (in denen alte Claims und Hoheitsgebiete nichts mehr zählen) auf den Plan.

Die Welt der Zahlen verspricht Reduktion von Komplexität: quantifizierender Objektivitätsersatz entlastet vordergründig von Fragen nach dem Sinn und neutralisierte das Hinterfragen nach falsch und richtig. Statistische Daten sind jedoch nicht naturgegeben, sondern von Menschen gemacht: ihnen liegen Interessen und Prämissen zugrunde. Zahlen können deshalb nur in Verbindung mit qualifizierenden Argumenten zu sinnvollen Erkenntnissen führen.

Nach dem humboldtschen Bildungsideal soll ein autonomes Individuum eine Person sein, die Selbstbestimmung und Mündigkeit durch ihren Vernunftgebrauch erlangt. Das Ideal nach dem Konzept von Business Intelligence ist die Gewinnung von Erkenntnissen, die im Hinblick auf bestimmte Ziele bestmögliche operative und strategische Entscheidungen ermöglicht und unterstützt

Menschen folgen bei ihren Entscheidungen zwei unterschiedlichen Systemen: auf der einen Seite gibt es sogenannte Heuristiken, vereinfachende Faustregeln, die ohne größere Überlegungen getroffen werden – eher das, was man als Bauchentscheidungen bezeichnet. Auf der anderen Seite stehen durchkalkulierte Entscheidungen, die man erst nach reiflicher Überlegung trifft. Da beide Konzepte ihre Berechtigung haben stellt sich die Frage, ob und wann jeweils nach dem einen oder anderen System entschieden wird.

Unter Intelligenz kann man dasjenige Vermögen verstehen, eine möglichst einfache Lösung eines gegebenen Problems zu finden. Wer intelligenter als jemand anderes ist, findet eine solche Problemlösung schneller und kommt dadurch vor dem Anderen ans Ziel.

Wandel ist ein ständiges Fließen von Umgestaltung und ist nicht die Folge irgendeiner Kraft, sondern eine nahezu natürliche Tendenz, die allen Dingen und Situationen schon von Vornherein innezuwohnen scheint. Genauso wie das Rationale und das Intuitive komplementäre, sich ergänzenden Formen des Denkens sind.

Im wirtschaftlichen Prozess müssen Planungsinstrumente richtig verstanden und eingesetzt werden: sie liefern nicht automatisch sichere Aussagen über eine unsichere Zukunft. Planung heißt auch nicht, in eine Kristallkugel zu sehen, sondern ist nicht zuletzt eine Projektion der Vergangenheit, die man verstehen muss, bevor man etwas voraussagen kann.

Nur wer ohne Vorbehalte akzeptiert, dass er sich vorhersehbar verhält, wird auch vorhersehbar handeln. Nur wer daran glaubt, dass eine anonyme Datenanalysemaschine besser weiß, was für ihn gut ist, verzichtet auf eigene Entscheidungen, auf Freiheit und selbstbestimmtes Handeln. Freies Denken, menschliche Unvollkommenheit und Gefühlswelten können daher als wirksame Schutzmechanismen gegen die anonyme Macht der Algorithmen funktionieren.

Signale aus dem Rauschen der Umgebung oder wie viel Zeit bleibt dem homo sapiens? Viele stellen sich die Frage, ob es vielleicht ein so so seltener Zufall (der sich im gesamten Universum nur einmal abgespielt hat) gewesen sei, der zur Entstehung des Lebens geführt habe (dann wären wir allein). Oder „war es in einer ähnlich zusammengesetzten Ursuppe auf einem ähnlich beschaffenen Himmelskörper tatsächlich unvermeidlich, dass sich aus Materie Leben formt?“.

Bei der exponentiellen Häufung von Datenmengen stellt sich die alles entscheidende Frage, wie nun mit alldem umzugehen ist. Daten sind, so ist allenthalben zu hören, viel wert: aber nur dann, wenn alle jene, vielleicht noch ungeahnten und vielleicht überraschenden Korrelationen entdeckt werden, von denen sich viele viel versprechen. Erst das Erkennen der richtigen Zusammenhänge eröffnet alle diese neuen Geschäftsmodelle und Erschließung neuer Erlösquellen.

Erfolgreiche Strategien erwachsen nicht aus einer Projektion der Vergangenheit in die Zukunft, sondern aus der Entwicklung der zukünftigen Position des Unternehmens und aus der Beschreibung des dorthin führenden Weges. Somit sind grundsätzlich Pläne, die auf mehr oder weniger unkritischer Fortschreibung von Vorperiodenergebnissen, die auf mit Erfahrung oder Gefühl entwickelten Schätzungen von Marktvolumen/-preisen/-kosten oder auf Aggregationen ungeprüfter Teilpläne untergeordneter Unternehmenseinheiten basieren, als InstrEumente für eine effiziente Unternehmenssteuerung nicht geeignet.

Grundsätzlich lassen sich ganzheitliche Unternehmensberichte dadurch kennzeichnen, dass sie unterschiedliche Perspektiven nicht nur berücksichtigen, sondern sich auch mit diesen sehr konkret auseinandersetzen. Dahinter steht die sinnvolle Einsicht, dass die Erreichung finanzieller Ziele letztlich immer nur bei ganzheitlicher Sichtweise, d.h. unter Einbeziehung auch des immateriellen Vermögens, möglich ist. Integriertes Denken und Handeln berücksichtigt bei Entscheidungen sowohl die Wirkungszusammenhänge innerhalb des Geschäftsmodells als auch mögliche Auswirkungen auf das Umfeld im jeweiligen Beziehungsgeflecht.

Bildungs-Achtundsechziger mögen sich heute vielleicht wie ein Don-Quichotte vor einer umgekrempelten Bildungslandschaft fühlen. Deshalb: interessant scheint es zu hinterfragen, auf welches „Bildungserlebnis“ man sich heute einstellen muss. Was früher als Aufnahme von Wissen in Hörsälen stattfand, wird heute manchmal in Lernphasen vor dem Computer verlegt. Online-Formate konkurrieren mit Lehrbüchern und Skripten. Das Modell eines lehrenden Professors in Anfängervorlesungen mit mehreren hundert Studenten scheint überholt. Die scheinbar unbegrenzte Verfügbarkeit von Informationen auf jeglicher Art von Geräten überspült schlichtweg bisherige Barrieren von sogenanntem Herrschaftswissen. Gefragt sind mehr denn je Lehrende, die Zusammenhänge, Sinn und Vernetzungen zielgruppenadäquat vermitteln können.

Verantwortliche für Standorte wie Standortanalysten in Unternehmen wären gut beraten, eine eigene Indikatorkompetenz mit einem zeitnah aktualisierten Daten- und Informationspool einzurichten. Als Ausgangspunkt sollte aber zunächst einmal  Klarheit darüber bestehen, an welchen Stellen eines Standortes man überhaupt Sensoren anlegen will. Erst wenn heraus gearbeitet wurde, was man überhaupt an Messungen benötigt, kann das Augenmerk auf das „Wie“ gerichtet werden. Im Vordergrund stehen dabei folgenden Aspekte: grundsätzliche Verfügbarkeit von Indikatoren, wie aktuell und zeitnah sind die jeweils verfügbaren Indikatoren? Lassen sich die verfügbaren Indikatoren lückenlos zu Zeitreihen verknüpfen, um gegebenenfalls Entwicklungen ablesen zu können? In welcher Form können Einzelfaktoren zu besser verarbeitenden Übersichts- und Gesamtindikatoren gebündelt werden? In welcher Form sind für den Standort Deutschland verfügbare Indikatoren auf die Ebene von Bundesländern, Regionen, Kreisen, Großstädte, Kommunen, Stadtteile oder einzelne Wirtschaftszweige übertragbar?

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Big Data hat mit sich vervielfachenden Datenmengen und Kapazitäten mittlerweile das Heft in die Hand genommen. Unter dem neuen Regime von Big Data muss man sich nicht mehr mit Stichproben begnügen, denn man hat ja bereits alle Daten des Gesamtkollektivs erfasst. Komplizierte theoretische Modelle werden durch direkt aus der Grundgesamtheit herausgefilterte Muster abgelöst: eine maschinell bearbeitete Empirie der Daten ersetzt die theoretische Erklärung. Soziale Prozesse werden anhand von Korrelationen berechnet, Datenmuster anhand von Algorithmen generiert. Trotzdem oder gerade deshalb bleibt nach wie vor die Frage nach der Tragfähigkeit von solchen Konzepten der Berechenbarkeit, d.h.  ob sich die Komplexität unserer Welt tatsächlich nur mit maschineller Rechenleistung bändigen lässt

Guter Schulunterricht setzt heute auch Kompetenzen voraus, die in aller Regel eher außerhalb der Schule erworben wurden. Hierzu zählen u.a. Vereinssport, Musikunterricht oder Ehrenamt. Bei diesen außerschulischen Kompetenzen dürften auch soziale Unterschiede oder auch bestimmte Schulformen eine Rolle spielen. Je höher die soziale Schicht des Elternhauses desto eher sieht dieses als originären Erziehungsauftrag an, seine Kinder „sinnvoll“ zu beschäftigen oder in einem Sportverein anzumelden. Schon weil man stärker bemüht sein wird, seinen Kindern eine bessere (relative) Startposition zu verschaffen. Somit wirkt sich der finanzielle und soziale Hintergrund der Eltern auch auf die spätere Bildungskarriere ihrer Kinder aus. Nicht zuletzt betrachten Kinder ihre Eltern oft auch als Richtschnur für ihren eigenen Bildungsweg: womit sich der beschriebene Kreis dann schließt.

Mit dem Bild des Zufalls wird versucht, die Wirklichkeit begrifflich zu erfassen, sie irgendwie begreiflich zu machen. So soll der Zufall eine Vorstellung vermitteln, ohne etwas der sinnlichen Wahrnehmung oder der reinen Intuition verdanken zu müssen. In der Theorie der Wahrscheinlichkeiten geht es darum, was am Unvorhersehbaren formalisierbar und quantifizierbar sein könnte. Im antiken Griechenland gab es hierfür extra den Gott Chaos, der das repräsentieren sollte, was nicht organisierbar ist. Der Zufall eröffnet uns eine Welt der Möglichkeiten. Wie das Universum selbst, scheint diese (fast) unendlich. „Die erste Regel der Wahrscheinlichkeiten lautet, dass die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses die Summe der Wahrscheinlichkeiten aller Möglichkeiten ist, die es realisieren“.

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Ein Startup als Transformationsmanager muss immer wachsam und sensibel für sein Umfeld sein und muss den richtigen Zeitpunkt zum Handeln  bestimmen können: die Transformation vom analogen zum digitalen muss bewältigt werden. Zeiten der Transformationen sind Zeiten des (kontrollierten) Übergangs, die an Führungskräfte wie Mitarbeiter gleichermaßen besondere Anforderungen stellen und viel (zusätzliche) Aus- und Weiterbildung verlangen. Von Nachteil wäre ein exzessiver Wandel, in dem sich Prozesse unkontrolliert überlagern: ein Transformationsmanager sollte (muss) genau wissen (erkennen), wie viel Wandel zumutbar und beherrschbar ist. Voraussetzungen für erfolgreichen Wandel sind u.a.: in jedem Fall die besten Leute halten, über ein ausreichendes Finanzpolster (falls nicht vorhanden, könnte dies allein schon für Schwierigkeiten sorgen) verfügen können. Kernfragen: soll man sich durch Abschneiden von Randbereichen auf Kerngeschäfte konzentrieren ? oder soll man sich durch Diversifikation in neue Produkte und Märkte möglichst breit aufstellen ? Soll man Transformation in einem radikalen Schnitt vollziehen ? Oder soll man besser Schritt für Schritt vorgehen ? Es gibt wohl keinen Königsweg für die beste und sicherste Transformation: immer aber zählen Kompetenzen und Erfahrungen zu den Schlüsselfaktoren. Transformationen sind häufig auch mit Durststrecken verbunden: es kommt darauf an, diese personell, motivatorisch und finanziell durchzustehen.

Künstliche Intelligenz ermöglicht selbstfahrende Autos, versteht natürliche Sprachen, diagnostiziert Krankheitsbilder, sagt Börsenentwicklungen voraus. Nächste Entwicklungssprünge stehen angeblich bevor: „Rechner müssen zukünftig immer weniger programmiert werden, um bestimmte Aufgaben erfüllen oder Probleme zu lösen. Stattdessen operieren sie quasiselbständig mit Lernalgorithmen.“ Experten gehen davon aus, dass intelligente Systeme bald schon jegliche Form von Wissen autonom (ohne menschliche Hilfen) aus Daten gewinnen können. Mit maschinellen Lernverfahren wird dann Wissen aus Erfahrung generiert. Rechner können mit Lernalgorithmen bereits heute aus umfangreichen, komplexen Daten Muster extrahieren, um Vorhersagen treffen und selbständig Entscheidungen fälle zu können.

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Um wichtiges Wissen über Märkte, Mitbewerber, Innovationen und Veränderungen im Umfeld des Unternehmens zu erhalten müssen die in einer Datenbasis abgelegten Informationen in Zusammenhänge, d.h. Relationen gebracht werden. Dabei bilden Business Intelligence-Konzepte eine in betriebswirtschaftliche Managementkonzepte eingebettete Einheit. Das Business Intelligence-Spektrum reicht von der Analyse einfacher EXCEL-Tabellen  bis hin zu komplexen Data Mining-Analysen. Die mit Business Intelligence-Instrumenten gewonnenen Erkenntnisse erzeugen das Wissen, das Unternehmen brauchen, um sich in immer komplexeren Märkten zu behaupten. Informationswerkzeuge müssen mit starken analytischen Applikationen ausgerüstet sein. Diese müssen in erster Linie in gesamtstrategischer und weniger in rein technischer Hinsicht entwickelt werden. Hierunter verstanden werden vorgefertigte Anwendungen, die bereits entsprechendes Business-Knowhow enthalten und damit mit ausgefeilten analytischen Komponenten auch konkrete Geschäftsproblemstellungen praxisnah nachvollziehbar adressieren können. Mit einer derartigen Analysepower gewinnen Unternehmen Einblick in bis dahin unentdeckte oder unbeachtete Zusammenhänge, die ihnen u.a. bei Umstrukturierungen, der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und -strategien, u.a. mit vorgefertigten Lösungsmethoden und Implementierungsmodellen dienen können. Die höchste Stufe wird mit Analytical Intelligence (analytische Intelligenz). Insgesamt gesehen geht es also um die zukunftsorientierte Optimierung komplexer Prozesse innerhalb eines in sich geschlossenen Feedback-Kreislaufs. Im Sinne einer umfassenden Business Intelligence-Plattform mit zentralem Leitbild müssen die Daten für die Durchführung der Analyseprozesse daher zunächst meist aus operativen Systemen extrahiert, transformiert oder heruntergeladen werden. Der Business Intelligence Denkprozesse sollte daher weg vom reinen Reporting hin zu einem gesamtstrategischen Verständnis führen. Denn dadurch erhalten Entscheidungsträger auch die Informationen, die sie brauchen, um ihr Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft steuern zu können.

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 Einmal Gelerntes immer wieder nutzen: Jeder ehemalige Besucher einer Schule hat für sich betrachtet wohl anderes in sein Leben mit hinaus genommen. Vielleicht blieb ihm aus vielen Deutschstunden so eines für immer im Gedächtnis haften, nämlich: Einleitung – Hauptteil – Schluss als eine mit strenger Konsequenz immer wiederholte Vorgabe für Klassenaufsätze. Was er damals noch nicht wusste, nicht wissen konnte: Dass die Befolgung dieser simplen Regel ihm später einmal von großem Nutzen sein könnte. Doch schon während Schulzeiten ist mancher damit nicht schlecht gefahren. Denn besonders in deren letzten Jahren wurde vielleicht so mancher mehrstündige Klassenaufsatz abverlangt (das Fach Deutsch hatte vor vielen Jahren in jedem Lehrplan noch ein großes Gewicht). Was manchem für sein Leben als Erkenntnis aus der Regel „Einleitung-Hauptteil-Schluss“ verblieb und man sich immer wieder sagte: Versuche, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen! Jede Investition in Gedanken vor einer eigentlichen Ausführung trägt meist im Nachhinein eine hohe Rendite. Versuche zuerst, dich auf ein Thema einzustimmen (Einleitung). Ist das eigentliche Thema durch (Hauptteil), versuche es noch einmal kurz zu rekapitulieren (Schluss). In amerikanischen Firmen sprach man hierzu später von Management Overview. Oft zeigt sich erst später, wie wichtig Schulzeiten für das späteres Leben waren. Viele der bereits in dieser Zeit gestellten Weichen zeigen erst später, in welche Richtung sie eigentlich geführt haben. Keinem Schüler, der in die Berufswelt hinaustritt, wird die Erkenntnis erspart bleiben, dass da noch viel mehr ist. Die Wissensnoten in seinem Abgangszeugnis sind allenfalls ein erster Anfang. Aber sie sind auch das Fundament für die nächsten Entwicklungspotenziale.

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Durch die Konkurrenzbeobachtung kann ein Zeitgewinn und dadurch eine Zunahme der Aktionsmöglichkeiten, eine Vergrößerung der Aktionsspielräume oder eine Verminderung des Entscheidungsrisikos erreicht werden. Entwicklungen werden dadurch plastischer, längerfristig vorhersehbar und planbar. Anlässe zum Einsatz der Konkurrenzanalyse sind unternehmenspolitische Entscheidungen mit bedeutendem Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wie beispielsweise größere Rationalisierungsinvestitionen, Akquisition eines Unternehmens, Erschließung eines neuen Exportmarktes, Entwicklung eines neuen Produkts, Veränderung der Organisationsstruktur oder Veränderung des Planungs- und Informationssystems. Die Vorgehensweise wird nach folgenden Fragestellungen strukturiert: Welche „Wettbewerber-Typen“ (z.B. Angreifer, Herausforderer, Verteidiger, Anpasser) sind im Markt aktiv? Welche Ziele und Strategien (z.B. Kostenführerschaft, Differenzierung, Konzentration) verfolgen die Wettbewerber? Welche Reaktionen sind seitens der Wettbewerber auf eigene Strategien zu erwarten, wo liegen die möglichen Schwellenwerte und Reizpunkte für Wettbewerbsaktivitäten? Welche Ressourcen und noch nicht ausgeschöpften Potenziale könnten von Wettbewerbern mobilisiert werden? Welchen Stellenwert hat das Geschäftsvolumen der einzelnen Produkt-Markt-Kombinationen für den Wettbewerber, welche Austrittsbarrieren des Wettbewerbers sind damit verbunden? 

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 Stabile Kundenbindung ist der beste Risikoschutz gegen Abwanderung: Untersuchungen haben ergeben, dass sich nur etwa 4 Prozent der unzufriedenen Kunden bei ihren Lieferanten beschweren, dass aber alle unzufriedenen Kunden in einem für das Unternehmen unter Umständen fatalen Schneeballeffekt mit zehn bis fünfzehn anderen aktiven oder potenziellen Kunden über ihre Unzufriedenheit sprechen. Einmal mehr muss der erste Schritt darin bestehen, immer wieder neu zu erkennen, wer die Kunden eigentlich wirklich sind. Es kommt immer häufiger vor, dass Kunden auch dann abwandern und die Marke wechseln, obwohl sie sich zuvor in Umfragen zufrieden mit dem Unternehmen geäußert haben. In der Praxis kann ein Unternehmen im Hinblick auf die Zufriedenheit seiner Kunden steigende Werte verbuchen und dabei gleichzeitig Marktanteile verlieren. Wechselkäufer begründen dies selbst damit, dass sie ein noch besseres Produkt gefunden hätte. Amerikanische Untersuchungen belegen, dass in bestimmten Fällen mit dem Service des Unternehmens zufriedene Kunden trotzdem nur zu 40-60 Prozent loyal sein können. In vielen Fällen wurde sogar festgestellt, dass Verbraucher nicht aufgrund von Unzufriedenheit, sondern trotz Zufriedenheit die Marke wechseln. Umgekehrt wandern auch nicht alle unzufriedenen Kunden ab.

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Beispielsweise kann mit Hilfe der logistischen Regressionsanalysse der Zusammenhang zwischen einer abhängigen und mehreren unabhängigen Variablen modelliert werden. Letztere sind Indikatoren aus dem Kaufverhalten, die den bevorstehenden Wechsel anzeigen. Abhängige Variable ist beispielsweise die Wechselwahrscheinlichkeit mit einer Werteskala zwischen 0 und 1. Liegt der Score nahe bei 1 ist es sehr wahrscheinlich, dass die zugehörigen Kunden die Bank wechseln werden. Ein aus der Historie gewonnenes Modell kann überprüft werden, indem für einen bereits abgelaufenen Zeitraum eine Prognose erstellt wird und diese Vorhersage dann mit den tatsächlichen Kundenabgängen verglichen wird. Korreliert also die Abnahme der Cross-Sellig-Rate tatsächlich mit dem Wechsel, so kann das Informationssystem diesen Indikator beobachten und beim Überschreiten gewisser Schwellwerte Meldungen ausgeben. Data Mining ermittelt hierbei also aus historischem Verhalten Informationen, wann ein Kunde zur Abwanderung neigt und hilft, bei heutigen Kunden entsprechende Absichten zu prognostizieren. Wenn das Wechselverhalten rechtzeitig erkannt wird, kann auch noch gegengesteuert werden. Das Data Mining System liefert die hierfür benötigten Informationen, indem die abgewanderten Kunden analysiert und ihr Profil und Verhaltensmuster mit den bestehenden Kunden verglichen wird. Daraus kann ein Gefährdungspotenzial bei Kunden mit vergleichbaren Strukturen erkannt werden. Die Ermittlung der Abwanderungswahrscheinlichkeit beantwortet noch nicht warum der Kunde wechseln möchte oder ob der Kunde gehalten werden sollte oder nicht. Neben dem Maß für die Loyalität muss deshalb auch die Attraktivität des Kunden bewertet werden: 

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Information und Wissen haben verschiedene Aspekte und dürfen nicht miteinander verwechselt werden: „Information muss nicht bereits Wissen sein! Wissensmanagement bedeutet nicht zuletzt auch vorausschauendes Personalmanagement. Diesem entspricht nicht, wenn beispielsweise im Wege von Lean Management sich Unternehmen durch Frühpensionierung einer ganzen Schicht von wichtigen Wissensträgern selbst beraubt. Vor der Wissensanwendung steht aber immer erst der notwendige Wissenserwerb. Wissensmanagement hat somit auch immer mit Ausbildung zu tun. Eine Wissensvermittlung auf Vorrat von früher reicht heute bei weitem nicht mehr aus. Dabei ist eine Verschiebung vom Fakten- zum Zugriffswissen sowie vom Oberflächen- zum Konzeptwissen feststellbar“. Informationstechnische Systeme sind Hilfsmittel, mit denen klar definierte Unternehmensziele und -pläne besser, schneller und effizienter erreicht werden können. Voraussetzung ist, dass auf Basis einer professionell ausgearbeiteten IT-Planung der Einsatz an die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen angepasst wird. Mit einer umfassenden IT-Planung wird einerseits die Marschrichtung festgelegt, die alle Beteiligten auf eine einheitliche Linie einschwört. Durch die IT-Planung werden damit gleichzeitig Maßnahmen priorisiert, um diejenigen mit der größten Effektivität bevorzugt zu realisieren. Gleichzeitig wird die Voraussetzung dafür geschaffen, auch mehrere Aktivitäten parallel vorantreiben zu können, ohne die durch das Gesamtkonzept festgelegte Linie zu beeinträchtigen.

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Beim Wissensmanagement geht es konkret nicht nur darum, die auf separaten Datenbanken und auf anderen Medien vorliegenden Informationen zusammenzuführen. Ebenso wichtig ist es, die in den Köpfen der Mitarbeiter gespeicherten Informationen für das Unternehmen verwertbar zu machen. Zu unterscheiden ist zwischen explizitem Wissen, das sich anhand von Regeln abbilden lässt und implizitem Wissen, das sich aus Problemlösungskompetenz und Erfahrungsschatz der Mitarbeiter zusammensetzt. D.h. zunächst muss das Wissen der einzelnen Mitarbeiter sowie des gesamten Unternehmens in einer Wissens-Landkarte zusammengefasst werden. Diese verzeichnet Wissensquellen und Wissenssenken: wo sitzen Experten zu welchen Themen, wo besteht Bedarf für welche Informationen. Wer effizientes Wissensmanagement betreiben will, muss die Prozesse im Unternehmen genau kennen. Dazu gehören die zur Durchführung einzelner Prozesse benötigten Informationen ebenso wie die an diesen Prozessen beteiligten Mitarbeiter. Die technische Infrastruktur muss gut skalierbar sein, da mit der Zusammenführung des kompletten Wissensbestandes die Zugriffshäufigkeiten auf diesen zunehmen. Wissen und Erfahrungen sind an Personen gebunden und daher können nur die Knowhow-Träger selbst diese Potentiale erschließen. Bezüglich Erfahrungswissen bei der Projektarbeit ist es wichtig, dass für den notwendigen Wissenstransfer Erfahrungsprofile der Mitarbeiter dokumentiert und gepflegt werden. Für die Zusammenstellung von Projektteams sind diese Erfahrungsprofile eigentlich unabdingbar. Gespeichert werden Daten über die Expertise von Mitarbeitern, Universitäts- und Industriekontakten. Damit ist ein erster Schritt zur Verknüpfung von Projekt- und Wissensmanagement getan. Oft ist es hilfreich, Berichte vergangener Projekte zu durchforsten und zugänglich zu machen. Es geht um die Verknüpfung des internen methodischen Knowhows mit dem jeweiligen Anwendungsbereich. Eine erfahrungssichernde Projektdokumentation erfordert zwar Zeit. Aber nur wer schnell und einfach auf Vorhandenes zurückgreifen kann, gewinnt Freiräume für kreative neue Lösungswege.

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Wie jedes Unternehmen steht auch ein   Bewerber vor den drei grundsätzlichen Fragen:

1.      Wo stehe ich heute ?

2.      Wo will ich hin ?

3.      Wie komme ich dorthin ?

Eine Bewerbung ist immer ein wichtiger Punkt sowohl auf dem Lebensweg eines Bewerbers als auch für den Gegenpol des Verfahrens, nämlich die Neubesetzung einer Stelle. Deshalb ist sie auch Gelegenheit und Anlass genug um einzuhalten, um sich darüber Klarheit zu verschaffen: Wo stehe ich heute ? Vor dieser Frage steht beileibe nicht nur allein ein Bewerber. Auch der Inhaber einer Stelle sollte sich von Zeit zu Zeit die gleiche Frage stellen. Vielleicht sollte er auch einmal in Gedanken durchspielen, ob er auch jetzt noch zufrieden mit dem augenblicklichen Ist-Zustand sein darf. Oder ob er nach wie vor alle Anforderungen erfüllen könnte, wenn er sich noch einmal neu um die jetzt von ihm bereits besetzte Stelle bewerben müsste. Oder ob eine Antwort auf die Frage des „wo stehe ich heute?“ vielleicht die dringende Notwendigkeit einer Veränderung sein könnte. Allen diesen Problemen kann man aus dem Weg gehen, wenn man dem ausgereiften Konzept der Wissensbilanz folgt, d.h. analog hierzu ebenfalls eine Ausgangssituation feststellt, in die neben dem Geschäftsumfeld  auch eine Vision und Strategie eingebunden werden. Bevor die hierfür freizuhaltenden Kapitelseiten nicht ihrer Bedeutung angemessen gefüllt sind, sollten ähnlich den Verfahren zur Wissensbilanz alle darauf aufbauenden Schritte zurückgestellt werden, d.h. das Ziel bestimmt auch den einzuschlagenden Weg.

In der Bundesrepublik gibt es über einhundertzwanzigtausend Architekten, Innenarchitekten, Landschaftsarchitekten und Stadtplaner tätig, zusätzlich sind in diesem Bereich noch weitere ca. zwanzig- bis fünfundzwanzigtausend Diplomingenieure tätig. In rund vierzigtausend Architekturbüros erwirtschaften diese Kreativen zusammen einen Jahresumsatz von über sieben Milliarden Euro. Festzustehen scheint: Auch der Kreative als Architekt der Zukunft wird sich ändern. Wenn der Markt für alle darin Tätigen zu klein ist, könnte man beispielsweise versuchen, den zu verteilenden Kuchen zu vergrößern. Konkret bedeutet dies, dass sich ein Architekt nicht nur als Gestalter und Bauherrenvertreter, sondern als Experte rund um die Immobilie sieht. Da für Bauherren der gute Entwurf eigentlich eine Selbstverständlichkeit ist, sollte die Kommunikation darüber hinaus auch Aspekte wie Termine, Kosten, Mängelfreiheit, Qualität, Rechts- und Finanzierungssicherheit mit einschließen.

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