Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf
Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf

Jörg Becker

Manager, Unternehmensberater, Journalist, Autor, Betreiber der Website

 

 

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Print-Publikationen

Von Jörg Becker erschienen u.a. im BoD Verlag, über alle gängigen online-Buchhand-lungen (www.libri.de, www.bod.de, amazon u.a.)

 

 

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Entwicklungstool Standortbilanz - Standortanalyse Books

Becker - zielgenaues Standortprofil
Becker - zielgenaues Standortprofil

In ca. 14.000 Gemeinden, Städten: Wirtschaftsförderer und Kämmerer, Politische Entscheidungsträger des Standortes: Bürgermeister, Stadträte, Fraktionsvorsitzende, Dezernenten z.B. für Wirtschaft, Verkehr, Kultur, Gesundheit u.a., Standortmarketing und Wirtschaftsförderungsgesellschaften, Interkommunale Planungsverbände, IHK´s. Ca. 20.000 Standortentscheider: Investoren (Immobilienwirtschaft, Projektentwickler, Einzelhandel). Unternehmen, die ihre Standortplanungen/-entscheidungen im Rahmen einer durchgängigen Systematik aller Standortfaktoren analysieren und absichern wollen (oder müssen). Standortsucher: Ansiedlungsinteressenten, Existenzgründer

 

 

 

 

Die Aussage eines Standortes, dass man besser sei als andere, wäre zunächst nur eine Behauptung ohne Wert, solange sie nicht konkret, d.h. immer auch mit nachvollziehbaren Bewertungen, belegt werden kann.

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Im Schaukasten

Standortmarketing - Wunderkammer und Weltentraum
Standortmarketing - Wunderkammer und Weltentraum

 

Relevanz der Standortfaktoren – Ausprägung wissensintensiver Wirtschaftszweige - Unterschiede hinsichtlich betrieblicher und regionaler Strukturen – Oberzentren mit Versorgungsfunktionen 

 

Das Potential eine Region wird durch ihre urbane Struktur geprägt 

 

Die Relevanz von Standortfaktoren variiert über verschiedene betriebliche und regionale Strukturen

  

Aufgrund regional unterschiedlicher

  

Altersstrukturen

 

Fertilitätsraten

 

Wanderungsraten

  

Sind Standorte vom allgemeinen Bevölkerungsrückgang in Deutschland unterschiedlich stark betroffen

 

 

Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit und ökonomischen Erfolgschancen sind insbesondere die Standortfaktoren: 

 

Bildung 

Innovationsfähigkeit 

Internationalität 

Erreichbarkeit Agglomerationen 

Qualifikation Arbeitskräfte 

Bildungsniveau 

Zukunftsträchtige Branchen 

Städtische Lebensqualität 

Diversität 

Kulturelle Offenheit 

 

Von großer Bedeutung ist in jedem Fall die jeweilige Ausprägung wissensintensiver Wirtschaftszweige, da von diesen die größten Beschäftigungsimpulse ausgehen

  

 

Die großen Städte weisen unterschiedliche Siedlungsstrukturen, Siedlungsdichten und daraus folgende Unterschiede in den städtischen Funktionen einschließlich Umland auf 

 

Die großen Städte fungieren als Oberzentren durch Sicherstellung der Versorgung mit 

 

Dienstleistungsangeboten

 

Infrastrukturangeboten

 

Theatern

 

Fachkliniken

 

Museen

 

Regionalbehörden für das Umland

  

Positive Wanderungsbewegungen belegen die Anziehungskraft von Städten 

 

 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

  

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK 

Einflussfaktoren des Standortes berechnen und gewichten
Einflussfaktoren des Standortes berechnen und gewichten

  

  

  

  

  

  

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Das

A und O aller Standortanalysen

ist neben der geeigneten Auswahl von Standortfaktoren und -indikatoren jedoch immer deren Gewichtung. Rankings können durch entsprechendes Drehen an den gewichtigen Stellschrauben quasi auf den Kopf gestellt werden. Niemand kann den Beteiligten und Verantwortlichen für einen Standort ihre ureigenste Aufgabe abnehmen, nämlich richtig ausgewählte Standortfaktoren und -indikatoren in einer Relation untereinander anzuordnen, die ihren Zielvorstellungen und Prioritäten entspricht.  

 

 

 Mit einer rein verbalen Darstellung dürfte dies nur schwer zu bewerkstelligen sein. Vielmehr erscheinen Modelle angebracht, die hierfür begleitend und entscheidungsvorbereitend entsprechende Leistungsprofile, Standortpotentiale und dynamische Wirkungsbeziehungen zwischen Standortfaktoren systematisch erfassen, verarbeiten, aufbereiten und darstellen können. Es wird angenommen, dass die Wirtschaftskraft an einem Standort eine erklärende Variable für die Höhe der Einkommen der Einwohner ist. Die Wohlfahrt am Standort ist eine Funktion der Einflussvariablen Standort und Struktur.

 

  

Berechnungsverfahren: Zunächst wird die Wirkungsrichtung bestimmt, d.h. ob ein Indikator den Gesamtindex positiv oder negativ beeinflusst. Je nach Wirkungsrichtung werden die Werte entweder mit +1 oder -1 multipliziert und anschließend in eine Standardnormalverteilung mit dem Mittelwert null und einer Varianz von eins transformiert.  Die nunmehr standardisierten Werte werden in ein Punktesystem zwischen 0 und 100 transformiert (die maximale Punktzahl von 100 bekommen Indikatoren mit einem Wert, der in einem Bereich des „Mittelwertes aller Rankingstandorte plus 3 Standardabweichungen oder besser“ liegt. Die minimale Punktzahl von null bekommen Indikatoren mit „Mittelwert aller Rankingstandorte minus 3 Standard-abweichungen oder schlechter“. Dazwischen wird linear interpoliert.

 

 

Gewichtung:  Der Index setzt sich zu je 50 % aus den Zielgrößen (Wohlstand und Arbeitsmarkt) und den Einflussfaktoren (Standort und Struktur) zusammen. In die Zielgröße Wohlstand geht die Kaufkraft zu 60 %, das Einkommen anhand der am Wohnort gemessenen Bruttolohn- und Gehaltssumme je Einwohner zu 30 % und der Gemeindeanteil an der Einkommensteuer je Einwohner zu 10 % ein.In die Zielgröße für den Arbeitsmarkt gehen die Arbeitslosenquote zu 80 % und die Arbeitsplatzversorgung der Einwohner zu 20 % ein.  

 

 

Standortbeobachtung IT Start-ups –

Hauptstadtmetropole überflügelt Regionalkonkurrenz – Wachstumsmotor ITK-Wirtschaft – Anziehungskraft Berlin für Wagniskapital

 

Venture-Capital-Land Nummer eins ist nunmehr Berlin statt zuvor Bayern

 

Das in der Hauptstadt angelegte Wagniskapital hat sich vervierfacht, im Freistaat ist es gesunken

 

Berlin wirkt auch auf nichtdeutsche Gründer als Magnet und wird von Fachleuten international in einem Atemzug mit London, Tel Aviv und Silicon Valley erwähnt

 

 

Die IKT-Wirtschaft zählt zu denjenigen Branchen, die ihr Wachstum von der Verarbeitung immer größerer Informationsmengen ableiten. Ein Wachstumsende ist nicht abzusehen.

 

IKT-Wirtschaft ist global vernetzt, von diesen Kontakten kann auch der Standort profitieren

 

IKT-Wirtschaft hat eine Querschnittfunktion für alle Branchen und Betriebsgrößen, d.h. an dem Kern-Cluster IKT-Wirtschaft könnten weitere Cluster angedockt werden

 

Vgl. u.a. Information Systems Management

http://www.youtube.com/watch?v=PUqZxz-pfV8

 

 

IKT-Wirtschaft als strategisches Clusterziel der Standortentwicklung:

Eine Zusammenführung einzelner Glieder der Wertschöpfungskette lässt sich im Vergleich zu anderen Clusterzielen relativ leicht bewerkstelligen, da hoch qualifizierte IKT-Mitarbeiter sehr mobil und meist örtlich ungebunden sind

 

Die vorhandenen Büroimmobilien und Liegenschaften können meistens ohne große Investitionen auf die Bedürfnisse der IKT-Wirtschaft angepasst und umgestellt werden

 

Es sind keine langen Vorlaufzeiten notwendig, d.h. man kommt schnell zu sichtbaren Erfolgen

 

Kleine Unternehmenseinheiten ermöglichen eine größtmögliche Flexibilität

 

IKT-Wirtschaft gehört zu den dynamischen und wachstumsstarken Wirtschaftszweigen, d.h. hat positive Auswirkungen auf die Kaufkraft vor Ort

 

IKT-Wirtschaft eröffnet zusätzliche Möglichkeiten für eine Reihe von Komplementärnutzungen

 

 

 

Jörg Becker: keine Standortanalyse ohne schlüssiges Konzept
Jörg Becker: keine Standortanalyse ohne schlüssiges Konzept

Was ein Standortbeobachter  einbringen sollte, sind eigene Qualifikationen und Berufserfahrungen. Beispielsweise indem das notwendige Denken in Szenarien durch entsprechende Instrumente unterstützt werden kann. Wie Benchmarking, SWOT-Analyse, Risiko- und Wahrscheinlichkeitsrechnung oder ähnliches. Also quasi ein Risikomanagement ohne Tabellen und Erhebungen. Denn ein Standort scheitert meist nicht an Dingen, die als gefährlich erkannt und bereits mit aller Akribie erhoben und gemessen wurden, sondern eher an denjenigen, die bisher immer als für sicher gehalten wurden. Wichtig für einen guten Standortbeobachter ist deshalb ein breites Erfahrungswissen aus unterschiedlichsten Situationen des Wirtschaftslebens. Letztlich also ein Generalist, der vor allem das Denken in Zusammenhängen gewohnt ist

 

 

Daten-, Informations- und Wissenspool entwickeln – Standortbeobachter als Generalist mit ganzheitlichem Denken – SWOT- und GAP-Analyse

 

Der vom Standortbeobachter möglicherweise abgedeckte Bilanzierungsbereich und somit die Vollständigkeit des erstellten Standortbildes hängen von der Lage seines Beobachtungspunktes ab: an diesem ziehen von den Gegebenheiten des Sachverhaltes abhängig Ereignisse der zur Beobachtung ausgewählten Standorte vorbei.

 

 

Da gesammelte Beobachtungen somit immer nur punktuell und nicht flächendeckend erfolgen, können sie immer nur Einzelausschnitte aus einem größeren Gesamtbild spiegeln.

 

Zunächst werden die zu einem Standort gemachten Beobachtungen in einem Informations- und Daten-Pool gesammelt.

 

Ist hierbei eine bestimmte Grundmenge erreicht, sollte das Ganze mit einer durchgängig bruchfreien Systematik unterfüttert und geordnet werden.

 

Was ein Standortbeobachter jetzt zusätzlich einbringen kann, sind eigene Qualifikationen und Berufserfahrungen.

 

Beispielsweise indem das notwendige Denken in Szenarien durch entsprechende Instrumente unterstützt werden kann.

 

Wie Benchmarking, SWOT-Analyse, Risiko- und Wahrscheinlichkeitsrechnung, Szenario- und GAP-Analyse oder ähnliches.

 

Also quasi ein Risikomanagement ohne Tabellen und Erhebungen.

 

Denn ein Standort scheitert meist nicht an Dingen, die als gefährlich erkannt und bereits mit aller Akribie erhoben und gemessen wurden, sondern eher an denjenigen, die bisher immer als für sicher gehalten wurden.

 

Wichtig für einen guten Standortbeobachter ist deshalb ein breites Erfahrungswissen aus unterschiedlichsten Situationen des Wirtschaftslebens.

 

 

Letztlich sollte in Standortbeobachtungen also ein Generalist einbezogen sein, der vor allem das Denken in Zusammenhängen gewohnt ist

  

 

Begleitmaterial STANDORTBILANZ

 

Kommunikation, Profile, Erfolgsfaktoren, Potenziale - Wirkungsbeziehungen

 

E-Books – Whitepaper – Checks – Entscheidungsunterstützung 

 

Die Entwicklung des Standortes ist das Ergebnis einer Vielzahl von Faktoren: es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten. 

 

Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Erfolgsfaktoren transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Potenziale werden bilanziert. 

 

Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Optionen gelegt. 

 

 Ein ambitioniertes Planungsverständnis soll dazu beitragen, dass das detaillierte Bild der immateriellen Standortfaktoren nicht länger unschärfer ist als beispielsweise das Wissen über Topografie, Flächennutzung, Landschaft und Umwelt. 

 

Unabhängig wie eine ferne und anonyme Techniker-, Mathematiker- oder Programmiergruppe von Google wieder einmal den gerade angesagten Algorithmus einer allmächtigen Suchmaschine konstruiert und umprogrammiert haben mag: mit den nachfolgend in Fettbuchstaben dargestellten Titeln gelangt man fast immer direkt zur angegebenen Publikation im Netz ! 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Non Financial Vermessung – Bewertung der Intangibles – DNA des Standortes, hinter die äußere Fassade des Standortgeschehens schauen 

 

Standortanalysen brauchen Indikatoren – Standortindikatoren III. – Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Einflussfaktoren des Standortes 

 

Systematik eines Standort-Bewertungsbogens – Aufbau und Funktionen mit Beispielen – Ganzheitliche Sicht der Standortfaktoren nach Bewertungsstufen 

 

Standort-Ampel – Grün-gelb-rote Faktorensignale - Sachverhalte hinter der Standortoberfläche erkunden und bewerten 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Excel-Check Standortentscheidung – Prioritäten und Schwerpunkte – Gewichtete Analysen und Bewertungen eines Standortes 

 

Standort-Check Entscheidungsvorbereitung – Gewichtung von Standortvergleichen – Standortentscheidungen in einer globalisierten Wirtschaftswelt vorbereiten 

 

Standort-Check – Fit für die Standortbilanz ? – Ohne geeignete Standorte ist alles nichts – Unkalkulierbare Gefahren bei „Standort-Blindflügen“ ohne Vermessungsdaten 

 

Standort-Maßmarken – Grundlagen für anforderungsbestimmte Standortanalysen – Selbstbewertung des Standortes, Definition von Standort-Bilanzierungsbereichen 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

 

Standortcontrolling gekonnt programmieren – Arbeitsprogramm – Systematische Weiterentwicklung der Lenkungsinstrumente des Standortes 

 

Standort-Check Strukturierung Einflussfaktoren – Durchgängig abstimmfähige Systematik – Cluster und Indikatoren für das Planungssystem des Standortes 

 

Standort und Innovationstreiber – Aufbau und Förderung IKT-Cluster – Stärken und Schwächen des Standortes im IKT-Cluster bündeln und stärken 

 

Standort-Check Beziehungskapital – Cluster, Technologietransfer, Collaboration Business – Vernetzung von Wirtschaft und Wissenschaft stärkt Standort 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Strukturkapital – Infrastruktur, Immobilien, Einzelhandel, Wohnen – Neue Wohnformen, wohnungsnahe Versorgung, Einzelhandelskonzepte, Gewerbe 

 

Konzept der gewichteten Standortfaktoren – Prioritäten für Standortmanagement einordnen – Gewichtete Entscheidungsgrundlagen ermöglichen bessere Ergebnisse 

 

Berichtswesen qualitativer Standortorteigenschaften – Intangible Assets des Standortes – Kommunikationsplattform für Wirtschaftsförderung und Standortmarketing 

 

Standort-Check Immaterielle Ressourcen – Zukunft „weicher“ Faktoren – Wo liegen Profilierungspotenziale und Zukunftschancen des Standortes ? 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Marketingcontrolling des Standortes – Transparenz der „weichen“ Standortressourcen 

 

Standortanpassungen unternehmensinterner Produktionsprozesse – Standortwahl, -anpassung und –optimierung  – Standortbilanzierung und strategische Make-or-Buy-Entscheidungen 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Für Standortbeobachtungen braucht es schlüssige Konzepte – Solide Basis für detaillierte Standortanalysen – Anwesenheit vor Ort, Unabhängigkeit, Kompetenz, ganzheitliches Denken 

 

Region Bewertungs-Check – Strukturierte Vorgehensweise, vernetztes Denken – Konjunktur, Labor Supply Location Risk, Arbeitsmarkt, Demografie, Altersstruktur 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check: Geeignet-ungeeignet – Disparität von Standortentwicklungen – Es gibt keine guten oder schlechten, nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

EXCEL-Check Eignung des Standortes – Bewertung Rahmenbedingungen für die Zukunft – Immaterielles Standortkapital aus verschiedenen Blickrichtungen bewerten 

 

Risiko, Gewichtung und GAP im Standortvergleich – Standortindikatoren V. – Standortbewertung der Intangible Assets 

 

Gütekriterien Kommunale Verwaltung Checkliste – Enabler Geschäftsvorhaben – Leistungs-, Dialog- und Kommunikationsfähigkeit der Kommunalverwaltung 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Indikatoren – Informationscharakter Kennzahlenbündel – Welche Informationsanforderungen haben Wirtschaftsförderer und Standortakteure ? 

 

Wirkungsbeziehungen der Standortfaktoren – Standortindikatoren VI. – Komplexe Standortsachverhalte möglichst realitätsnah abbilden 

 

Im Visier der Standortentwicklung – Clusterorientierung Werbeagenturen, Kreativschaffende – Clusterförderung als Chance für Standorte 

 

Dynamik-, Bestands-, Niveau-Ranking – Standortindikatoren IV. – Standortvergleiche als Systemkomponente der Standortbilanz 

 

3D-Faktorenportfolio des Standortes – Betrachtung und Bewertung Standortfaktoren nach verschiedenen Dimensionen 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

EXCEL-Check Leitbildbewertung – Systematische Durchforstung Stärken und Schwächen des Leitbildes 

 

Standort-Check Geschäftsumfeld – Transparenz der Standortressourcen – Standortfaktoren umfassend identifizieren und für Bewertung vorbereiten 

 

Die Non Financial Seite des Standortes – Transparenz für Standortentscheidungen – Bruchfreie Systematik, einheitlicher Aufbau, einfach kommunizierbar 

 

Checkliste mit Arbeitsprogramm zur Standortbilanz – 500 Einzelschritte und mehr – Kommunikationsplattform für Akteure und Entscheider des Standortes 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Erfolgsfaktoren – Basismodell einer Standortbilanz – Wer seine Erfolgshebel nicht kennt verpasst Gelegenheiten 

 

Standort-Check Vergleich international – Grenzüberschreitende Standortfragen – Austauschbarkeit nationaler Standorte 

 

Standort-Check Bewertung International – Kein Standort ist eine Insel – Standortproblematik verflochten mit Globalisierung der Wertschöpfungsketten 

 

EXCEL-Check Standortbewertung international – Globalisierung der Wertschöpfungsketten – Standortkonkurrenz wird internationaler, umfassender und intensiver 

 

EXCEL-Check Standortvergleich international - Grenzüberschreitende Produkte und Leistungen – Internationalisierung der Produktion und Abnahme der Zeitkoordination 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Indikatorenmanagement des Standortes – Kennzahlenbündel mit Informationscharakter – Ohne Indikatoren gleicht die Standortanalyse einem Blindflug 

 

Standort-Check Kompetenznetzwerke – Denken in Netzwerken als Differenzierungsfaktor – Mehrwert durch Kooperationsbeziehungen mit Wissensaustausch 

 

Standort Hanau – Maintal unter SWOT-Beobachtung – Standort im Umbruch und Aufbruch – Kaleidoskop gesammelter Einzelinformationen 

 

Standort Bad Homburg – Friedrichsdorf unter SWOT-Beobachtung – Kaleidoskop extern gesammelter Einzelinformationen – Bündelung der Standortfaktoren im System der Standortbilanz 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check „Weiche“ Faktoren – Erfolgshebel, Kommunikation, Erkenntnisgewinn – Medium Standortbilanz unterstützt Servicequalität der Kommune 

 

Standort-Check Schulen im Wirkungsnetz – Wechselseitige Rückkoppelungseffekte – Dynamische Austauschbeziehungen mit Standortfaktoren 

 

Standort-Check Pflegeheimvergleich – Intensive Kriterienanalyse – Unterschiede, Relationen, Gewichtungen 

 

EXCEL-Check Pflegeheimvergleich – Faktoren bündeln und gewichten – Abstimmfähige und durchgängig transparent nachvollziehbare Instrumente 

 

Standort-Check Humankapital – Existenzgründer, Kreative sind Innovationsmotor – Humankapital umfasst Eigenschaften, Fähigkeiten von Personen am Standort 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Gewichtung gebündelter Bewertungen - Prioritäten Scorecards – Mehrfache statt einfacher Gewichtung von Standortfaktoren 

 

Standort-Check Berichtsstruktur – Ausgangssituation bis Spezial-Report – Letztlich entscheidet immer das eigene Standorturteil 

 

Standort-Check Grundsatzfragen – Eigenbild- und Fremdbild-Bewertungsmuster – Für die Bewertung von Standortfaktoren gibt es keinen Markt 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Maßnahmenplanung – Bei welchen Einflussfaktoren interveniert werden soll – Geeignete Standortkennzahlen für Ursache-Wirkung-Netze 

 

Standort-Zufriedenheitsanalyse – Performance Public Management – Standort-Rechenschaftsbericht mit Standort-Gütezertifikat 

 

Standortanalyse, Ranking und Hitliste – Es gibt keine schlechten, nur ungeeignete Standorte – Management „weicher“ Standortfaktoren hat die Zukunft noch vor sich 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standortfaktor Kreativwirtschaft Bewertungs-Check – Mehr als nur ein Imagefaktor – Identifikation und Qualifizierung von Bewertungskriterien für Kreative 

 

Standortfaktor Kreativwirtschaft Relevanz-Check – Vorreiter für wissensbasierte Ökonomie – Impulse branchenbegleitende Dienstleistungen, Zwischennutzung Gebäudeleerstand 

 

Standortfaktor Kreativwirtschaft SWOT-Check – Vernetzte Arbeitsformen, neue Arbeitsmodelle – Impulsgeber, Standortqualität, Einzelhandel, Gastronomie, Gebäudeleerstand 

 

Standortfaktor Kreativwirtschaft Zukunfts-Check – Kommunikationsplattform Kulturschaffende – Vernetzung, Arbeitsformen, Wirtschaftspotential, Wirkungsnetz Kreativwirtschaft 

 

Standortpotential – Kultursiedler als Raumpioniere - Kultursiedler „veredeln“ Standorte, machen sie überlebensfähiger 

 

STANDORTBILANZ: E-Books – Whitepaper – Checks – Entscheidungsunterstützung

 

Potenzialausschöpfung immaterielles Vermögen

  

 

 

 

  

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

  

Non Financial Standortbilanzen – für Wirtschaftsförderer und Standortentscheider 

 

Die Vermessung der Standorte – Arbeitsbuch 

 

Wirtschaftsförderung und Standortanalyse – Standortfaktoren identifizieren, bündeln, gewichten 

 

Standortmarketing mit Qualitätsprofilen – Ampel-Anzeigen und Profil-Portfolios 

 

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

  

Strategischer Potential-Check des Standortes – Ausloten von Standortperspektiven 

 

Wirtschaftsförderung als Business Enabler – Bürokratiebremsen lockern, Kompetenzen festigen 

 

Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft – Wie kreativ ist der Standort ? 

 

Kultur- und Kreativwirtschaft im Netz der Standortfaktoren – Bestimmung von Position und Wirkung 

 

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

  

Immobilienwirtschaft im Standort-Möglichkeitsraum – Wirkungsbeziehungen im Kräftefeld der Standortfaktoren – Standortbilanz als 360-Grad Rundum-Radar 

 

Standortindikatoren I. – Performance-Pegelstände vor Ort – Sensoren am Standortpuls 

 

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

  

Standortökonomie weicher Faktoren – Standort-Lesebogen 01 

 

Strategietransfer zum Standortgeschehen – Standort-Lesebogen 02 

 

Standortinspektion – Standort-Lesebogen 03 

 

Mein Freund der Baum – wie er lebte und starb – Standort-Lesebogen 04 

 

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

 

Jörg Becker - neuer Ansatz Standortbilanz
Jörg Becker - neuer Ansatz Standortbilanz

 

Ein in der Sache weiterführender, innovativer methodischer Ansatz zur umfassenden Standortbilanzierung kann darin bestehen, alle in Frage kommenden Standortfaktoren zu identifizieren, in eine Ordnung (z.B. nach Standort-Humankapitalfaktoren, Standort-Strukturkapitalfaktoren, Standort-Beziehungskapitalfaktoren) und Relation unter- und zueinander zu bringen und dann einem einheitlichen Bewertungsprozess nach Quantität, Qualität, Systematik/Nachhaltigkeit sowie einem Messprozess mit jeweils auf sie zugeschnittenen Indikatoren und Kennzahlen zuzuführen.

 

  

Aufbauen könnte dies alles auf Identifikation und Bewertung der Standortwertschöpfenden Kerngeschäftsprozesse sowie den wichtigsten Erfolgsfaktoren des Standortes, d.h. den für die zukünftige Standortentwicklung zu bedienenden Stellhebeln. Nur wer über seine Standortfaktoren,

-prozesse sowie für den Erfolg verantwortlichen Stellhebel umfassend und genauestes Bescheid weiß, sie nachvollziehbar bewerten, messen und in ihrer Relation einordnen kann, weiß wo er am besten eingreifen und verbessern kann und dabei Prioritäten besser steuern sowie Chancen und Risiken in ein günstiges, nachhaltig abgesichertes Verhältnis zueinander bringen kann.

   

Standort Reporting im Gesamtsystem

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Hierbei wirkt nichts so überzeugend wie Anschaulichkeit, d.h. wenn komplizierte Sachverhalte der Standortproblematik mit Fakten unterlegt auch in ihrer Gesamtheit noch nachvollziehbar (z.B. in Form von einfach verstehbaren Profil-Diagrammen, rot/gelb/grün-Ampelauswertungen, Portfolio-Darstellungen, graphischen Wirkungsnetzen)dargestellt werden können. Viele Kommunen, Regionen und Standorte, die ihr Profil weiter schärfen und kommunizieren möchten und hierbei gerne den Weg über eine individuelle Standortbilanz der immateriellen Vermögenswerte (mit Ausstrahlkraft nach innen und außen) gehen würden, haben zu wenig Informationen und genaue Hinweise darüber, wie diese im Detail zu gestalten wäre und welche konkrete Nutzenrelation dem zu erwartenden Aufwand gegenüberstehen könnte.

 

 

Standortberichte - Standortprofil Freizeit, Sport u.a.

 

Es gibt eine Vielzahl möglicher Standortfaktoren. Es gilt also, hieraus zumindest eine Vorauswahl von als relevant angesehenen Faktoren zu treffen. Diese für das Konzept des Standortbeobachters als Fallbeispiel ausgewählten Faktoren werden zusätzlich nach Gruppen geordnet.

 

 

Die Beobachtungsfelder orientieren sich an den für Standorte wichtigen Handlungsfeldern: 

 

Bildung 

Wissenschaft 

Existenzgründung 

Partnerschaft 

Förderaktionen 

 

Bürokratie 

Haushalt 

Wirtschaftsförderung 

Stadtentwicklung 

Wirtschaftskraft 

 

Arbeit 

Soziales 

Sicherheit 

Bürgerbeteiligung 

Kaufkraft 

 

 

Wohnen 

Bauen 

Infrastruktur 

Einzelhandel 

Gewerbe 

 

Mobilität 

Umwelt 

Image 

Demographie 

Lebensqualität

 

 

Standortberichte - Infrastruktur - Standortfaktor Flughafen

Standort-Ampel - Grün-gelb-rot Faktorensignale
Manche Standortverantwortliche versuchen die Problematik von Standortbewertungen durch Auftragsvergabe an mehr oder weniger unabhängige Beratungsfirmen zu umgehen. Obwohl dies Zeit und Arbeit spart und vielleicht auch von unerwünschter Verantwortung entlasten mag, spricht vieles dafür, den Ausgangspunkt für eine Bewertung zunächst innerhalb der für den Standort zuständigen Kommunalverwaltung anzusiedeln. Denn hier liegt ein für den Standort wesentliches Macht- und Entscheidungszentrum. Für die Kompetenz der Entscheidungsträger kann es nur von Vorteil sein, wenn diese sich zuvor selbst und in eigener Sache mit wichtigen Kriterien und Merkmalen von Standortfaktoren auseinandergesetzt haben.
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Ebene und Geltungsbereich Standortindikatoren
Ebene und Geltungsbereich Standortindikatoren

Als Ausgangspunkt muss Klarheit darüber bestehen, an welchen Stellen eines Standortes man überhaupt Sensoren anlegen will. Erst wenn heraus gearbeitet wurde, was man überhaupt an Messungen benötigt, kann das Augenmerk auf das „Wie“ gerichtet werden.

  

Im Vordergrund stehen dabei folgenden Aspekte: 

 

Grundsätzliche Verfügbarkeit von Indikatoren 

Wie aktuell und zeitnah sind die jeweils verfügbaren Indikatoren 

Lassen sich die verfügbaren Indikatoren lückenlos zu Zeitreihen verknüpfen, um gegebenenfalls Entwicklungen ablesen zu können 

In welchen Form können Einzelfaktoren zu besser verarbeitbaren Übersichts- und Gesamtindikatoren gebündelt werden 

  

In welcher Form sind für den Standort Deutschland verfügbare Indikatoren auf die Ebene von Bundesländern, Regionen, Kreisen, Großstädte, Kommunen, Stadtteile oder einzelne Wirtschaftszweige übertragbar 

An welchen Stellen sollte auf einer niedrigeren Stufe der Aggregation Sondererhebungen durchgeführt werden 

Gibt es für Indikatoren Normierungsverfahren, um eine Vergleichbarkeit von Standorten zu gewährleisten 

Wie wird eine Gewichtung von Faktoren sichergestellt

Welche Verfahren zur Berücksichtigung von individuellen Gewichtungsanforderungen sollten angewendet werden 

Mit welchem System können Indikatoren in ihrer Relation zueinander einheitlich gehandhabt werden.

  

Verantwortliche für Standorte wie Standortanalysten in Unternehmen wären gut beraten, eine eigene Indikatorkompetenz mit einem zeitnah aktualisierten Daten- und Informationspool einzurichten. 

 

 

Hanau mit Schloss am Main
Hanau mit Schloss am Main

Die Ressourcen und Erfolgspotenziale eines Standortes lassen sich zunächst allgemein mit der Methode der Stärken-/ Schwächenanalyse darstellen. Die weiterführende SWOT-Analyse berücksichtigt zusätzlich zu Stärken (= Strengths) und Schwächen (= Weaknesses) auch Gelegenheiten/Chancen (= Opportunities) und Bedrohungen/Risiken (= Threats). Auf dieser umfassenderen Basis kann versucht werden, auch für Standorte geeignete „strategische Stoßrichtungen“ zu entwickeln, die zur Übersicht und Abstimmung in einer 4-Felder-Matrix abgetragen werden können.

  

Dabei würde eine Achse für Umfeldfaktoren in ein positiv besetztes Feld (= Opportunities) und in ein negativ besetztes Feld (= Threats) unterteilt werden. Analog würde eine Achse für Einflussfaktoren in ein positiv besetztes Feld (= Strengths) und in ein negativ besetztes Feld (= Weaknesses) unterteilt werden. Der Begriff SWOT setzt sich dann aus den Anfangsbuchstaben dieser 4 Felder zusammen.

 

Im Feld für die Strengths-Opportunities-Kombination werden somit SO-Strategien eingetragen, mit denen die Stärken des Standortes eingesetzt werden sollen, um die Chancen zu nutzen. Im Feld für die Strengths-Threats-Kombination werden ST-Strategien eingetragen, mit denen die eigenen Stärken zur Abwehr möglicher Risiken eingesetzt werden sollen. Im Feld für die Weaknesses-Opportunities-Kombination werden WO-Strategien eingetragen, mit denen durch Nutzungen von Gelegenheiten/ Chancen die eigenen Schwächen (sofern erkannt und eingestanden ?) überwunden werden sollen. Im Feld für die Weakness-Threat-Kombination werden WT-Strategien eingetragen, mit denen die eigenen Schwächen gemildert und Risiken vermieden werden sollen. Die SWOT-Betrachtung ist abgeschlossen, wenn

 

 

Standortbeobachtung - Standortqualität Klima und Umwelt

Wird Standortpotential Bad Homburg - Friedrichsdorf ausgeschöpft ?
Wird Standortpotential Bad Homburg - Friedrichsdorf ausgeschöpft ?

GAP-Betrachtung - Erkennen der Lücke

Zunächst einige man sich auf eine Liste jener Einflussfaktoren, die einen Standort wie beispielsweise Bad Homburg – Friedrichsdorf wirklich ausmachen und die der Realität am nächsten kommen, d.h. am besten entsprechen können. Dann bewerte man sie sowohl nach dem IST als auch nach dem SOLL nach möglichst einheitlichen und gleichbleibenden Kriterien und lege die daraus errechenbaren Bewertungskurven dann einfach übereinander. Beide Kurven können und werden nicht deckungsgleich sein. Die Lücken, d.h. „gaps“ zwischen beiden Verläufen können wertvolle Erkenntnisse und Hinweise liefern. Was also ist innerhalb der letzten Jahre um jeweils wie viel besser oder schlechter geworden ? Vor allem aber: warum war das so ? Diese verblüffend einfache, damit aber umso transparentere und offenere Methode dürfte im Regelfall zu kontroversen Meinungsbildern führen. Der Gewinn für alle Beteiligten ist am größten, je tiefer man in die Materie der Ursachenanalyse für die Abweichungen zwischen IST und SOLL eindringt. Das gleiche GAP-Verfahren könnten angewendet werden, indem man den Vergleich von IST- und SOLL-Kurven durch einen Vergleich von Eigenbild und Fremdbild der jeweils aus anderer Sicht bewerteten Einflussfaktoren ersetzt.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/risiko-gewichtung-und-gap-im-standortvergleich-p-328479.html

 

 

Standort Reporting im Gesamtsystem

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Eine personenbasierte Standortbeobachtung hat immer ein nur begrenztes Gesichtsfeld. Das Konzept persönlicher Nähe zum beobachteten Standort und eine damit verbundene von Zeit zu Zeit persönliche Anwesenheit vor Ort setzen für das Beobachtungsfeld rein geographisch gesehen zusätzliche Grenzen. Auch wenn das bereits postulierte Gleichgewicht zwischen persönlicher Nähe und Distanz eingehalten werden soll, ist bereits dadurch die maximale Zahl an beobachtungsfähigen Standorten von der Kapazität her begrenzt.

 

 

Trotz allem Bemühen um Unabhängigkeit sind in den Beobachtungen allein durch die Person des Beobachters bedingt immer auch subjektive Elemente enthalten. Insofern können sich für das gleiche Beobachtungsobjekt im Falle der Informationssammlung durch verschiedene Standortbeobachter voneinander abweichende Ergebnisse und Aspekte ergeben. Dies wird insbesondere dann der Fall sein, wenn eine spezifische Standortbeobachtung die reine Welt der Zahlen und Zählungen verlässt und um aus individueller Sicht vom Beobachter selbst gesammelte und zusammengestellte Beschreibungen ergänzt und erweitert wird.

 

 

Es steht eine Schule im Hanauer Land
Schul- wie Bildungszeiten sind heute in Zeiten des Internets unabhängig von Ort und Zeit. Die Verfügbarkeit von Informationen ist nahezu unbegrenzt, die Informationsflut kaum noch zu bremsen. Die Gefahr einer Informationsverschmutzung nicht mehr von der Hand zu weisen. In dem Gestern war dies noch anders. Bildung war weitaus mehr als heute noch eine Holschuld. Es gab weder Laptop noch Datenbanken, mit denen sich jedermann fast beliebig Zugang zu Wissen verschaffen konnte. Wenn aber der Erzähler die Zeichen richtig deutet, so hat sich beim Heute gegenüber dem Gestern wenig geändert, wenn es auf das Umfeld und Klima ankommt, in dem das Ganze stattfindet. Es gibt hierzu meterweise wissenschaftliche Untersuchungen, die gemeinsam immer eines versichern: Umfeld und Klima für Schul- und Bildungszeitgen müssen anregend und fördernd sein. In der Theorie leicht dahin gesprochen, in der Praxis umso komplizierter.
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Standortökonomie weicher Faktoren
Der Standort unterliegt einem dynamischen Wandel und Anpassungsdruck: insbesondere der richtige Umgang mit dem verfügbaren Standortkapital als Ressource wird für die Zukunft immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor. D.h.: die vorhandenen Ressourcen müssen auf den Ausbau und die Weiterentwicklung des Standortes optimiert werden. Gegenüber dem Management klassischer Produktionsfaktoren hat das Management der Standortfaktoren (speziell der "weichen Standortfaktoren" wie beispielsweise Image als Wirtschaftsstandort, Image als Wohnstandort, Umwelt, Lebensqualität und Sicherheit, unternehmensfreundliche und flexible Verwaltung) seine Zukunft noch vor sich.
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Handlungsmotive, Wertvorstellungen und Lebensorientierung der Werbe- und Kreativmilieus decken ein breites Spektrum ab, von den „Experimentalisten“ bis hin zu einer „Lifestyle-Avantgarde“: 

 

Offen gegenüber unterschiedlichsten Lebensstilen und Kulturen

Lehnen Zwänge, Routinen und Rollenvorgaben ab 

Leben auch Widersprüche aus 

Haben großes Bedürfnis nach Kommunikation und Unterhaltung 

Sind ständig auf der Suche nach etwas Neuem 

Folgen Trends zur Individualisierung der Gesellschaft 

Widersetzen sich Anpassungsdruck und bilden Formen einer Gegenkultur 

Raumsuchende Kreative verstehen sich selbst als Künstler und Kulturschaffende, nicht aber als Existenzgründer 

Obwohl kreativwirtschaftliche Aktivitäten meist wichtige Komponenten unternehmerischen Handelns (z.B. eigenständige Entwicklung von Projekten, Bereitschaft wirtschaftliche Risiken einzugehen) in sich vereinen, wollen Kreative sich nicht als Unternehmer verstehen (distanzierte Haltung gegenüber Schlipsträgern)

 

 

Cirque du Soleil

http://www.youtube.com/watch?v=-Pdb6lvSQKA

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Wirtschaftsförderung als Business Enabler
Das Doppelwort aus den Teilen „Wirtschaft“ und „Förderung“ könnte Vorstellungen und Anspruchshaltungen wecken, die in der Realität des Standort-Alltages insbesondere für die zweite Worthälfte nur schwer zu erfüllen sind. Enttäuschungen sind somit nicht auszuschließen. Es gibt vielleicht so manchen Unternehmer, der bereits zufrieden wäre, wenn er denn schon nicht gefördert er zumindest nicht behindert würde. Die Wirtschaftsförderung sollte eine gestaltende Rolle wahrnehmen und ist deshalb für die Entwicklung eines Standortes von zentraler Bedeutung. Ein Blick in die kommunale Haushaltsplanung macht jedoch deutlich, dass bereits die finanzielle und personelle Ausstattung diesem Tatbestand nicht immer voll Rechnung zu tragen vermag.
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Leitbilder sollen binden und inspirieren. Ein Leitbild verbessert die tägliche Lebenswelt eines Standortes nur, wenn das Gedankengut auch wirklich im täglichen Handeln verankert wird. Merkmale eines sprachlich brillant formulierten Leitbildes sind u.a.: Kürze, Eindeutigkeit und Unverwechselbarkeit. Der Standortbeobachter wird sich daher darum bemühen, zu den ausgesuchten Standorten und deren Beobachtungsfeldern die aktuell formulierten Leitbilder zu erfahren. Da auch hier die Beschränkung auf reine Beobachtung gilt, sollen keine Wertungen der Standortleitbilder selbst vorgenommen werden. Festgestellt und beschrieben werden sollen lediglich Veränderungen im Zeitablauf und Abweichungen gegenüber den zu realen Begebenheiten gesammelten Informationen.

 

Whitepaper J. Becker: Themenbereich Standortanalyse

In regelmässigen Abständen werden von Jörg Becker zum Themenbereich Standortanalyse Whitepaper verfasst

Wer seinen Standort offensiv und überzeugend vertreten will, kommt nicht umhin, sich detailliert Gedanken über eigene Bewertungen zu machen, die besten Argumente kann man sich nur selbst erarbeiten.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Viele Kommunen, Regionen und Standorte, die ihr Profil weiter schärfen und kommunizieren möchten und hierbei gerne den Weg über eine individuelle Standortbilanz der immateriellen Vermögenswerte (mit Ausstrahlkraft nach innen und außen) gehen würden, haben zu wenig Informationen und genaue Hinweise darüber, wie diese im Detail zu gestalten wäre und welche konkrete Nutzenrelation dem zu erwartenden Aufwand gegenüberstehen könnte.

 

Jede Kommunalverwaltung sollte sich zu einer Selbstverpflichtung bekennen, in regelmäßigen Abständen aktuelle, vollständige und transparent nachvollziehbare Rechenschaftsberichte zu allen in Frage kommenden Standortfaktoren abzulegen. 

 

Jede Kommunalverwaltung sollte aus reinem Eigeninteresse bestrebt sein, einen maximalen Erkenntnisgewinn zu allen, d.h. insbesondere auch den „weichen“ Standortfaktoren zu erzielen. Es reicht nicht aus, nur passiv Bewertungsnoten des Standortes von anderen (und seien diese auch noch so unabhängig und neutral) entgegen zu nehmen. Wer seinen Standort offensiv und überzeugend vertreten will, kommt nicht umhin, sich detailliert Gedanken über eigene Bewertungen zu machen, die besten Argumente kann man sich nur selbst erarbeiten. Die beste Ausgangslage hierfür bietet eine genaue und umfassende Vermessung des Standortes.  

 

 

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Die Intensität der Kommunikation zwischen der Standort-Wirtschaftsförderung und potentiellen Investoren wird sich in Zukunft weiter verstärken. Potentielle Investoren haben das größte Interesse daran sowohl die Visionen und Ziele als auch ggf. anzutreffende Standortfaktoren einschließlich aller Erfolgsindikatoren zu verstehen. Hierfür ist eine entsprechende Bereitstellung geeigneter Informationen seitens des Standortes unverzichtbar. Voraussetzung hierfür ist, dass der Standort über alle Fakten im eigenen Bereich genauestens informiert ist, Zahlen transparent aufbereiten und offen kommunizieren kann. Die Standortbilanz ist in diesem Zusammenhang ein äußerst effektives Instrument, für das vor allem kleinere Standorte noch großen Aufholbedarf haben. Die mit Hilfe der Standortökonomie systematisierten weichen Faktoren bilden zunehmend mehr eine wichtige Grundlage für erfolgreiche Investorenkontakte sowie ein positives Auswahl-Rating. Die Wirtschaftsförderung wird unterstützt, sich optimal auf das Investorengespräch vorzubereiten: schwarz auf weiß erhält man einen umfassenden Überblick über den Status des Standortes.

 

Die hierbei anfallenden Auswertungen machen nicht nur auf mögliche Schwächen aufmerksam, sondern geben auch wertvolle Hinweise auf die einzuschlagende Richtung einschließlich hierbei realisierbarer Potentiale. Ergebnis: Das Procedere wird abgekürzt/erleichtert, d.h. für Investorengespräche bleibt somit mehr Zeit für das Wesentliche.

 

 

 

Standortbilanz - IKT-Wirtschaft - Strategische Wirtschaftsförderung

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Im Rahmen eines Konzeptes zur Stärkung wissensintensiver Dienst-leistungen ist das Clusterziel IKT-Wirtschaft eine überlegenswerte Strategieoption und somit für den Standort detaillierter auszuleuchten. Es gibt zahlreiche Argumente, mit denen die IKT-Wirtschaft als strategisches Clusterziel qualifiziert werden kann. Mit Hilfe einer speziell zu entwickelnden Standortbilanz können strategische Optionen bewertet und Wirkungsbeziehungen mit anderen Standortfaktoren analysiert werden.

 

 

Die IKT-Wirtschaft ist global vernetzt, von diesen Kontakten kann auch der Standort profitieren. Die IKT-Wirtschaft hat eine Querschnittfunktion für alle Branchen und Betriebsgrößen, d.h. an dem Kern-Cluster IKT-Wirtschaft könnten weitere Cluster angedockt werden. Die IKT-Wirtschaft ist ein Innovationsmotor, der auch für den Rest des Standortes Impulse ausstrahlen kann. Die IKT-Wirtschaft ist energieeffizient und umweltfreundlich. Die IKT-Wirtschaft kann negative Beschäfti-gungssituationen anderer Branchen abfedern und als Job-Motor fungieren. Die IKT-Wirtschaft hat in Relation zu anderen Wirtschaftszweigen einen geringeren Flächenbedarf. Die IKT-Wirtschaft ist ein guter Gewerbesteuerzahler. Die IKT-Wirtschaft ist Ausrichter von lokalen Messen und Ausstellungen. Die IKT-Wirtschaft hat intensive Kontakte zu Unternehmen außerhalb des Standortes und kreiert als Folge eine große Anzahl von Geschäftsbesuchern. Am Standort vorhandener Büroraum kann vielseitig genutzt und flexibel angepasst werden, es werden wenig Sondereinrichtungen (z.B. Lagerhallen, Laderampen u.ä.) benötigt, es gibt keine Lärmbelästigung von Anwohnern.

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Standortbilanz - Standorte im globalen Kontext

Die Standortproblematik ist eng mit der Internationalisierung der Produktion und der Globalisierung der Wertschöpfungsketten verknüpft. Dieser Verflechtungszusammenhang mit anderen Regionen der Weltwirtschaft tangiert damit auch die zukünftige Standortentwicklung lokaler Räume. Im Umfeld grenzüberschreitender Austauschbeziehungen ist kein Standort eine Insel. Die Standortkonkurrenz wird intensiver und umfassender.

D.h. die Standorte einschließlich ihrer ökonomischen, politischen und sozialen Träger stehen unter dem Druck von Anpassung und aktiver Restrukturierung. Dynamik und Struktur dieser Prozesse muss detailliert analysiert und im Auge behalten werden. Die Ansiedlung und Anwerbung wertschöpfungsintelligenter Produktonsanteile und wissensintensiver Dienstleistungen ist für Standorte existenzbestimmend.

 

Standortbilanz - Merkmale, Vorteile, Optionen

Methoden und Instrumente zur systematischen Steuerung der wichtigsten immateriellen Standortressourcen werden zunehmend unverzichtbar. Da sich die Standorte nach Größe, wirtschaftlichem und sozialem Umfeld und nicht zuletzt auch hinsichtlich politischer Zielsetzungen unterscheiden, muss jede Kommune eine eigene Lösung entwickeln, die ihrem individuellem Profil am besten entspricht und zur Differenzierung von anderen Standorten die Stärken überzeugend herausstellt, gleichzeitig aber mögliche Schwachpunkte nicht verschweigt. 

 

 

 

 

 

Eine Standortbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Merkmale aus:

 

Bildung Standortfaktoren-Cluster

Mehrere Standortbewertung-Dimensionen

Gewichtete Standortfaktoren

Verknüpfung der Standortfaktoren

Standort-Handlungsempfehlungen

Eigen- und Fremdbild des Standortes

 

Eine Standortbilanz zeichnet sich durch folgende Darstellungsoptionen aus:

 

Standortprofil-Diagramm

Standortportfolio nach Dimension

Standortampel-Diagramm

Standortfaktor-Wirkungsnetz

Standortpotenzial-Portfolio

 

Eine Standortbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Vorteile aus:

 

Übersichtlichkeit und Transparenz

Leicht verständliche Darstellung

Einheitlicher Aufbau

Durchgängig bruchfreie Systematik

Zahlenorientierte Denkweise

Vollständigkeit

 

Eine Aufgabe der Standortbilanz besteht u.a. darin, dazu beizutragen, den Einfluss von „weichen“ Faktoren auf die Standortentwicklung als Hebelkraft zu nutzen. Gerade über immaterielle Vermögenswerte liegen oft nur wenige oder keine verlässliche Daten vor. Deshalb müssen insbesondere die weichen Faktoren erst einer systematischen Entwicklung und Steuerung zugänglich gemacht werden. D.h. Methoden und Instrumente zur systematischen Steuerung der wichtigsten immateriellen Standortressourcen werden zunehmend unverzichtbar. Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Finanzcontrolling angehen kann.

 

 

Interessenten und Nutzer für Standortbilanzen

Vor allem sind es folgende Gruppen, die ein elementares Interesse an einem möglichst vollständigen und transparenten Bild des Standortes haben oder haben müssten: Kommunale Verwaltungsstellen, vor Ort wirtschaftende Unternehmen, ansiedlungs-. und investitionsinter-essierte Unternehmen oder Personen, Existenzgründer u.a.

 

 

 

 

Meist ist es recht selten so, als ob über dem Standort ein Schleier von alles verhüllenden Standortfaktoren und undurchsichtigen Erfolgsgeheimnissen läge. Vielmehr ist es allzu oft ein eher lückenhaftes Netz oder gar Nicht-Schleier an nur unvollständig oder in ihrer Wirkungsbeziehung untereinander gänzlich unbekannten Faktoren und Prozesse. D.h. oft ist das eigentliche Standortgeschehen kaum für Schlüsselpersonen vor Ort und noch weniger für Außenstehende wie beispielsweise dringend benötigte Investoren durchschaubar, geschweige denn anhand einer auch quantitativ nachvollziehbaren Darstellung in transparenter Weise nachvollziehbar.

 

Es gibt eine Vielzahl von möglichen Standortproblemen und –fragen. Allein mit ihrer Aufzählung könnte man ganze Bände füllen. Diese Vielzahl und Unterschiedlichkeit (bis hin zur Andersartigkeit) ist mit ein Grund dafür, dass man sich ihnen bislang immer nur mit einer punktuellen, allenfalls sektorialen (branchenorientierten, segmentweisen), viel zu oft aber auch nur willkürlichen Betrachtungsweise nähert. D.h. je nach einer dieser unzähligen Problemstellungen und Standortfragen richtet man den Blick bzw. die Analyse auf einige hierzu herausgepickte Aspekte, lässt alles Andere außen vor oder überlässt es anderen Paralleluntersuchungen, -gutachten und -programmen. Die Begründung und Rechtfertigung hierfür klingen immer gleich oder ähnlich: andere Vorgehensweisen sind zu kompliziert, nicht machbar, zu aufwendig, nicht praktikabel usw.

 

Mit diesen Beschränkungen aufgrund eines stark verengenden Blickwinkels schließt man sich allerdings bereits gedanklich auf engem Raum ein. Nicht zuletzt mit der Gefahr, zu keinen oder im Extremfall auch falschen Entscheidungen und Maßnahmen zu gelangen. Unabhängig davon, ob man einen Standort eher mit seinem Innenleben (Entscheidungs-, Abstimmungs- und Moderationsprozesse zwischen verschiedenen politischen Ebenen), seinem nach außen gerichteten Auftreten, Erscheinungsbild und –profil (angebotsorientiertes Standortmarketing) oder aus der Sicht von außenstehenden Dritten (nachfrageorientierte Standortanalyse, -vergleich) betrachten will: letztlich muss immer nur das Ganze mit allen Facetten, dynamischen Wirkungszusammenhängen einschließlich auch aller Nebenwirkungen interessieren.

 

 

Standortbilanz - Blick hinter die Kulissen - Innenleben des Standortes

Standort Hanau - Ernst Becker in Bildband "Gemaltes Leben"
Standort Hanau - Ernst Becker in Bildband "Gemaltes Leben"

Erfüllt der Standort die Mindestkriterien des jeweiligen Anforderungsprofils ? Was macht das Besondere dieses Standortes aus und wie ist dieses Besondere zu bewerten ? Welche dynamischen Beziehungen wirken zwischen einzelnen Standortfaktoren ? Mit welcher Zeitdauer werden diese Beziehungen wirksam ? Kann der erste Eindruck mit detaillierten Fakten untermauert werden ? Welches Gewicht sollte aus individueller Sicht einem bestimmten Standortfaktor gegeben werden ? Ist für die Beurteilung eines Faktorenwertes dessen absolute Größe oder eher die Relation der Werte zueinander von größerer Bedeutung ?

 

Auf dem Fundament dieser Strategieüberlegungen aufbauend gelangt man fast zwangsläufig zu den diversen Cluster-Strategien, deren man sich für die strategische Wirtschaftsförderung eines Standortes bedienen kann. Wissensintensive Dienstleistungen stellen sich als eine höchst komplexe und weit verzweigte Wertschöpfungskette dar. Gerade an kleineren, mittleren Standorten dürfte es kaum machbar sein, diese lückenlos aufzubauen ohne dass an der einen oder anderen Stelle dabei Lücken klaffen.

 

Auf Basis einer detaillierten Betrachtung der vorhandenen Potenziale geht der Ansatz der Clusterbildung davon aus, bereits vorhandene Bausteine zu einem thematisch möglichst Ganzen weiter zu entwickeln. So ist es kaum möglich, die Grundausrichtung eines Standortes (z.B. Touristik, unberührte Natur, Schwerindustrie, Dienstleistung, niedrige Bevölkerungsdichte) von heute auf morgen umzukrempeln. Vielmehr kommt es darauf an, für die individuell vorhandenen Standortbedingungen geeignete Nutzungen zu finden und diese auch umzusetzen. Mit der Gleichzeitigkeit ungleicher Entwicklungen als Folge des wirtschaftlich-strukturellen Wandels steigt auch an vielen Orten die Notwendigkeit von Anpassungen durch einen Standortumbau.

 

 

Standortberichte - Wettbewerbsvorteil für Wirtschaftsförderung

Spätestens dann, wenn die erste Phase eines Informationsaustausches mit potentiellen Ansiedlern oder Investoren erfolgreich bestanden ist und intensivere Gespräche zwischen Vertretern und Interessenten des Standortes begonnen werden, müssen alle Beteiligten davon ausgehen, dass jetzt nicht mehr nur der eigene Standort auf dem Prüfstand steht. Im Hintergrund oder auch direkt gibt es mindestens zwei bis drei weitere Standorte, die in den anstehenden Entscheidungen eine Rolle spielen und bei potentiellen Ansiedlern und Investoren noch ein gewichtiges Wort mitsprechen können und wollen.

 

Vgl. u.a. Metropolregion als Dachmarke

http://www.youtube.com/watch?v=n5s5oytowVQ

 

In den meisten Fällen werden die hier konkurrierenden Standorte nicht nur im Geheimen operieren, d.h. man kann mit dem eigenen Standort sofort darangehen, bestehende Konkurrenzsituationen genau zu analysieren. Auch in dieser Phase kommen erneut die Instrumente und Fähigkeiten zur Vermessung eines Standortes zum Zuge. Je besser und schneller man diese beherrschen und anwenden kann, je einfacher kann man diese auch auf die Vermessung von anderen, d.h. in diesem Fall konkurrierenden, Standorten übertragen. In Verhandlungen über genaue Vergleichsdaten zu den Konkurrenten verfügen zu können, gehört nicht nur zu einer guten Vorbereitung, sondern kann in komplizierten Entscheidungssituationen einen oft entscheidenden Zeit- und Informationsvorteil bedeuten.

 

 

Standortbilanz - Vernetzte Standortökonomie

Der Weg zu einem umfassenden System der Standortökonomie zwingt zu logisch sauberem Denken, zu konsequent strukturierter Vorgehensweise sowie zu vernetztem Denken.,Bereits die Beschäftigung mit den Instrumenten verschafft einen Gewinn und Mehrwert an Wissen und Erfahrung. Statt die Dinge immer nur eindimensional zu betrachten, können Prozesse, Erfolgsfaktoren, Kapitalarten, Maßnahmen untereinander verknüpft, vernetzt und damit mehrdimensional (multivariat) analysiert/durchgerechnet werden. 

 

Und vielleicht das Beste von allem: Weit und breit könnten vielleicht nur wenige etwas Vergleichbares vorweisen. Der Standort würde einen nur schwer einholbaren Wettbewerbs-und Wissensvorsprung (und schon allein damit ein herausragendes Alleinstellungsmerkmal USP) erlangen.

  

Sich Klarheit über Sinn, Zweck und genaue Ziele einer Standortbilanz verschaffen (ist die Idee als solche noch Neuland oder hat man bereits über dieses oder ein ähnliches Verfahren nachgedacht, ggf. für eine konkrete Umsetzung in Erwägung gezogen ? wurde die Bewertung und Messung weicher Standortfaktoren bisher als zu kompliziert oder als überhaupt undurchführbar abgelehnt (als unmöglicher Versuch, das Unbewertbare zu bewerten)? hat man manchmal das Gefühl gehabt, die Darstellung des Standortes erfolge zu wenig systematisch, transparent ? 

 

hat man bei den erstellten Standortunterlagen manchmal das Gefühl, es werden zu viele „Me-too“-Sachverhalte, „Nice-to-have“-Ziele beschrieben ? hat man wiederholt festgestellt, dass in einer zahlenorientierten Finanzwelt verbale oder bildhafte Darstellungen des Standortes nicht ausreichen ? sind Diskussionen über Standortmaßnahmen manchmal mit zu engem, isoliertem Blickwinkel (zu starke Ausrichtung auf Einzelprobleme), mit zu wenig ganzheitlichem Denken geführt worden ? war die Bewertung des Standortes in Gesprächen mit Investoren manchmal zu wenig konkret, zu schwammig, überwiegend mit Allgemeinplätzen ausgedrückt ? sind manchmal Schwierigkeiten aufgetreten, wenn man die Beziehungen, Wirkungen, Hebeleffekte, Rückkoppelungseffekten zwischen Standortfaktoren und –maßnahmen vollständig überblicken/überprüfen wollte ? fehlte es in Abstimmungs-/Moderations-/Planungsverfahren manchmal an einer gemeinsamen Kommunikationsplattform/-Verständigungsbasis ?

  

wurden manchmal Hilfsmittel vermisst, um mit der komplexen Standortmaterie nicht so eng vertraute Personen (beispielsweise im Rahmen von Diskussionen und Entscheidungsprozessen) möglichst schnell auf einen gemeinsame Informations- und Kenntnisstand bringen zu können ? konnten Strategien, Prioritäten und Potenziale im Zusammenhang mit Standortfragen immer schnell, eindeutig und auf gemeinsamer Kommunikationsbasis definiert und erklärt werden ?

 

 

 

Foto Hermann Schäfer Bad Homburg
Foto Hermann Schäfer Bad Homburg

  

Vgl. u.a. Beispiel Bad Homburg

Standortstrategie Einzelhandel

http://www.bad-homburg.de/downloads/bebauungsplaene/zentrenkonzept_hg.pdf

 

Standortbeobachtung -Tunnelblick vermeiden

Ein wirklich treffendes Bild lässt sich von einem Standort erst zeichnen, wenn die Realität verengende Tunnelblicke vermieden werden. D.h. in die vielseitige Palette von Eigenschaften müssen möglichst alle auf den Standort einwirkenden Faktoren eingebunden werden. Und das Bild muss aus den verschiedenen Blickrichtungen seines Betrachters, also kommunalen Verwaltungsstellen, vor Ort wirtschaftenden Unternehmen, ansiedlungs- und investitionsinter-essierten Unternehmen oder Personen und Existenzgründern, zusammengesetzt werden. Hierbei ist zwar kaum anzunehmen, dass die Ergebnisse in der Bewertung des Standortes immer genau deckungsgleich sein werden. So dürften besonders auf der Ebene von Einzelfaktoren oft unterschiedliche Meinungen auftauchen. Aber gerade solche Unterschiede sind es, die bei genauerer Betrachtung vielleicht weitere Hinweise auf Entwicklungsmöglichkeiten und noch ausschöpfbare Potenziale des Standortes liefern könnten. 

 

 

Standortbilanz Becker

Spezielle Standort-Publikationen u.a.: Standortindikatoren I., Standortanalyse aus dem Indikator-Cockpit, Wirkungsbeziehungen der Standortfaktoren, Risiko Gewichtung und GAP im Standortvergleich, Dynamik Bestands- und Niveau Ranking der Standorte . Ansonsten Print-Publikationen: Online-Shops z.B. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de . E-Books, Whitepaper, Ratgeber, Studien, EXCEL-Applikationen: www.xinxii.de

 

Standort Reporting im Gesamtsystem

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Foto Hermann Schäfer Bad Homburg
Foto Hermann Schäfer Bad Homburg

Standortbilanz - Wissen - erfolgskritisches Standortkapital

Mit immer stärker werdender Wettbewerbsintensität bis hin zur Verdrängung im Standort- und Kostenwettbewerb sind Wissensvorsprünge oft noch der einzig mögliche, ggf. alles entscheidende, Wettbewerbsvorteil. Wissen, das als erfolgskritisches Kapital aber erst einmal identifiziert werden muss, um es nutzen- und gewinnbringend einsetzen zu können.

Zukunftsfähigkeit des Standortes anhand möglicher Szenarios. Schärfung des individuellen Standortprofils durch strategische Standortbestimmung. Technische Entwicklungen, verändertes Nachfrageverhalten, stärkere Konkurrenz oder politische Krisen/Umbrüche können zu Diskontinuitäten des Umfeldes führen, auf das Standorte kaum Einfluss haben. Was sie aber in der Hand haben, ist die hierauf am besten geeignete Reaktion. Im Denkmodell der Szenariotechnik gibt es nämlich nicht: „die“ Zukunft. D.h. es gibt immer mehrere Zukünfte, mit denen man rechnen muss.

 

Vgl. u.a. Wirtschaftsförderung und Standortmarketing im globalen Wettbewerb

http://www.youtube.com/watch?v=ZEpG7DxSdCw

 

Während sich die eigene Vorstellungskraft häufig auf ein lineares Weiterdenken konzentriert, kann sich die Situation aufgrund o.a. Umwälzungen plötzlich ganz anders darstellen. Es geht darum, Bilder einer möglichen, datenmäßig vielfach noch ungewissen Zukunft abzubilden. Die Namensgebung für Szenariotechniken erfolgte in Anlehnung an die Szenenbeschreibungen in Filmdrehbüchern: ein Szenario ist die Beschreibung einer vorstellbaren zukünftigen Situation. Ziel der Szenariotechnik ist es, auf ökonomische Problematiken übertragen, ebenfalls Bilder einer möglichen Zukunft darzustellen. Hierfür kann eine entsprechend aufgebaute Standortbilanz Instrumente bereitstellen, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können.  

 

Aus den Analysen und Ergebnisse einer solchen Standortbilanz können potentialorientiert Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Einfach verständliche Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Sektoren für eine überschaubare Einordnung von Standortfaktoren verstärken die Akzeptanz. Arbeitsschritte und Milestones können beispielsweise sein: Bewertung und Messung der Standortfaktoren . Selbstbewertung als Schlüssel für Verbesserungsmaßnahmen. Beispiel-Bewertungsfragen und –Bewertungsbegründungen. Überprüfung der Standortpotentiale durch Messung mit Indikatoren. Zuordnung von Indikatoren auf Standortfaktoren. Wirkungsbeziehungen zwischen Standortfaktoren. Analyse der Wirkungsstärke von Standortfaktoren. Analyse der Wirkungsdauer von Standortfaktoren. Analysen und Auswertungen der Standortbilanz. Das QQS-Portfolio des Standortes. Ein QQS-Balkendiagramm mit Ampel-Bewertungssystem. Bewertung der Standortfaktoren anhand QQS-Profildiagramm. Potential-Portfolio verdeutlicht Entwicklungsoptionen des Standortes.

 

Standortprozesse können heute mehr denn je von Risiken begleitet und negativ beeinflusst werden. Sinn und Zweck eines systematischen Risikomanagements sind daher, trotz vorhandener oder sogar zunehmender Risiken, das Erreichen der Standortziele erfolgreich zu gestalten. Es geht um die Wahrnehmung des Risikos und der Wahrscheinlichkeiten. Eine Risikosituation ist an ein Möglichkeitsspektrum gebunden, das von einer Wahrscheinlichkeit bestimmt ist. Einzelne Risikosituationen unterscheiden sich u.a. dadurch, ob sie kontrollierbar sind oder nicht.

 

Foto Hermann Schäfer - Bad Homburg
Foto Hermann Schäfer - Bad Homburg

Standortbilanz - Strategie-Check = Standort-Check

Die Frage des richtigen Standortes ist für Unternehmen zu wichtig, als dass man auf eine von Zeit zu Zeit notwendige Überprüfung verzichten könnte. Jeder Strategie-Check des Unternehmens sollte deshalb auch immer die Standortfrage mit einschließen. Oft ist es erst ein solcher Strategie-Check, der das Verharren in gegebenen Standortstrukturen überwindet und den Weg frei macht für eine Neuorientierung der Unternehmensstandorte.

 

Wenn Standorte für sich ein Leitbild entwickeln, so  soll dieses dazu beitragen, sich und anderen die eigene Identität deutlicher zu machen .Gleichzeitig soll eine tiefgreifende emotionale Bindung der Ansässigen und Interessierten für einen Standort hergestellt werden. Klar und verständlich in der Sprache, dazu kurz und übersichtlich verfasst sollen die Leitlinien des Standortes als Fahrplan für konkretes Handeln genutzt werden. Auch wenn das Leitbild nicht der richtige Platz für große Visionen ist, müssen von ihm trotzdem konkrete Botschaften vermittelt werden. In dem Leitbild sollten Allgemeinplätze vermieden werden, aus denen sich die Einzigartigkeit und die spezifischen Werte des Standortes nur schwer ableiten lassen. Wenn ein Leitbild zu bloßen Prospektformaten abgewertet wird, ist es eher eine Last als eine Hilfe.

 

 

Standortbilanz - Falsche Standortentscheidungen sind teuer

Einmal getroffene Standortentscheidungen lassen sich, auch wenn sie nur „suboptimal“ sind, nur schwer wieder korrigieren oder rückgängig machen. Zudem wären solche Korrekturen mit einem längeren Zeithorizont und beträchtlichen Kosten und Kapitalverlusten verbunden. Im Vorfeld muss also alles unternommen werden, dass solche Situationen nach menschlichem Ermessen nicht erst eintreten können. Die Prüfung eines von der Kommunalverwaltung vorgelegten Standort-Rechenschaftsberichtes muss damit noch umfassender als bei den bereits vor Ort befindlichen Unternehmen erfolgen.

 .de

Foto Hermann Schäfer Bad Homburg
Foto Hermann Schäfer Bad Homburg

Standortberichte - Wirtschaftsförderung - wo den Hebel ansetzen ?

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Es geht darum, für das gesamte Geschehen nie den übergeordneten Zusammenhang, d.h. die dynamischen Wirkungsbeziehungen innerhalb der Standortfaktoren, aus den Augen zu verlieren. Damit soll der Kreis des durchgängigen Systems einer Standortbilanz wieder geschlossen werden.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Für die Wirtschaftsförderung bleibt beispielweise die Clusterbildung ein Standortfaktor unter mehreren.

 

Vgl. u.a. Pharma-Cluster

http://www.youtube.com/watch?v=rNVV_NhmWi8

 

 

Es kommt darauf an zu erkennen, an welchen Stellen sich möglicherweise positive Hebeleffekte nutzen lassen. Im komplexen Geflecht eines Standortes wirken von Standortfaktor zu Standortfaktor zahlreiche Informations-austauschbeziehungen mit mehr oder weniger starken Signalweiterleitungen. Diese Wirkungsbeziehungen zwischen den Faktoren eines Standortes sind nicht fest verdrahtet, denn ein Standort ist in ständiger Bewegung und Veränderung. Gleiches gilt für die vielfältigen Netzwerkbeziehungen eines Standortes mit der ihn umgebenden Umwelt.

 

Vgl. u.a. Wirtschaftsförderung Rheinmain

http://www.youtube.com/watch?v=H1LSREJhAi8 

 

Foto Hermann Schäfer Bad Homburg
Foto Hermann Schäfer Bad Homburg

 

 

Standortbilanz - Standorte - Qualitätsprofil erstellen und vergleichen

 

Beim Standortvergleich das Qualitätsprofil einbeziehen . Die absolute Höhe der Bewertungen ist zwar nicht unerheblich, kommt jedoch erst danach an zweiter Stelle. An oberster Stelle steht die Forderung, alle Standortfaktoren in ihrer Relation zueinander richtig und mit möglichst wirklichkeitsnahen Abständen bzw. Differenzen einzuordnen.

 

Ähnlich einer Bewertung von Eiskunstläufern kommt es vor allem darauf an, bei allen Standortfaktoren durchgängig den gleichen Bewertungsstandards und -regeln zu folgen. Die absolute Höhe der Bewertungen ist zwar nicht unerheblich, kommt jedoch erst danach an zweiter Stelle. Jede Kommunalverwaltung sowie jedes ortsansässige, ansiedlungsinteressierte oder existenzgründende Unternehmen muss für sich selbst herausfinden, ob damit alle individuellen Zwecke, Ziele und Anforderungen abgedeckt werden können. Entscheidend hierbei sind eindeutige Ja-Antworten auf folgende Kernfragen zu Standortfaktoren :

 

Vollständigkeit ? 

Gewichtung ? 

Vergleiche von Eigen- und Fremdbildern ? 

Bewertungen mit verschiedenen Dimensionen ?

 

Bei der Bewertung der Standortfaktoren muss man tief, teilweise bis unter die Oberfläche in das Standortgeschehen hinein tauchen. Dabei gibt es keinen Fixpunkt, an dem man alles festzurren könnte. Vielmehr können sich Bewertungsergebnisse sowohl mit dem Standort und Blickwinkel des Betrachters als auch mit dem Betrachter selbst verändern. Je nachdem, wer auf einen Standortfaktor schaut und von wo aus jemand auf einen Standortfaktor schaut, kann dieser in einem anderen Licht erscheinen. Positionierung im Gesamtzusammenhang und Bewertungsgrundlagen mit: Grundsatzfragen , verschiedene Bewertungsdimensionen, Standard-Bewertungsbogen, Grundprinzip der Ampel-Auswertung oder Grundprinzip der Portfolios-Auswertung.

 

Clusterbezogene Bewertungsbogen mit: Bewertungsbogen für Prozessfaktoren, Bewertungsbogen für Erfolgsfaktoren, Bewertungsbogen für Humanfaktoren, Bewertungsbogen für Strukturfaktoren, Bewertungsbogen für Beziehungsfaktoren. Portfolio-Profile des Standortes mit: Portfolios zu Prozessfaktoren, Portfolios zu Erfolgsfaktoren, Portfolios zu Humanfaktoren, Portfolios zu Strukturfaktoren, Portfolios zu Beziehungsfaktoren, Bewertungs-Fazit und Ausblick. Damit Bewertungen von Standortfaktoren nicht für politische Zwecke oder die Verfolgung gezielter Einzelinteressen benutzt und vielleicht missbraucht werden können, müssen die verwendeten Maßstäbe und Messlatten stabil austariert und die zugrunde gelegten Parameter, ersatzweise Begründungen, transparent offengelegt werden.

 

Je mehr und intensiver man sich mit Bewertungsfragen beschäftigt, umso mehr wird man zu der Auffassung gelangen, dass es nur schwer möglich ist, den unterschiedlichen Aspekten und Facetten eines Standortfaktors mit nur einer einzigen Bewertungszahl bzw. -dimension gerecht zu werden. Um der Komplexität von Standortfaktoren zumindest ansatzweise gerecht werden zu können, sollte man sich auch mit der Bewertung einem möglichst wirklichkeitsgetreuen Bild von verschiedenen Seiten her zu nähern versuchen.  

Standortbilanz - Wirkungsanalyse zwischen Standortfaktoren

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Über die Standortökonomie weicher Faktoren können auch dynamische Wirkungszusammenhänge erfasst werden: dabei geht es um die dynamischen Zusammenhänge der immateriellen Ressourcen. Mit einer Wirkungsanalyse können Wirkungszusammenhänge innerhalb der Standortfaktoren erkannt werden: es können Aussagen zur Steuerbarkeit einzelner Faktoren und zu zeitlichen Verzögerungen bei den Wirkungszusammenhängen getroffen werden. Es werden die Wechsel-wirkungen der Einflussfaktoren analysiert, d.h.: Es wird der Wirkungszusammenhang zwischen zwei unterschiedlichen Einflussfaktoren betrachtet, also dem Einfluss eines Faktors auf einen anderen (paarweise). Statt positiver können zusätzlich auch negative Wirkungen untersucht werden, d.h. Verschlechterungen innerhalb des Standortkapitals: was kann unter den gegebenen Umständen mit dem jeweiligen Einflussfaktor im negativen Fall passieren ? Ergebnis: es werden zusätzliche Erkenntnisse über interne Risiken erlangt.

 

 

 

Die Wirtschaftsförderung sollte eine gestaltende Rolle des Standortes wahrnehmen. Wirtschaftsförderung zählt aber selbst zu einem der erfolgsrelevanten Standortfaktoren. Wirtschaftsförderung befasst sich, möglichst in gestaltender Weise, mit Standortfaktoren. Wirtschaftsförderung ist somit eng mit dem Blutkreislauf des Standortes verbunden.

 

Man hat es mit einem Geflecht aus dynamischen, sich gegenseitig beeinflussenden Wirkungsbeziehungen zu tun. Jedoch wäre diese komplexe Struktur kein Entlastungsgrund für plan- und zielloses Handeln. Der Standort wäre also gut beraten, sich ein umfassendes Rahmengerüst zu schaffen, innerhalb dessen zukünftige Entwicklungen auf einer einheitlichen Kommunikationsplattform mit einer durchgängig bruchfreien Systematik diskutiert, abstimmfähig gemacht und dann auch entschieden werden könnten. Eine Möglichkeit hierzu bietet die ebenso umfassende  wie transparente Vorgehensweise mit Hilfe einer Standortbilanz. 

 

Existenzgründungen sind praktisch die Keimzelle und das Saatgut für das lebendige Fortbestehen des Standortes. Sie ergänzen und erneuern reife Marktsegmente, sie erschließen Ideenpotentiale und eröffnen neue Chancen nicht nur für sich selbst, sondern nicht zuletzt auch für den Standort als Ganzes. Wenn also Wirtschaftsförderung in seinem eigentlichen Sinn seiner beiden Worthälften verstanden werden soll, so könnte dieses bestens als flexibel agierendes Tandem mit den Existenzgründungen gelingen.

 

Um mittel- und langfristig für den Standort mehr qualifizierte Unternehmensgründungen für den Standort anzuziehen, müssen Behörden und Organisationen mit den kommunalpolitisch Verantwortlichen eng zusammenarbeiten. Hierfür trägt die Wirtschaftsförderung innerhalb ihrer Möglichkeiten eine besondere Verantwortung. Über alle konkret anzugehenden Maßnahmen hinaus besteht grundsätzlich Handlungsbedarf, an möglichen Verbesserungen für ein gutes Klima der unternehmerischen Selbständigkeit zu arbeiten. Die damit verbundenen Chancen und Herausforderungen müssen eine größere Rolle einnehmen.

 

 

Vgl. u.a. Wirtschaftsförderung Frankfurt

http://www.frankfurt.de/sixcms/detail.php?id=4615&_ffmpar%5B_id_inhalt%5D=3338192

 

Vgl. u.a. Wirtschaftsförderung Bad Homburg

http://www.bad-homburg.de/sc/Wirtschaft/Wirtschaftsf%F6rderung/News-Wirtschaftsf%F6rderung/7851327.asp 

 

 

Einzelthemen wären u.a.: Positionierung im Gesamtzusammenhang, Rollenverständnis nach Machbarkeit, Faktorengerüst auf dem der Standort ruht, Situation aus dem Blickwinkel einer Standortbilanz, wie ist es um Mittelstandorientierung bestellt ?, Umsetzung der Qualitätsprofile in 4-Feld-Portfolios, Bürokratieabbau des Gründungsprozesses, Existenzgründung im Wirkungsfeld des Standortes, Wirtschaftsförderung-Motto: einfacher gründen, Taktische Orientierungshilfen, Person des Gründers als Wertetreiber, Geschäftskonzept im Szenario-Trichter, Kapital der Kundenbeziehungen, Liquidität mit Sicherheitspolster, Intellektuelles Kapital als Stärke, Risiko mit Augenmaß, Potential-Hinweise aus der Standortbilanz.

  

Die Wirtschaftsförderung sollte eine gestaltende Rolle wahrnehmen und ist deshalb für die Entwicklung eines Standortes von zentraler Bedeutung. Ein Blick in die kommunale Haushaltsplanung macht jedoch deutlich, dass bereits die finanzielle und personelle Ausstattung diesem Tatbestand nicht immer voll Rechnung zu tragen vermag. Für die Wirtschaftsförderung des Standortes geht es im Bereich Existenzgründung weniger um Bereitsstellung von ohnehin meist nicht vorhandenen Geldmitteln, sondern vor allem um das Beiseiteschaffen von Hindernissen, um den wirklichen Abbau von oft beklagten Bürokratiebremsen.

 

Mit einem solchen Rollenverständnis als Enabler von Geschäftsvorhaben könnte die Wirtschaftsförderung manche Pluspunkte sowohl für sich als auch für den Standort insgesamt auf der Habenseite verbuchen.

 

Standortbilanz - Cluster - Bündelung der Wirtschaftsförderung

Auf dem Fundament dieser Strategieüberlegungen aufbauend gelangt man fast zwangsläufig zu den diversen Cluster-Strategien, deren man sich für die strategische Wirtschaftsförderung eines Standortes bedienen kann. Wissensintensive Dienstleistungen stellen sich als eine höchst komplexe und weit verzweigte Wertschöpfungskette dar. Gerade an kleineren, mittleren Standorten dürfte es kaum machbar sein, diese lückenlos aufzubauen ohne dass an der einen oder anderen Stelle dabei Lücken klaffen. Auf Basis einer detaillierten Betrachtung der vorhandenen Potenziale geht der Ansatz der Clusterbildung davon aus, bereits vorhandene Bausteine zu einem thematisch möglichst Ganzen weiter zu entwickeln.

 

So ist es kaum möglich, die Grundausrichtung eines Standortes (z.B. Touristik, unberührte Natur, Schwerindustrie, Dienstleistung, niedrige Bevölkerungsdichte) von heute auf morgen umzukrempeln. Vielmehr kommt es darauf an, für die individuell vorhandenen Standortbedingungen geeignete Nutzungen zu finden und diese auch umzusetzen. Mit der Gleichzeitigkeit ungleicher Entwicklungen als Folge des wirtschaftlich strukturellen Wandels steigt auch an vielen Orten die Notwendigkeit von Anpassungen durch einen Standortumbau.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Es kommt darauf an  

welches Ziel mit einem Standortvergleich verfolgt werden soll, 

aus welcher Blickrichtung (von außen oder innen) der Standortvergleich vorgenommen wird 

mit welcher Interessenlage oder Unabhängigkeit der Standortvergleich durchgeführt wird 

welche Entscheidungskriterien für den Standortvergleich genau wie wichtig sind. 

(Vgl. hierzu detaillierte Darstellung in Jörg Becker: Wirtschaftsförderung und Standortanalyse – Standortfaktoren identifizieren, bündeln, gewichten, Norderstedt 2009) In logischer Konsequenz folgt daraus: da je nach Zielsetzung, Blickrichtung und Interessenlage die Gewichte und Schwerpunkte für Standortfaktoren wohl unterschiedlich verteilt werden, kann es auch kein festgeschriebenes und allgemeingültiges Standort-Ver-gleichsergebnis geben. Hierzu möglicherweise publizierte Rangreihen sind mit Vorsicht zu genießen und bedürfen der Interpretation. Im Rahmen der Gewichtung von Standortfaktoren wird der Einbau von zusätzlichen Gewichtsstufen durch den eindeutigen Bezug auf einen bestimmten Cluster von Standortfaktoren systematisch sauber ausführbar.

  

Im Schaukasten

Grafik Carcan
Grafik Carcan

 

Standort und Berichtswesen - Standortberichte eigentlich so selbstverständlich wie Geschäftsberichte – Eignungsnachweis des Standortes – Positionsbestimmung und Strategie-Check – Rechenschaftsbericht und Leitfragen – Bestandspflege und Entscheidungsunterstützung 

 

Ein nachhaltiger Eignungsnachweis ist eine Grundvoraussetzung für die Existenzsicherung und weiteren Entwicklungsmöglichkeiten von Unternehmen.

  

Unternehmen, die wie selbstverständlich ihren Berichts- und Rechnungslegungspflichten zu den dafür festgelegten Zeitpunkten nachkommen müssen, sollten darauf bestehen, dass auch der Standort ihnen von Zeit zu Zeit in Form eines Rechenschaftsberichtes nachweist, dass er für sie geeignet ist. 

 

Die Kommunalverwaltung mit ihren verschiedenen Funktionen der Wirtschaftsförderung wird im Normalfall immer darum bemüht sein, diesen Wünschen eines Gewerbesteuerzahlers zu entsprechen. 

 

Das Unternehmen muss genau prüfen:

 

 ob die ihm zur Verfügung gestellten Informationen auch wirklich alle erfolgsrelevanten Aspekte und Faktoren des Standortes abdecken,

  

welche Informationslücken gegebenenfalls mit eigenen Aktivitäten zu schließen sind

  

ob es Hinweise gibt, die diesen Standort zwar grundsätzlich geeignet, im Vergleich dazu andere Standorte aber als noch besser geeignet erscheinen lassen.

  

Hierbei spielt eine wesentliche Rolle, welche besonderen Geschäftsprozesse und Sachverhalte von Einzelfall zu Einzelfall die individuellen Standortanforderungen des Unternehmens bestimmen. 

  

Es reicht somit nicht aus, Standortbewertungen nur von anderen anfertigen zu lassen oder ausschließlich auf Standortinformationen und Monitore der hierfür zuständigen Stellen bzw. der Kommunalverwaltung zu schauen. 

 

Die Frage des Standortes ist zu wichtig, als dass ein Unternehmen auf eigene Bewertungen und Vermessungen der Standortfaktoren verzichten dürfte oder könnte.

  

Letztlich entscheidet immer nur das eigene Urteil mit den hierfür detailliert und umfassend zugrunde gelegten Vermessungsdaten des Standortes.

 

Dabei ist die Standortbilanz eine zentrale Studie, die eine ganzheitlich ausgerichtete Positionsbestimmung erlaubt. Nicht alles was gemessen wird, muss dabei auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss dabei auch zu messen sein.

 

Leitfragen für die Aufstellung einer Standortbilanz sind beispielsweise:

 

herrscht eine ausgesprochen quantitativ-finanzorientierte Kultur vor oder wurde bereits mit qualitativen Methoden oder Erfolgsmessung gearbeitet ?

  

sind bereits regelmäßig erhobene Daten oder ganze Meßsysteme verfügbar, die in Form einer Standortbilanz aggregiert werden könnten ?

  

welche sind im speziellen Fall die Aktiva (Stärken, Chancen) und Passiva (Schwächen, Risiken) in einer Standortbilanz ?

  

 

 Vgl. u.a. Cirque du Soleil

 http://www.youtube.com/watch?v=IhOknoH8xOU&list=PL9RDgPtBc9amoKr5QATWpdpoYCjNZ1A7n