Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf
Dipl.Kfm. Jörg Becker Friedrichsdorf

Jörg Becker

Manager, Unternehmensberater, Journalist, Autor, Betreiber der Website

 

 

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Print-Publikationen

Von Jörg Becker erschienen u.a. im BoD Verlag, über alle gängigen online-Buchhand-lungen (www.libri.de, www.bod.de, amazon u.a.)

 

 

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Jörg Becker: spezifische Standortberichte

Unterstützungsangebote: Erstellung spezifischer Standortberichte aus den von der jeweils zuständigen Wirtschaftsförderung gelieferten Daten, Informationen und Unterlagen. Auf Anforderung Betreuung vom Entwurf bis zur Drucklegung individueller Standortbücher. Unterstützung bei der Erstellung von standortspezifischen Ampel-, Profil-, Portfolioanzeigen. Unterstützung bei Erstellung eines durchgängig abstimmfähigen  Bewertungssystems für Standortfaktoren nach den Dimensionen Quantität, Qualität und Nachhaltigkeit. Unterstützung bei der Erstellung einer Verknüpfungsmatrix für Standortfaktoren und Ableitung der hieraus folgenden dynamischen Wirkungsnetze.

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

 

 

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK 

Im Schaukasten

Informationsdienste - Sicherheit und Zuverlässigkeit
Informationsdienste - Sicherheit und Zuverlässigkeit

 

Jede zweite Kommune mit Haushaltsdefizit - Haushaltssicherungskonzepte und Schuldenstand und kommunaler Rettungsschirm – Viele Kommunen können ihre Schulden nicht mehr aus eigener Kraft tilgen – Einschränkung freiwiller Aufgaben – Kommunen-Rating 

 

Im Rahmen einer Studie von Ernst & Young wurden Stadtkämmerer zur Haushaltslage von Kommunen befragt 

 

Vgl. u.a. Ernst & Young 

http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Kommunen_in_der_Finanzkrise_2012/$FILE/EY%20Kommunenstudie%202012.pdf

  

Danach schließt jede zweite Kommune mit einem Haushaltsdefizit ab 

 

In den  kommenden Jahren müssen deutlich mehr als die Hälfte aller Kommunen Haushaltssicherungskonzepte aufstellen

  

Jede zweite Kommune rechnet mit einem Anstieg des Schuldenstandes 

 

Nur zwei von drei Kommunen erwarten, ihre Schulden aus eigener Kraft tilgen zu können

 

 

Drei von vier Kommunen schränken bereits ihr Angebot an freiwilligen Aufgaben ein 

 

Jede achte Kommune bereits unter kommunalem Rettungsschirm

  

Die Zinsen für kommunale Kredite könnten steigen, ein Kommunen-Rating wahrscheinlich werden 

 

Gewinner und Verlierer im Standortwettbewerb

 

In den nächsten Jahren wird es zwischen Standorten zu weiteren Verschiebungen kommen, d.h. es wird dabei nicht nur Gewinner sondern auch Verlierer geben. 

 

Dabei wird zwischen den Kommunen der Wettbewerb um begehrte Gewerbesteuerzahler noch mehr zunehmen.

  

Für die Standortwahl werden die ertragsunabhängigen Faktoren noch stärker als bisher ins Gewicht fallen.

  

Ohne ein auf Standortfragen geeichtes Verfahren geraten die politisch und fachlich Verantwortlichen in Gefahr, ein so komplexes und vernetztes Gebilde wie einen Standort mit allen seinen Besonderheiten wie im Blindflug steuern zu müssen. 

 

Eine Standortbilanz würde hierfür eine plausible und transparente Diskussionsgrundlage darstellen können

 

  

Informationsdienste - Decision Support Standortbilanz
Informationsdienste - Decision Support Standortbilanz

 

Standortbilanz Erfolgshebel – Standortökonomie weicher Faktoren – Prioritäten, Gewichtungen, Relationen und Wirkungsstärken – Qualitative Faktoren und Statistiken – Instrumente, Kommunikationsbrücken und Entscheidungshilfen für Standortakteure – Standortpotenziale und Erfolgsrelevanz 

 

Alles in allem kommt es darauf an, dass sowohl externe (Investoren, ansiedlungsinteressierte Firmen, Existenzgründer u.a.) als auch interne (Wirtschaftsförderung, politische Entscheidungsträger u.a.) Personengruppen eine elementare Vorstellung von der Größenordnung, Erfolgsrelevanz, Entwicklungsfähigkeit, Priorität, Wirkungsstärke/Wirkungsdauer von Standortfaktoren bekommen.

  

Die Standortökonomie weicher Faktoren kann dabei helfen, zunächst allgemein und nebulös erscheinende Aussagen/Angaben zu einem Standort konkret zu hinterfragen und in vertrautere Proportionen (Relationen zu verständlichen Sachverhalten, Wahrscheinlichkeiten ihres Eintretens) zu übersetzen. 

  

Vielfach sind mathematische/statistische Grundkenntnisse weder in der Bevölkerung noch in Fachkreisen ausgeprägt vorhanden. 

 

Mit Hilfe einer entsprechend zu entwickelnden Standortbilanz können sowohl benebelnde Statistiken als auch die Vielzahl sogenannter qualitativer Standortfaktoren wo möglich in natürliche Häufigkeiten und Größen übersetzt werden. 

 

Es ist schon nicht leicht, über einen Standort vernünftige Daten zu sammeln. 

 

Noch schwerer aber ist es, diese Daten den o.a. Personengruppen in einem versteh- und nachvollziehbaren Sichtwinkel zu präsentieren. 

 

Die Daten und Informationen zu einem Standort haben mehr Transparenz und den Respekt verdient, zu dem ihnen erst mit Hilfe eines ausgebauten Instrumentariums verholfen wird.

  

 

Standortbilanz - Stadtentwicklung und Wissensaustausch - Forschung und wissensintensive Industrien - Kooperationen Netzwerke

Standortbeobachtung - Stadtentwicklung - Wissensaustausch und Netzwerke
Standortbeobachtung - Stadtentwicklung - Wissensaustausch und Netzwerke

 

Einflussfaktoren der Stadtentwicklung – Vorteilhafte Standortbedingungen – Verträgliche Kombination Wohnen und Gewerbe - Austausch von Wissen und damit verbundene Lebensstile – Forschungs- und wissensintensive Industrien 

 

Die großen Kommunen befinden sich im strukturellen Wandel hin zu wissensintensiven Dienstleistungen, einschließlich

  

Kultur- und Kreativwirtschaft 

Forschungsintensive Industrien 

Ingenieurbüros 

Gesundheitswirtschaft 

Gamesindustrie 

Endutainment – Entwicklungsfirmen 

Medien 

 

Einflussfaktoren für die Stadtentwicklung sind u.a.:

  

Regionale institutionelle Rahmenbedingungen

  

Überregionale Kooperations- und Netzwerkformen

  

Verschuldung und Haushaltslage

  

Verfügbarkeit Gewerbeflächen

  

Entscheidungen der Unternehmenszentralen zu Unternehmensstrukturen

  

Günstige Standortbedingungen sind u.a.

 

Heterogene Stadtquartiere 

Breite Bildungsangebote

 Verbindungen zu nationalen und internationalen Standorten 

Hohe Lebensqualität 

Reichhaltige Kultur- und Freizeitangebote 

Mischnutzungsflächen für verträgliche Kombinationen von Wohnen und Gewerbe 

 

Proaktives Changemanagement hinsichtlich 

Mobilität 

Demografie 

Work-Life-Balance

 

 

Wissensökonomie mit

 

Austausch von Wissen

 

Austausch damit verbundener Lebensstile

  

Ansiedlung vor Ort der

Institutionen

Wissensträger

Entscheider

  

Hinsichtlich Ausbildung und Fähigkeiten diversifizierter Arbeitskräftepool aus dem hochspezialisierte Unternehmen auch für die Zukunft Mitarbeiter gewinnen können 

 

Netzwerke sind aufgrund mehr Komplexität der Marktbeziehungen sowohl national als auch international von Bedeutung 

 

Für soziökonomische Standortentwicklung kommt es insbesondere auf den Standortfaktor Bevölkerungszahl und Altersstruktur an 

 

Vgl. u.a. Berenberg-Studie Städte-Ranking 

http://www.berenberg.de/fileadmin/assets/publikationen/staedteranking/2013-03-21_Frankfurt_ANSICHT.pdf 

 

Becker: Sensoren des Standortes
Becker: Sensoren des Standortes

Alle Faktoren des Standortes müssen so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen ? Nicht zuletzt wird auch der Umfang einer Standortbilanz davon abhängen, ob sich ihr Bilanzierungsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt. Denkbar wäre auch, gemarkungsübergreifende kommunale Kooperationen in einer eigens dafür zusammen gefassten Standortbilanz darzustellen. Als Ausgangspunkt muss Klarheit darüber bestehen, an welchen Stellen eines Standortes an überhaupt Sensoren anlegen will. 

 

 

Justierung Standortradar – Indikatorenbündel und Wirkungsbeziehungen – Durchgängige Abstimmfähigkeit – Standortfaktoren und Kennzahlen – Standortanalyse und Standortbeobachtung 

 

Trotz noch so umfassender und detailreicher Standortanalysen wird es auch Planungs- und Entscheidungsprobleme geben, für die der Detailgrad der zur Verfügung stehenden Indikatoren nicht ausreichend wäre und deshalb ausgewählte Einzelfaktoren zum Gegenstand umfangreicher Sonderanalysen gemacht werden müssen.

 

 

Wenn aber der Standort-Bildschirm zielgenau auf bestimmte Einzelaspekte ausgerichtet und „gezoomt“ werden soll, muss dabei trotzdem  zu jeder Zeit der systematische Gesamtzusammenhang gewahrt bleiben.

 

 

D.h. alle Standortfaktoren sollten durchgängig in ihren Bewertungen, Messungen, Wirkungsbeziehungen und Auswertungen abstimmfähig gehalten werden.

 

 

Die rechnerische Auswertung von zahlreichen Einzelindikatoren wird erst dann fruchtbringend, wenn sie zu Kennzahlenbündeln führt, die standortrelevante Informationen sinnvoll ordnen. 

 

Kommunale Haushaltssicherung und Negativfaktoren
Kommunale Haushaltssicherung und Negativfaktoren

 

Kommunen-Rating und Haushaltssicherung – Stellschrauben Steuern und Gebühren – Stellschrauben freiwillige Angebote – Geplante und umgesetzte Maßnahmen – Überprüfung und Neuausrichtung strategischer Planungen

 

 

Nach einer Studie von Ernst & Young wollen über achtzig Prozent der Kommunen Steuern und Gebühren erhöhen.

 

Geleichzeitig sind zur Haushaltssicherung Einschränkungen der freiwilligen Aufgaben geplant oder bereits umgesetzt

  

Bereits umgesetzte Maßnahmen:

 

Freiwillige Angebote

Reduzierung Straßenbeleuchtung

Reduzierung Jugendbetreuung

Reduzierung Seniorenarbeit

Schließung/eingeschränkter Betrieb Hallen-/Freibad

Schließung Veranstaltungshallen

Reduzierung ÖPNV Angebot

Schließung Bibliotheken

Schließung kulturelle Einrichtungen

Schließung Theater/Oper 

 

Bereits umgesetzte bzw. geplante Maßnahmen

Steuern und Gebühren

Grundsteuer

Kita

Ganztagsschulen

Friedhof

Eintrittspreise

Hundesteuer

Parkgebühren

Straßenreinigung

Wasser

Bücherei

Müllentsorgung

Einführung neuer Steuern/Abgaben 

 

Viele dieser Faktoren sind bereits bis zur Grenze oder darüber hinaus ausgereizt. Das Management der sogenannten weichen Standortfaktoren hat demgegenüber seine Zukunft noch vor sich.

  

 

Methoden und Instrumente zur systematischen Steuerung der wichtigsten immateriellen Standortressourcen werden zunehmend unverzichtbar 

 

Eine entsprechend aufgebaute Standortbilanz könnte hierbei Kommunikations- und Entscheidungsunterstützung bieten

 

 

Eine Aufgabe der Standortbilanz besteht u.a. darin, dazu beizutragen, den Einfluss von „weichen“ Faktoren auf die Standortentwicklung als Hebelkraft zu nutzen. 

 

Gerade über immaterielle Vermögenswerte liegen oft nur wenige oder keine verlässliche Daten vor.

 

Deshalb müssen insbesondere die weichen Faktoren erst einer systematischen Entwicklung und Steuerung zugänglich gemacht werden.   

 

Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Finanzcontrolling angehen kann. 

 

Da sich die Standorte nach Größe, wirtschaftlichem und sozialem Umfeld und nicht zuletzt auch hinsichtlich politischer Zielsetzungen unterscheiden, muss jede Kommune eine eigene Lösung entwickeln, die ihrem individuellem Profil am besten entspricht und zur Differenzierung von anderen Standorten die Stärken überzeugend herausstellt.

  

 

Standortberichte - Standortökonomie und Flächenleerstand - Kreativwirtschaft als produktiver Zwischennutzer - Impulse für Aufwertung und Belebung Quartiere

 

Standortentwicklung und Standortmarketing - Flächenleerstand und Kreativwirtschaft – Zeitgewinn schwer vermarktbarer Immobilien -Urbanes Potential – Hybride Räume – Ungenutzte Liegenschaften – Verringerung Flächenverbrauch – Attraktiver Kulturraum – Ingangsetzung neuer Entwicklungsprozesse

 

 

Akteure der Kulturwirtschaft agieren als „Raumpioniere“ oder „Kultursiedler“.

 

 

Beispielsweise werden leerstehende Ladenlokale oder Brachflächen mit kreativen Aktivitäten zu neuem Leben erweckt.  

 

Nutzung Leerstand: Folgen von Abwanderungen, Bevölkerungsrückgang und damit geringer Nutzungsintensität (z.B. Ladenleerstand in Erdgeschosszonen mit einer Negativimage-Abwärtsspirale, Zeichen der Verwahrlosung, steigenden Kosten der technischen und sozialen Infrastruktur) werden gemildert und aufgefangen.  

 

Eine Nutzung leer stehender Gebäude auch unterhalb des Mietzinsniveaus (z.B. Überlassung an Kulturschaffende gegen Übernahme der Betriebskosten) kann diese vor Verfall bewahren und Sicherheitsprobleme mindern.

 

Für schwer zu vermarktende Immobilien kann Zeit gewonnen werden bis hierfür Nutzungsalternativen entwickelt werden können.

 

Über die Ausgestaltung ihrer Planungshoheit entscheidet die Kommune mit über eine mögliche Standortwahl von Kulturschaffenden. 

 

Bevorzugt werden Räume in einem Übergangsstadium zwischen aufgegebener Nutzung und neuer Planung (z.B. Konversionsflächen, Infrastrukturliegenschaften).

  

  

Kennzeichnend ist oft ein hoher Anteil von Bewohnern mit niedrigem Einkommen.  

 

Solche Quartiere weisen auch zahlreiche verstreute Leerstände auf, haben vielfach Läden in den Erdgeschosszonen oder ungenutzte Neben- und Hintergebäude (z.B. Reinigungen, Kopierläden, private Krippen, soziale Dienste, Szenegastronomie, Ateliers, Skateboardparks, Parkplätze, Handwerker, Werkstätten).

  

Das Erscheinungsbild des öffentlichen Raums entwickelt sich dadurch meist negativ, das Image des Quartiers sinkt. 

 

 

Sind aber die Nutzungskonditionen entsprechend günstig, können damit neue Entwicklungsprozesse in Gang gesetzt werden.

  

Nutzung urbaner Räume, deren marktwirtschaftliche Verwertung schwierig/unmöglich ist, die von der kreativen Szene aber als Möglichkeitsraum, Experimentier- und Erprobungsflächen (beispielsweise aufgrund von vorhandenen Laderampen oder stützungsfreien Großräumen für Ausstellungen) angesehen werden. 

 

Kulturschaffende sind als finanziell schwache Kleinstunternehmen robuste Nutzer, die auch Räumlichkeiten mit geringer baulicher, energetischer und ausstattungstechnischer Qualität in Kauf nehmen.

   

 

Gastronomie- und Beherbergungsbetriebe:

  

Profitieren Zwischennutzungen der Kreativwirtschaft stark von der Attraktivität und Außensicht des Standortes für finanzkräftige Bevölkerungsgruppen, Kulturtourismus u.a.

 

 

Verringerung Flächenverbrauch an Stadträndern:

 

Die kreativwirtschaftliche Nutzung von Brachen als Experimentierräume tragen zur Verdichtung und damit gleichzeitig zur Verringerung des Flächenverbrauchs bei.

  

Hintergrund ist ein dynamischer Strukturwandel der Gewerbeflächennachfrage bei gleichzeitiger Verschärfung des regionalen Standortwettbewerbs und zunehmender Nutzungskonkurrenz 

  

Bei Verschiebung von Trends geht es für die Immobilienwirtschaft um deren Auswirkungen auf die direkte Umgebung, d.h. eine intensive Betrachtung der Wechselwirkungen im komplexen Standortgefüge.

 

Dabei müssen auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Einflussfaktoren möglichst lückenlos einbezogen werden. 

 

 

Eine Standortbilanz bietet eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Stadtverwaltung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können.

  

 

Merkmale und Vorteile von Standortbilanzen

Eine Standortbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Merkmale aus:

 

Bildung Standortfaktoren-Cluster

Mehrere Standortbewertung-Dimensionen Gewichtete Standortfaktoren

Verknüpfung der Standortfaktoren

Standort-Handlungsempfehlungen

Eigen- und Fremdbild des Standortes

  

Eine Standortbilanz zeichnet sich durch folgende Darstellungsoptionen aus:

 

Standortprofil-Diagramm

Standortportfolio nach DimensionStandortampel-Diagramm Standortfaktor-Wirkungsnetz Standortpotenzial-Portfolio 

 

Eine Standortbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Vorteile aus:

 

Übersichtlichkeit und Transparenz

Leicht verständliche Darstellung

Einheitlicher Aufbau

Durchgängig bruchfreie Systematik    Zahlenorientierte Denkweise

Vollständigkeit  

 

 

Foto Ernst Becker Hanau - Flächenmanagement für Produktionsstandorte
Foto Ernst Becker Hanau - Flächenmanagement für Produktionsstandorte

 

Gewerbeflächentyp Produktion und Logistik – Flexible Grundstücksgrößen und Geschossigkeit – Konfliktfreies Umfeld und 24-Stundenbetrieb – Erweiterungs- und Bebauungsmöglichkeiten

 

 

Grundlage für ein zielbezogenes Flächenmanagement ist u.a. eine Strategieplanung zu welchem Standorttyp man sich in der Zukunft vorrangig entwickeln will 

 

Bei zunehmender Flächenknappheit geht es auch um eine Intensivierung und Funktionsteilung der Stadt-Umland-Beziehungen 

 

Planungsrelevante Aspekte für Produktions- und Logistikstandtorte: 

 

Meist große Grundstücke, abhängig von Unternehmensgröße und Funktion

 

Standortentwicklung mit flexiblen Grundstücksgrößen, die teilbar und/oder zusammenlegbar sind

 

 

Flächenbezogene Schallpegelleistung (75 dB bei Tag und 53-55 dB bei Nacht) 

 

Möglichkeit für 24-Stundenbetrieb 

 

Relativ einfache Standortanforderungen 

 

Beplanung schwerpunktmäßig als Industriegebiet

 

 

Vgl. u.a. Regionalökonomie

http://www.hwwi.org/fileadmin/hwwi/Publikationen/Studien/Gewerbeflaechennachfrage_2025

 

 

Wichtige Einflussfaktoren für die Standortwahl: 

 

Grundstückspreis

 

Flexible Grundstücksgrößen

 

Erweiterungsoptionen

 

Vorhandensein von Gebäuden (Miete/Kauf)

 

Konfliktfreies Umfeld

 

Möglichkeit zu Emissionen

 

Möglichkeit für 24-Stundenbetrieb

 

Intensive Bebauung

 

Hohe Geschossigkeit

 

Nähe zur Autobahn

 

Ggf. Nähe zu Hafen (Logistik)

 

ÖPNV-Anschluss

 

Nähe zu qualifizierten Mitarbeitern

 

Nähe zu unternehmensnahen Dienstleistern

 

Schnelles Internet

 

 

Vgl. u.a. Regionalökonomie

http://www.hwwi.org/fileadmin/hwwi/Publikationen/Studien/Gewerbeflaechennachfrage_2025

 

Hintergrund ist ein dynamischer Strukturwandel der Gewerbeflächennachfrage bei gleichzeitiger Verschärfung des regionalen Standortwettbewerbs und zunehmender Nutzungskonkurrenz 

 

Bei Verschiebung von Trends geht es für die Immobilienwirtschaft um deren Auswirkungen auf die direkte Umgebung, d.h. eine intensive Betrachtung der Wechselwirkungen im komplexen Standortgefüge.

 

 

Dabei müssen auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Einflussfaktoren möglichst lückenlos einbezogen werden.  

 

 

Eine Standortbilanz bietet eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Stadtverwaltung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können.

 

 

 

Standortbilanz - Regionalökonomie Tourismus - Kooperationsnetzwerke - Clustermanagement - Standortmarketing - Strukturpolitik

Ernst Becker Hanau - Frankfurter Römer - Städtereisen u.a.
Ernst Becker Hanau - Frankfurter Römer - Städtereisen u.a.

Tourismus – Wirkungsbeziehungen und Standortbilanz – Identifikation von Potentialen und Veränderungsprozessen – Kommunikationsplattform zur Entscheidungsunterstützung

 

Die Tourismuswirtschaft ist Teil der Regionalpolitik.

 

Mit dem Ziel, strukturschwachen Regionen durch Ausgleich ihrer Standortnachteile Anschluss an die allgemeine Wirtschaftsentwicklung zu ermöglichen 

 

Die Schwächen eines Standortes liegen nicht immer nur bei seinen harten unveränderlichen Standortfaktoren

 

Nicht selten sind es auch Schwächen beim Management der weichen, immateriellen Standortfaktoren. D.h. bei der Vermarktung des Standortes u.a. als Qualitäts- und Markenprodukt.

 

Für die Tourismuswirtschaft geht es um die Schaffung von nachhaltig wettbewerbsfähigen Arbeitsplätzen zur grundsätzlich gebotenen Herstellung gleichwertiger Lebensverhältnisse

 

Über die Standortökonomie weicher Faktoren können auch dynamische Wirkungszusammenhänge erfasst werden: dabei geht es um die dynamischen Zusammenhänge der immateriellen Ressourcen.

 

Es geht um Steigerung des Bekanntheitsgrades und der Attraktivität des Standortes durch Imageförderung bei den touristischen Zielgruppen

 

Mit einer Wirkungsanalyse können Wirkungszusammenhänge innerhalb der Standortfaktoren erkannt werden: es können Aussagen zur Steuerbarkeit einzelner Faktoren und zu zeitlichen Verzögerungen bei den Wirkungszusammenhängen getroffen werden.

 

Zu den touristischen Basisinfrastrukturmaßnahmen zählen u.a:

Informationszentren und –systeme

Kur- und Strandpromenaden

Bädereinrichtungen

Rad- und Wanderwege

 

Regionale Entwicklungsaktivitäten werden gebündelt u.a. in:

Regionalmanagement-Vorhaben

Kooperationsnetzwerken

Clustermanagement-Projekten

 

Der Standort Deutschland verfügt mit seinen etwa 130 Nationalen Naturlandschaften (Nationalparke, Biosphärenreservate, Naturparke) alle Voraussetzungen für Naturerlebnisse mit hohem Erholungs- und Freizeitwert

 

Der Standort Deutschland bietet mit einem etwa 10.000 km langen Netz von Bundes- und Landeswasserstraßen, zahlreichen Binnenseen und den fast 23.00 Quadrat-km2 Seewasserstraßen an Nord- und Ostsee viele Möglichkeiten für Wassertourismus

 

Vgl. u.a. Standortfaktor Tourismus

http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/wirtschaftsfaktor-tourismus-deutschland,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf

 

 

Tourismus-Zielgruppe Senioren:

 

Im Zuge des demografischen Wandels werden Senioren für den Tourismus zu einer immer wichtigeren Zielgruppe

 

Vor diesem Hintergrund soll Senioren eine auf ihre individuellen Bedürfnisse und Möglichkeiten zugeschnittene Wegeführung im öffentlichen Raum angeboten werden

 

Ein seniorengerechtes Navigationssystem soll die vollständige Mobilitätskette von der eigenen Haustür bis zum Reiseziel abdecken – auch innerhalb von Flughäfen und Bahnhöfen

 

Mit dieser Entwicklung entsteht ein neuer branchenübergreifender Markt für Medizin- und Gesundheitstourismus

 

 

Vgl. u.a. Tourismuspolitscher Bericht der Bundesregierung

http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/S-T/tourismuspolitischer-bericht,property=pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf

 

 

Vorteile einer systematisch strukturierten Standortbilanz:

Ganzheitliche Perspektive auf den Standort und Zusammenhänge zwischen externen und internen Strukturen.

 

Identifizierung des Stellenwertes immaterieller Ressourcen für Möglichkeiten der weiteren Standortentwicklung.

 

Prioritätensetzung für erforderliche Aktivitäten und Maßnahmen.

 

Ausrichtung auf Wertschöpfungs- und Wettbewerbsprozesse.

 

Standortbilanz kompatibel zu anderen Managementinstrumenten.

 

Nachvollziehbarkeit, wie Ressourcen investiert werden und wo hieraus in welche Höhe eine entsprechende Wertschöpfung generiert wird.

 

So mühsam der Entwicklungsprozess einer umfassenden Standortbilanz auch sein mag: der Aufwand lohnt sich schon allein deshalb, weil alle Beteiligten neue Erkenntnisse über Zusammenhänge gewinnen und das Verständnis für Probleme wächst.

 

Sollen gezielt Investoren angesprochen werden, kann eine Auswahl der Indikatoren helfen, ein glaubwürdiges Zahlenwerk vorzulegen.

 

Intern sollte auf Nachvollziehbarkeit geachtet werden und dann der Schwerpunkt auf diejenigen Indikatoren gelegt werden, die man entwickeln will.

 

Die Grenzen zwischen Standort-, Stadt-, Regional- und Tourismusmarketing sind fließend

   

Standortmarketing-Erfolgshebel

Es kommt darauf an, dass eine elementare Vorstellung von der Größenordnung, Erfolgsrelevanz, Entwicklungsfähigkeit, Priorität, Wirkungsstärke und -dauer von Standortfaktoren vermittelt wird.

 

Die Standortökonomie weicher Faktoren kann dabei helfen, zunächst allgemein und nebulös erscheinende Aussagen/Angaben zu einem Standort konkret zu hinterfragen und in vertrautere Proportionen (Relationen zu verständlichen Sachverhalten, Wahrscheinlichkeiten ihres Eintretens) zu übersetzen.

 

Ziele der Standortbilanz könnten u.a. sein:

Schaffung einer breiten und transparenten Kommunikationsplattform für alle beteiligten Standortakteure

 

Bündelung der Kräfte und Ressourcen des Standortmarketing und Ausrichtung auf gemeinsame Strategien und Ziele

 

Bildung eines typischen Markenmerkmals für den Standort

 

Gleichartiger Auftritt des Standortes bei den Zielgruppen

 

Qualitätsmanagement im Sinne eines Markenversprechens

 

Einbindung der Einwohner, um die Vitalität des Standortes zu stärken

 

Integration der Tourismuswirtschaft in ein umfassendes Standortmanagementkonzept

 

Identifikation von Veränderungsprozessen und deren Auswirkungen auf den Standort

 

 

Vgl. u.a. Reiseland Deutschland

http://www.youtube.com/watch?v=aTyiJGow8DE

 

Standortberichte - Standort - religiöse Kulturlandschaft

Ernst Becker Hanau - Kreativwirtschaft erschließt Möglichkeitsräume
Ernst Becker Hanau - Kreativwirtschaft erschließt Möglichkeitsräume

 

Flächenaufwertung Kreativwirtschaft - Umstrukturierungsprozesse
– Ansiedlungsimpulse für Komplementärnutzungen - Stadtentwicklung und
Gentrifizierung – Reaktivierung Quartiere – Leerstände überbrücken
 

 

Kultur- und Kreativmilieus bewegen sich oft in Räumen des Übergangs von aufgegebener
Nutzung und noch nicht neu definierter Planung.



 

In solchen Möglichkeitsräumen ist
eine Umformung von Räumung und Gestaltung neuer „Szenen“ möglich.

Dort, wo traditionelle Investorenkonzepte nicht greifen, können ganze Quartiere reaktiviert und als Kristallisationskern für neue Entwicklungen genutzt werden. 

Durch ein neu entstehendes Ambiente
können zuvor vernachlässigte Gegenden aufgewertet werden. 

 

 

Würde man solche Chancen verstreichen lassen, könnten zurückgelassene Areale durch fehlende Pflege und Vernachlässigung der Bausubstanz sich nicht nur selbst
negativ entwickeln, sondern darüber hinaus eine negative Ausstrahlung auf ihr
gesamtes näheres und weiteres Umfeld ausüben.



 

Gerade wegen der sich oft hinziehenden Phase der Schaffung von Planungsrecht, stehen Liegenschaften nicht für langfristige Entwicklungen zur Verfügung. 

Kulturwirtschaftliche
Zwischen- und Übergangslösungen wären in diesem Fall bestens geeignet, solche
Lücken mit Vorteilen für alle Beteiligten zu überbrücken.


 

Zwischennutzungen lassen sich gezielt
als Ideenlieferanten für künftige Nutzungen oder als Katalysator der Entwicklung von Liegenschaften einsetzen.

Wegen steigender Nachfrage siedeln
sich parallel zu kulturwirtschaftlichen Nutzungen unternehmensnahe
Dienstleistungen an (z.B. Gastronomie, Lebensmittel-Einzelhandel,
Schneidereien, Buchläden u.a.)

 

Kreative Szene setzt über vielfältige Wechselbeziehungen Entwicklungs- und
Aufwertungsprozesse in Gang:

 


 

Aufgrund der aktiven Teilhabe an
Planungs- und Entscheidungsprozessen kann ein neues (besseres) Verständnis für
die Stadtentwicklung wachsen.

Dabei müssen auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Einflussfaktoren
möglichst lückenlos einbezogen werden. 

 

Eine Standortbilanz bietet eine umfassende, für jedermann verständliche
Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Stadtverwaltung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler,
Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können.


 

 

Standortbeobachtung - Anziehungskraft von Standorten

Standortbilanz - Wirtschaftsförderung - Prinzip der Cluster

Becker: Machbar vor wünschenswert
Becker: Machbar vor wünschenswert

Es gibt mindestens so viele Clustermöglichkeiten wie es unterschiedliche Branchen und Wirtschaftszeige gibt. Ein Standort muss sich nach seinen Möglichkeiten richten, d.h. im konkreten Fall könnte er nicht einmal einen Bruchteil hiervon bedienen. Es geht auch nicht etwa um das Wünschenswerte, sondern immer nur um das Machbare. Wenn sich also verantwortliche Akteure und Wirtschaftsförderer mit einer Clusterstrategie anfreunden konnten und diese nun auch umsetzen möchten, kommen sie nicht umhin, aus der Vielzahl der möglichen Cluster einen, maximal zwei der als für sich am besten geeigneten herauszusuchen.

 

   

Zunächst gilt es dabei den Blick auf bereits am Standort Vorhandenes zu richten, sich also die Frage zu stellen, ob es bereits Unternehmen vor Ort gibt, die für den Ausbau zu einem Cluster gut sein könnten. Spätestens dann tauchen bereits die Limitierungen und Einschränkungen auf, denen jeder Standort nun einmal unterliegt.

 

 

Standortbeobachtung - Voraussetzung: uneingeschränkte Unabhängigkeit

Ernst Becker - Hanau
Ernst Becker - Hanau

Ein Standortbeobachter sollte interessenneutral und ein Generalist sein. Ein Beobachterstatus setzt weiter voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt ein Bild vom Geschehen zu machen. Relationen zwischen einzelnen Standortfaktoren können oft mehr aussagen als ihre absoluten Werte, es kommt auf das Denken in dynamisch vernetzten Zusammenhängen an.

 

 

 

Standortberichte - Kulturdenkmäler und Standort

Standortbilanz - Leitbild des Standortes - mögliche Schwachstellen

Ernst Becker - Hanau
Ernst Becker - Hanau

Systematisch betrachtet lassen sich bei der Erstellung/Wirkung eines Leitbildes mehrere Fehlerkategorien ableiten: 1. Man neigt dazu, das Leitbild zu ausführlich zu formulieren: bei dem Versuch, nichts Wichtiges unerwähnt zu lassen, entsteht der Eindruck der Beliebigkeit. 2. U.a. leiden Leitbilder an mangelnder Kompaktheit, so dass sie wegen ihrer Ausführlichkeit nicht mehr konturenscharf wahrnehmbar sind. 

 

3. Neben der Tendenz zum "Zuviel-Gewollt" werden Leitbilder z.T. auch durch eine allgemeine Inhaltsleere geprägt. 4. Man spürt, dass ein Leitbild im Kompromiss von zu vielen unterschiedlichen Meinungen und Interessen entstanden ist: wie oft in der Politik fehlt dem kleinsten gemeinsamen Nenner dann das scharfe, unverwechselbare Profil. Ein Leitbild sollte das in Worte fassen, was einen Standort attraktiv, einzigartig und damit anfassbar macht. 5. Mit dem unscharfen, allgemeinen Leitbild fehlt die standortspezifische Ausprägung, d.h. derselbe Text könnte auch von dem Standort X oder Y stammen. Bei fehlendem Standortbezug können abstrakt formulierte Leitlinien nicht dazu beitragen, Standortakteuren, Bürgern, Firmen, Investoren u.a. den speziellen Charakter des Standortes verbindlich näherzubringen. 6. Bei sog. kalten Leitbildern (d.h. wie aus dem Lehrbuch abgeschrieben) ersetzen wunschgetränkte Theoriepapiere die Abbildung der tatsächlichen Zustände: es fehlt an Realitätsnähe. 

 

 

Standortbeobachtung - Standortkapital Tourismus

Standortbilanz - Beobachtung Bad Homburger Masterplan

Foto Herrmann Schäfer Bad Homburg
Foto Herrmann Schäfer Bad Homburg

Für den Standort Bad Homburg läuft das Regiebuch für die Stadtentwicklung unter der Bezeichnung „Masterplan“. Die eigentliche Arbeit soll von den Stadtverordneten, der Verwaltung und Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Gesellschaft geleistet werden. Der Erfolg eines solchen Masterplanes hängt somit entscheidend davon ab, ob man sich auf ein angemessenes und optimales Verfahren hierfür einigen kann. Ein Schritt auf dem Weg zum umfassenden Masterplan, mit dem alle städtischen Facetten von der Kultur bis zur demographischen Entwicklung in ein in sich schlüssiges Planwerk gegossen werden sollen, ist die Einsetzung einer Lenkungsgruppe.

 

 

Standortbilanz - Leitbildbeobachtung zum Standort Friedrichsdorf

Foto Herrmann Schäfer Bad Homburg
Foto Herrmann Schäfer Bad Homburg

 

Zentrale Vorhaben unter dem Dach eines gemeinsam abgestimmten Leitbildes sind insbesondere die Umgestaltung eines ehemaligen Firmengeländes (Milupa) sowie der Umzug der größten Schule am Standort (Philipp-Reis-Schule) mit nachfolgender Bebauung des frei gewordenen Schulgeländes (Dillinger Hang). Der Standort Friedrichsdorf verändert mit groß angelegten Umbaumaßnahmen sein Gesicht der Innenstadt. Die Identität entwickelt sich hin zu einem mehr eigenständigen Profil des Standortes Friedrichsdorf. Aber auch bei dieser verstärkt gesamtstädtisch ausgerichteten Entwicklung sollen Anstrengungen unternommen werden, um trotzdem die Eigenständigkeit der einzelnen Stadtteile wie Friedrichsdorf-Mitte, Burgholzhausen, Seulberg oder Köppern zu erhalten. Zu diesem Ziel gehört ebenfalls, das angestrebte Wachstum „qualitativ“ zu gestalten und dabei die für den Standort Friedrichsdorf charakteristischen Wald- und Nutzflächen (Grün-/Freiraum) zu erhalten.

 

 

 

Standortbeobachtung - Umbruch und Neuanfang am Standort Hanau

Foto Herrmann Schäfer Bad Homburg
Foto Herrmann Schäfer Bad Homburg

Der Standort Hanau trägt so manches Markenschild wie beispielsweise „Brüder-Grimm-Stadt“, „Goldschmiedestadt“ oder gar nur „Industriestadt“. Keine dieser Marken kann wohl für sich in Anspruch nehmen, dass damit nicht nur der Kern, sondern die Gesamtheit des Standortes abgedeckt würde. Dass der Standort Hanau mehrere Gesichter hat, wird schon allein dadurch auch äußerlich sichtbar, dass sich viele Teile der Stadt derzeit im Umbruch, um nicht zu sagen Neuanfang befinden. Für die Neugestaltung der Innenstadt am Standort Hanau wurde ein neues Verfahren, der sogenannte wettbewerbliche Dialog, entwickelt. Am Ende dieses Prozesses soll ein „Masterplan“ für die Innenstadtentwicklung stehen, auf dessen Grundlage städtebauliche, funktionale und inhaltliche Vorgaben (z.B. bezüglich Einzelhandelssortimente) umgesetzt werden sollen. Vom Selbstverständnis der verantwortlichen Standortakteure her, soll sich die „Stadt“ im Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen entwickeln können. Als Hauptziele für die Stadtentwicklung wurden vier Qualitätsmerkmale definiert und hervorgehoben: Identität, Vielfalt, Flexibilität, Strukturwirksamkeit.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/standort-hanau-maintal-unter-swot-beobachtung-p-328319.html

 

Fliegen -- Fotografieren -- Malen

Jörg Becker (Hrsg.): Gemaltes Leben.

Bilder und Gedanken eines ehemaligen Fliegers,

120 Seiten, zahlreiche Abbildungen (Hochglanz)

per online-shop unter anderem: www.libri.de, www.bod.de, usw. 

 

Links zu Einzelmodulen STANDORTBILANZ

  

http://www.beckinfo.de/standortanalyse/ 

http://www.beckinfo.de/standortökonomie/ 

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http://www.derstandortbeobachter.de/standort-berichtswesen/ 

 

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Standortbilanz Immobilienwirtschaft Jörg Becker

Spezielle Standort-Publikationen u.a.: Standortindikatoren I., Standortanalyse aus dem Indikator-Cockpit, Wirkungsbeziehungen der Standortfaktoren, Risiko Gewichtung und GAP im Standortvergleich, Dynamik Bestands- und Niveau Ranking der Standorte . Ansonsten Print-Publikationen: Online-Shops z.B. www.bod.de,  www.Libri.de, www.Buecher.de . E-Books, Whitepaper, Ratgeber, Studien, EXCEL-Applikationen: www.xinxii.de

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Standortbeobachtung - Magie von Standorten

Spezielle Standort-Publikationen u.a.: Standortindikatoren I., Standortanalyse aus dem Indikator-Cockpit, Wirkungsbeziehungen der Standortfaktoren, Risiko Gewichtung und GAP im Standortvergleich, Dynamik Bestands- und Niveau Ranking der Standorte . Ansonsten Print-Publikationen: Online-Shops z.B. www.bod.de,  www.Libri.de, www.Buecher.de . E-Books, Whitepaper, Ratgeber, Studien, EXCEL-Applikationen: www.xinxii.de

Standortbilanz - Wirtschaftsförderung mit nichtfinanziellen Werttreibern

Standortbilanz - Standortanalyse - Hebeleffekte und Nebenwirkungen

Kapital ist nicht gleich Kapital: das materielle Kapital steht in der Bilanz. Darüber hinaus sind aber auch Wissen, Prozesse, Beziehungen etc. auch Kapital, das in der Regel aber nicht in der Bilanz steht. In keiner Bilanz taucht auf, welches Image oder welche Ausstrahlungskraft ein Standort nach außen hin aufweist. In keiner Bilanz taucht auf, in welcher Größenordnung Impulse bestimmter Faktoren speziell auf einzelne Wirtschaftszweige oder aber auf die Stadt- und Standortentwicklung insgesamt wirken. Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie solche immateriellen Ressourcen zu messen sind. Die Behandlung allein der finanziellen Werttreiber genügt heute nicht mehr, um den Erfolg zu messen. Die finanzielle Perspektive sollte deshalb um eine strukturierte Darstellung auch immaterieller Vermögenswerte erweitert werden. Oder anders ausgedrückt: die nichtfinanziellen Werttreiber sind wie ein Sockel (Vermögenswerte, die einen Beitrag zum Erfolg des Standortes leisten und weder materielle Güter noch Finanzanlagen sind) unter der Wasseroberfläche, der oft den größeren Teil des Eisberges der Standort-performance ausmacht. Das Instrumentarium der Wirtschaftsförderung sollte somit maßgeschneidert um nichtfinanzielle Werttreiber erweitert werden, um schneller und erfolgreicher auf Änderungen des Umfeldes reagieren zu können. Neben der systematischen Erfassung der relevanten nichtfinanziellen Werttreiber ist allerdings die Darstellung von Zusammenhängen anspruchsvoll, mit der ihre Auswirkungen auf Ergebnisse auch quantitativ nachvollziehbar gemacht werden sollen. Aber erst dann lassen sich die wichtigsten Hebel zur Wertsteigerung erkennen, um die Ressourcen gezielt dorthin lenken zu können. 

 

 

 

Aus einer Top-Down-Betrachtung von der Standortebene aus betrachtet, gibt es wenige Entschuldigungen, aufgrund fehlender Informationen und Handlungsempfeh-lungen gegebenenfalls falsche Entscheidungen getroffen oder überhaupt notwendige Entschei-dungen versäumt zu haben. Blieben noch zwei weitere Blickrichtungen offen: wo liegen die Prioritäten mit den größten Hebeleffekten ? welche Nebenwirkungen sind bei bestimmten Maßnahmen zu erwarten ? Wie und nach welchen Kriterien sind einzelne Faktoren und Indikatoren aufzugliedern ? Wie und mit welchen Mitteln können sie möglichst transparent dargestellt werden ? Auf welcher Kommunikationsplattform könnte man gegebenenfalls anstehende Maßnahmen vorbereiten und allgemeinverständlich kommunizieren ? Die Liste dieser Fragen ließe sich ohne Schwierigkeiten noch um Einiges fortführen und erweitern. Wenn es um konkrete Umsetzungs- und Ausgestaltungsperspektiven vor Ort geht, können die Standortverantwortlichen immer nur aus einer ganzheitlichen Sicht heraus verantwortungsbewusste Entscheidungen treffen. Es muss also in erster Linie darauf geschaut werden, wie sich die an zahlreichen Stellen auffindbaren Indikatoren in das sie umgebende Netz der Standortfaktoren einfügt. Dieses noch im Rohbau befindliche Gedankengebäude sollte fortgeführt werden, indem die Instrumente für eine Standortbilanz an anderer Stelle auch genutzt werden, um sie gegebenenfalls von der lokalen Standort-Gesamtsteuerung ganz gezielt auf die Detail-Steuerung von Einzelbereichen eines bestimmten Standortes zu übertragen.

 

 

Standortbilanz - Indikatorenmaterial für nachhaltige Standortanalysen

Das beste Indikatorenmaterial verliert an Wert, wenn es nicht entsprechend verarbeitet und in tragfähige Standortanalysen und -entscheidungen umgesetzt wird. Hierzu sind Standortverantwortliche und -entscheider gefordert, die bereit und in der Lage sind, durch ihren persönlichen Einsatz die hierfür notwendigen Kompetenzen bereitzustellen.

 

 

 In den hier vorgelegten Arbeiten ging es darum, sich einen Überblick über gegebenenfalls für Standortbewertungen und -analysen verfügbare Indikatoren zu verschaffen. Von Fall zu Fall wären diese gemäß spezifischer Anforderungen noch durch eigene Sonderhebungen zu ergänzen. Bis zu diesem Zeitpunkt wurde auf konkrete Daten verzichtet. Wenn man also den hier begonnenen Weg weiter beschreiten möchte, müssten nun hierauf aufbauend zu den einzelnen Indikatoren die jeweils aktuellsten Daten beschafft werden. Vor allem aber gilt es ein System zu entwickeln, mit dessen Hilfe die Fülle an Informationen sinnvoll strukturiert und dann das verfügbare Datenmaterial für die Entscheidungsunterstützung aufbereitet werden kann. Auch diese Aufgabe ist wenig dazu geeignet, sie an Dritte abzugeben und zu delegieren. Umso näher die zuständigen Entscheidungsträger an den Sensoren des Standortes verweilen und je intensiver sie diese auch hinsichtlich ihrer zeitlichen Entwicklung im Auge behalten desto abgesicherter und letztlich erfolgreicher können die daraus abgeleiteten Entscheidungen sein.

  

Nicht jeder Indikator innerhalb dieses mehr als umfangreichen Gesamtsystems ist gleichgewichtig. Wenn schon kein Standort eine Insel mehr sein kann, so können dies noch weniger einzelne Indikatoren, mit denen Leistungen und Potentiale eines Standortes abgebildet werden. D.h. eine Hauptverantwortung der zuständigen Entscheidungsträger liegt nicht zuletzt auch darin, eine angemessene Gewichtung herzustellen und dafür zu sorgen, dass alle dynamischen Wirkungsbeziehungen im Netz der Indikatoren möglichst realitätsnah berücksichtigt und in die Überlegungen einbezogen werden.

 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Standortbilanz - Wirtschaftsförderung eines ITK-Clusters

Becker Standortberichte
Becker Standortberichte

Strategische Überlegungen der Wirtschaftsförderung sollten sich nicht nur auf einen einzigen Zielcluster beschränken. Vielmehr könnten dabei immer mehrere mögliche Cluster ins Auge gefasst und verglichen werden. Zumal ja von Standort zu Standort unterschiedlich bereits einzelne Cluster-Bausteine vorhanden sein sollten und deshalb im konkreten Fall für die Strategieentwicklung zu berücksichtigen sind.   

 

Eine Zusammenführung einzelner Glieder der Wertschöpfungskette lässt sich im Vergleich zu anderen Clusterzielen relativ leicht bewerkstelligen, da hoch qualifizierte IKT-Mitarbeiter sehr mobil und meist örtlich ungebunden sind 

Die vorhandenen Büroimmobilien und Liegenschaften können meistens ohne große Investitionen auf die Bedürfnisse der IKT-Wirtschaft angepasst und umgestellt werden 

Es sind keine langen Vorlaufzeiten notwendig, d.h. man kommt schnell zu sichtbaren Erfolgen 

Kleine Unternehmenseinheiten ermöglichen eine größtmögliche Flexibilität 

Man gewinnt quasi einen der wichtigsten Repräsentanten für eine wissensbasierte Ökonomie

 

 

Informationsdienste - Controlling mit "schwarzen Löchern" ?

Becker Informationsdienste
Becker Informationsdienste

Es gibt viele methodische Ansätze, mit denen darauf verwiesen wird, dass in den Buchhaltungssystemen der Unternehmen die Wirklichkeit eines Unternehmens nicht nur bloß vergangenheitsbezogen, sondern viel schwerwiegender nur unvollkommen abgebildet wird. Vor allem für jüngere und besonders wissensintensive Unternehmen ist man sich sicher, dass deren wirkliches, nämlich Intellektuelles Kapital überall stecken mag. Nur eben nicht dort, was in der Bilanz abgebildet wird. Analysten, die sich mit der Materie der Wissensbilanz befassen, gehen davon aus, dass in den Buchhaltungsunterlagen manchmal weniger als 50 Prozent des wahren Kapitals, d.h. einschließlich allen immateriellen Vermögens, erfasst werden. Nach einer verbreiteten betriebswirtschaftlichen Meinung ist das Management der klassischen Produktionsfaktoren bereits sehr weit ausgereizt während das Management der sogenannten Weichfaktoren seine Zukunft noch vor sich vermuten darf.

 

   

Wenn dem so wäre, so würde sich das Controlling auf einer Landkarte mit vielen noch unerforschten weißen Flecken bewegen. Sind es vielleicht auch hier die rätselhaften „schwarzen Löcher“, die alle Materie an sich reißen und in denen wie in dieser Krise gewissermaßen über Nacht Großteile des Unternehmenswertes verschwunden sind ? Die Erklärungsversuch dürften mindestens ebenso vielfältig und letztendlich ebenso wenig beweisbar sein wie für jene im weiten Universum lauernden Löcher sein. Vom Controller heißt es, dass er ein Mensch sein müsse, der mit mit Zahlen umzugehen wisse. Diese Sichtweise ist nicht sehr verwunderlich wenn man davon ausgeht, dass sich Controlling mit allem im Unternehmen beschäftigt, was sich messen und in exakten Zahlen ausdrücken lässt. Alle diese Zahlen stehen in einem mehr oder weniger engeren Zusammenhang und hoffentlich auch Abstimmfähigkeit mit dem Zahlenwerk der Buchhaltung. Für nicht Meßbares, d.h. sogenannte „weiche“ Faktoren gibt es hier keinen Platz.

 

Vgl. u.a. Knowledge Management 

http://www.youtube.com/watch?v=eFaSMgQvHXw

 

 

Von allen Seiten ertönt mit der Krise der Ruf nach neuen Regeln, Systemen und Instrumenten. Ob und wie diese zu helfen und heilen vermögen, mag die Zukunft entscheiden. Für Unternehmen kommt es darauf an, vor allem intern nach neuen Sicherungsmechanismen Ausschau zu halten. Denn viele der hochgepriesenen Risiko- und Frühwarninstrumente haben im Stress-Test der Krisenbedingungen nicht das halten können, was man sich von ihnen versprochen hatte.

 

 

Vielleicht sind es auch weniger die Modelle, sondern die Menschen mit ihren Denk- und Verhaltensweisen, die dem Ausbruch der Krise nicht gewachsen waren. Auch intelligenteste Modelle können immer nur das liefern, was man ihnen zuvor vom Menschen an Annahmen eingegeben hat. Ein Controller hätte die besten Voraussetzungen, diese „weichen“ Faktoren“ in seine Systeme einzubeziehen und damit die zuvor erwähnten brach liegenden weißen Flecken zu besetzen.

 

 

Wenn ganze Wirtschaftszweige eines Landes zuerst nur anhand einiger simpler Vereinfachungs- und Verhältniszahlen wie beispielsweise dem weitverbreitet angewendeten Kurs-/Gewinn-Ver-hältnis bewertet werden, so sind vor allem erst einmal solche selektiven Denkansätze einer Überlegung und Verbesserung wert. Bei dem Versuch einer mehr ganzheitlichen Betrachtungsweise würde man sehr schnell auf „weiche“, angeblich nicht quantifizierbare Faktoren wie Vertrauen oder Risiko stoßen und damit zu einer vielleicht signifikant abweichenden Meinung gelangen.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/antriebswellen-des-unternehmens-p-333838.html

 

 

Auch die sogenannten Analysten-Meinungen, mit denen weite Strecken des Börsengeschehens und damit wirtschaftlichen Wertungsgeschehens beeinflusst und manchmal sogar bestimmt werden, könnten bei Einbeziehung von Weichfaktoren viel an Strahlkraft und damit an Glaubwürdigkeit einbüßen.

 

Neben den „weichen“ Faktoren Vertrauen und Risiko wird die Diskussion um die Bewertung von Wirtschaftseinheiten mit fortschreitender Krise zunehmend auch von der Frage nach der Trag- und Zukunftsfähigkeit des jeweils zugrunde liegenden Geschäftsmodells bestimmt. Auch dieses wieder ein „weicher“ Faktor der kaum in der Vermögensrechnung nachvollziehbar ist. Wenn aber erst in einer Krise bei Aufsichts- und Kontrollpersonen klar zu werden beginnt, dass ein Geschäftsmodell möglicherweise nicht geeignet oder mit starken Mängeln behaftet sein, so wirft dies ein sehr schlechtes Licht auf die Verantwortlichen.

 

 

Im Schaukasten