Dipl.Kfm. Jörg Becker (DJV)
Publikationen, Analysen, Checks
Grundkonzept zur Erfassung, Steuerung, Ausschöpfung von Standort-, Wissenskapital- und Personalfaktoren
Manchmal wird einer Forderung nach detaillierter Planung der Einwand entgegen gehalten, dass eine präzise Form der Planung ohnehin unmöglich sei, da niemand in die Zukunft schauen könne. Neben „harten“ quantitativen Daten müssen für die Geschäftsplanung auch sogenannte „weiche“ qualitative Einschätzungen bereitgestellt werden. Tool-Box: Wissensbilanz, Standortbilanz, Personenbilanz.
Diplomkaufmann Jörg Becker
Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst
Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz
Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com
Anfragen: Beck-Info@t-online.de
In einer Wissensbilanz, Standortbilanz oder Personenbilanz werden Daten gesammelt, zu Informationen gebündelt und in Wissen als Informationsgewinn umgesetzt. Denn Wissen ist der einzige Rohstoff, den man durch Gebrauch noch weiter vermehren kann.
Strategische Geschäftsplanung - Jörg Becker
Spezielle Business-Studien u.a.: Controlling Baustelle Weichfaktoren, Entscheidungs-techniken als Krisenschutz, Strategie-Check und Wissensbilanz, Wissensbilanz und Geschäftsplanung, Headhunter in eigener Sache. Ansonsten Print-Publikationen: Online-Shops z.B. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de . E-Books, Whitepaper, Ratgeber, Studien, EXCEL-Applikationen: www.xinxii.de
Sa
25
Mai
2013
Standortanalyse per Ampel - Potentialorientierte Chancenauswertung - Kommunikationsbasis Strategieplanung - Optimierung Ressourcenumleitung
Prinzip Ampelbeobachtung
Eine Standortbilanz liefert die hierfür notwendigen Instrumente
Um dem Ganzen ein Rahmengerüst zu geben, könnten für zuvor identifizierte Standortfaktoren zunächst folgende vier Bewertungszonen unterteilt werden: a) Bewertungszone rot 0 % - 30 % = schlecht, b) Bewertungszone gelb > 30 % - 60 % = teils-teils, c) Bewertungszone grün > 60 % - 100 % = gut, d) Bewertungszone rot > 100 % = Übererfüllung.
Je nachdem, ob ein Faktor hinsichtlich seiner Quantität, Qualität oder Systematik beurteilt und bewertet wird, ermöglicht dies einen schnellen „Ampel“-Eindruck.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/en/standort-ampel-p-333851.html
Die Bewertungszone von > 100 % - 120% würde deshalb vorgesehen, um für einen bestimmten Einflussfaktor gegebenenfalls auch eine „Übererfüllung“ anzeigen zu können.
Beispielsweise um darauf hinzuweisen, dass mit über das Optimum hinausreichenden Ressourcen über eine Umleitung zu anderen Faktoren ein vielleicht größerer Vorteil für den Standort als Ganzes zu erreichen wäre.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/standortanalysen-brauchen-indikatoren-p-327805.html
Prinzip Potentialbeobachtung
Eine Standortbilanz liefert die hierfür notwendigen Instrumente
Die Potentialorientierung führt hin zu einer zukunftsbezogenen Chancenorientierung.
Denn ihrem eigentlichen Kern nach sind Potentiale nichts anderes als Chancen für die Zukunft.
Vgl. u.a.
https://www.xinxii.com/standort-check-erfolgsfaktoren-p-333338.html
Wer könnte ein größeres Interesse an der Wahrnehmung dieser Chancen haben als Unternehmen sowie der Standort selbst?
Je systematischer und transparenter nachvollziehbar solche Chancen identifiziert werden können, desto größer sind die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz des gewählten Verfahrens.
Statt sonst oft verklausulierter Formulierungen können völlig unvoreingenommen allseits gängige Analyseinstrumente angewendet werden.
Wenn über eine eigens hierfür zu entwickelnde Standortbilanz der Weg zu den Potentialen eines Standortes als richtig erkannt wird, wird ein hierauf aufgebautes Leitbild gleichzeitig zu einem Strategie- wie auch Kommunikationsinstrument.
Vgl. u.a.
https://www.xinxii.com/wissensintensive-strategiewerkzeuge-p-328665.html
Do
23
Mai
2013
Lernkompetenz für lebenslanges Lernen - Wissen erwerben, sichern, transferieren - Hol- und Bringschuld
In der Schule beginnt alles. Spätestens. Hier werden die Wurzeln für spätere Berufserfolge gelegt.
Vgl. u.a. Born to learn
http://www.youtube.com/watch?v=falHoOEUFz0
Knappe Arbeitskräfte werden gut bezahlt, qualifizierte allemal
Die Leistungsbereitschaft jedes Einzelnen ist ausschlaggebend, welche Qualifikationen er sich in Schule und Ausbildungszeit verschafft
Vgl. u.a. Intellektuelles Kapital
http://www.beckinfo.de/2013/05/02/lückenhafte-transparenz-des-intellektuellen-kapitals/
Individuelle Versäumnisse in der Vergangenheit können durch reichlich vorhandenen Aus- und Fortbildungsmaßnahmen bei entsprechender Leistungsbereitschaft später wieder ausgeglichen werden
Bequemlichkeit und Null-Bock-Mentalität rächen sich nach Gesetzen des Arbeitsmarktes bitter.
Vgl. u.a.
http://www.brainguide.de/Headhunter-in-eigener-Sache
Jeder ist seines Glückes Schmied, d.h. muss auch bereit sein, vorhandene Chancen zu nutzen
Für Qualifizierungsanstrengungen gibt es ein breites, kostenloses Angebot.
Qualifizierung ist eine Hol- und weniger eine Bringschuld.
Hierzu wird Lernkompetenz benötigt, die zwar mit der Erfahrung aber trotzdem nicht automatisch wächst
Aufbau und Pflege von Lernkompetenz ist ein wichtiger Baustein der Personalentwicklung
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.de/qualifikation-und-wissen-p-333813.html
Vor der Wissensanwendung steht immer erst der notwendige Wissenserwerb. Intellektuelles Kapital hat somit auch immer mit Ausbildung zu tun. Eine Wissensvermittlung auf Vorrat von früher reicht aber heute bei weitem nicht mehr aus.
Mit dem strategischen Gut „Wissen“ muss jeder, will er Erfolg haben, zielgerichtet umgehen. Im Vergleich zu gut strukturierten Daten in den IT-Systemen werden Wissen und Erfahrungen von Personen in der Regel nicht explizit dargestellt.
Zu unterscheiden ist zwischen explizitem Wissen, das sich anhand von Regeln abbilden lässt und implizitem Wissen, das sich aus Problemlösungskompetenz und Erfahrungsschatz einer Person zusammensetzt.
Alle fünf Jahre verdoppelt sich das Wissen der Menschheit. Dieser Sachverhalt wird ausgedrückt durch den Begriff der Halbwertzeit des Wissens. Leistungsfähige Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie schnell lernen können: jeder einzelne für sich wie auch im Team.
Vgl. u.a. Wissensmanagement
http://www.beckinfo.de/2013/04/17/wissensmanagement-mit-wissensbilanz/
Di
21
Mai
2013
Die Informationsgesellschaft ist da - Daten unbegrenzt verfügbar - Kunst, richtige Fragen zu stellen - die andere Seite des Datenreichtums
Die von jedem Mensch produzierte und hinterlassene Datenmenge nimmt dramatisch zu
Vieles von dem, was geschrieben, gefilmt, fotografiert oder gescannt wird, landet früher oder später im Computer, in welchem auch immer
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/strategische-informationsbausteine-fur-die-wissensbilanz-p-327848.html
Digital erfassbare Lebensäußerungen werden immer erfasst, wenn nur die Möglichkeit hierzu besteht
Unternehmen gehen dazu über, einfach alles zu speichern. Egal ob E-Mails, Präsentationen, Zahlungsbewegungen, Kundenkontakte oder was auch immer sonst.
Kritisch ist eher nicht die Verfügbarkeit von Daten.
Sondern kritisch ist eher die Kunst, an diesen Informationswust die richtigen Fragen zu richten.
Um an die richtigen Informationen zu gelangen und aus diesen nutzbares Wissen zu generieren.
Vgl. u.a.
https://www.xinxii.com/statistische-informationsanalyse-fur-die-wissensbilanz-p-328006.html
Was wie wo zu speichern ist, richtet sich nach dem Kriterium der Nützlichkeit
Aber wer weiß schon sicher, welche interessanten Schlüsse sich in ein paar Jahren aus gespeicherten Daten ziehen lassen.
Wer weiß schon sicher, welche bislang noch unbekannten Zusammenhänge sich aus gespeicherten Daten vielleicht noch berechnen lassen
Die Datenauswertung, soll sie effizient sein, ist dann eher nicht nur automatisch. Sie wird eher individualisiert auf einzelne Personen und Entscheidungsträger hin ausgerichtet sein müssen.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/im-datenberg-nach-wissen-schurfen-p-328577.html
Neben der Datennutzung spielt immer mehr auch die dabei vorhandene Sicherheit eine Rolle. Bei einer Vielzahl von Zugriffsmöglichkeit steigen nicht nur Möglichkeiten des Missbrauchs, sondern nicht zuletzt auch die Gefahr, dass wichtige Daten in skrupellose kriminelle Hände gelangen können
So
19
Mai
2013
Daten-, Informations- und Wissenspool entwickeln - Standortbeobachter als Generalist mit ganzheitlichem Denken - SWOT- und GAP-Analyse
Der vom Standortbeobachter möglicherweise abgedeckte Bilanzierungsbereich und somit die Vollständigkeit des erstellten Standortbildes hängen von der Lage seines Beobachtungspunktes ab: an diesem ziehen von den Gegebenheiten des Sachverhaltes abhängig Ereignisse der zur Beobachtung ausgewählten Standorte vorbei.
Vgl. u.a.
http://www.competence-site.de/marktforschung/Standortindikatoren-I
Da gesammelte Beobachtungen somit immer nur punktuell und nicht flächendeckend erfolgen, können sie immer nur Einzelausschnitte aus einem größeren Gesamtbild spiegeln.
Zunächst werden die zu einem Standort gemachten Beobachtungen in einem Informations- und Daten-Pool gesammelt.
Ist hierbei eine bestimmte Grundmenge erreicht, sollte das Ganze mit einer durchgängig bruchfreien Systematik unterfüttert und geordnet werden.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/konzept-der-gewichteten-standortfaktoren-p-331501.html
Was ein Standortbeobachter jetzt zusätzlich einbringen kann, sind eigene Qualifikationen und Berufserfahrungen.
Beispielsweise indem das notwendige Denken in Szenarien durch entsprechende Instrumente unterstützt werden kann.
Wie Benchmarking, SWOT-Analyse, Risiko- und Wahrscheinlichkeitsrechnung, Szenario- und GAP-Analyse oder ähnliches.
Also quasi ein Risikomanagement ohne Tabellen und Erhebungen.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/standortcontrolling-gekonnt-programmieren-p-333867.html
Denn ein Standort scheitert meist nicht an Dingen, die als gefährlich erkannt und bereits mit aller Akribie erhoben und gemessen wurden, sondern eher an denjenigen, die bisher immer als für sicher gehalten wurden.
Wichtig für einen guten Standortbeobachter ist deshalb ein breites Erfahrungswissen aus unterschiedlichsten Situationen des Wirtschaftslebens.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/management-arbeitshilfen-fur-wissensintensive-p-333859.html
Letztlich sollte in Standortbeobachtungen also ein Generalist einbezogen sein, der vor allem das Denken in Zusammenhängen gewohnt ist
Sa
18
Mai
2013
Refinanzierung Pflegeimmobilien - "Pflege-TÜV" in der Kritik - Fehlende Gewichtung verzerrt Bewertungsergebnisse
Senioren und Familienangehörige sollen durch einen 2009 eingeführten „Pflege-TÜV“ bei der Suche nach guten Pflegeeinrichtungen unterstützt werden
Ambulante Pflegedienste und Pflegeheime werden analog zur Schule mit Noten von „sehr gut“ bis hin zu „mangelhaft“ bewertet
Deutscher Markt für Pflegeimmobilien ist kleinteilig strukturiert: es gibt etwa 7.000 Betreiber
Vgl. u.a.
http://www.brainguide.de/Immobilienwirtschaft-im-Standort-Moeglichkeitsraum
Im Gegensatz zu Büro- oder Einzelhandelsimmobilien hängt die Finanzierung von Pflegeimmobilien in starkem Maße vom jeweiligen Betreiber ab
Hier gibt es offensichtliche Parallelen zur Bonitätsbewertung von Selbständigen und Existenzgründern.
Auch hier stehen in vielen Fällen sehr stark persönliche Merkmale des jeweiligen Kreditnehmers im Vordergrund der Bewertung und Prüfung
Vgl. u.a.
http://www.brainguide.de/Pruefung-der-persoenlichen-Kreditwuerdigkeit
Ebenso komplex stellt sich die Refinanzierung von Pflegeimmobilien dar
Soll diese erfolgreich sein müssen der Bank nicht nur Daten zur Auslastung, die Jahresbilanz oder eine detaillierte Darstellung der Wettbewerbssituation vorgelegt werden.
Im besonderen Fall der Pflegeimmobilien dürften diese Informationen alleine noch nicht ausreichen
Vgl. u.a. Leitbild-Check Pflegeheim
https://www.xinxii.com/strategiecheck-leitbildbewertung-p-334091.html
Die für die langfristige Rendite entscheidende Ertragskraft einer Pflegeimmobilie hängt ganz entscheidend auch von der bereit gestellten Pflegequalität ab.
Womit sich der Kreis zum „Pflege-TÜV“ auch auf der Finanzierungsseite schließt
Denn wenn die per „Pflege-TÜV“ ausgewiesene Gesamtnote nur von eingeschränkter, wenn nicht gar von verzerrter Aussagekraft ist, wird dies dem Kreditinstitut bei Prüfung der Refinanzierung nicht verborgen bleiben
Die Qualitätsnote für ein Pflegeheim wird derzeit nicht besonders transparent anhand von mehreren Dutzend Kriterien ermittelt.
Was aber die für ein Pflegeheim ermittelte Gesamtnote insgesamt als fragwürdig erscheinen lässt ist vor allem der Punkt, dass alle verwendeten Kriterien gleich gewichtet werden.
Kriterien wie das Vorbeugen gegen Wundliegen, Vorbeugung gegen Stürze oder eine ausreichende Flüssigkeitsversorgung werden mit dem Teich im Vorgarten oder gut lesbaren Speiseplan gleich gewichtet.
Ein solches Verfahren birgt die Möglichkeit und Gefahr, dass schlechte Pflegeheime mit Blick auf die Gesamtnote am Schluss besser dastehen als für die medizinische Versorgung gute Pflegeheime.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/excel-check-pflegeheimvergleich-p-334121.html
Auch eine einfache Gewichtung dieser Vielzahl der Kriterien wäre –obwohl besser als nichts- keine Lösung für alle Bewertungsprobleme
Besser wäre eine aufwendigere, zwei-stufige Gewichtungsmethodik, vereinfacht dargestellt:
Die Gesamtmenge aller verwendeten Kriterien wird zunächst in mehrere, in sich möglichst homogene Gruppen gebündelt und dann zuerst jede dieser Gruppen mit einem Teilgewicht von 100 für sich gewichtet.
In einem zweiten Schritte werden zusätzlich innerhalb jeder Gruppe, d.h. innerhalb von jedem Kriterienbündel dann nochmals für jedes Einzelkriterium entsprechende Gewichte, d.h. Prioritäten zugeordnet
Vor allem im direkten Vergleich von Pflegeheimen erzielt man für ein unter Umständen gewolltes Ranking bessere, d.h. unverfälschte Ergebnisse
Noch besser allerdings wäre:
Kriterien nicht nur eindimensional nach ihrer Quantität, sondern gleichzeitig auch nach ihrer Qualität und Systematik, d.h. dem für die Zukunft nachhaltigen Verbesserungspotential zu bewerten
Die Bewertungsergebnisse mit einer rot-gelb-grün-Ampel zu unterlegen
Die dynamischen Wirkungsbeziehungen zwischen den Kriterien (Einflussfaktoren) bezüglich ihrer Wirkungsstärke und Wirkungszeit zu analysieren und hierbei auch auf mögliche Rückkoppelungseffekte (Passivwirkungen) zu achten.
Do
16
Mai
2013
Business Intelligence -Informationsmenge, Erkenntniszuwachs, Informationsverschmutzung - Wust der Irrelevanz
Es werden immer mehr geschäftlich relevante Daten produziert und analysiert
Business Intelligence generiert vor allem Basisinformationen für zukunftsorientierte Prognosen und Planungen
Vgl. u.a. BI-Grundbegriffe
http://www.youtube.com/watch?v=FKq-BzRkOxE
Mögliche Gefahr: Auswertungen immer größerer Datenmengen bringen nur abnehmende Zusatzerkenntnisse und verwässern eine bereits mühsam erarbeitete Wissensessenz
Die unablässige Suche nach immer mehr Informationen versperrt den Blick für das, was wirklich wichtig ist. Oft ist weniger mehr.
Bei der einseitigen Ausrichtung auf „harte“ Key Performance Indikatoren (KPI), gerät nur allzu leicht das eigentliche Management der „weichen“, qualitativen Erfolgsfaktoren in den Hintergrund
Die Jagd nach immer mehr Information ist manchmal nur der Vorwand, Entscheidungen aufzuschieben. Man gerät in eine Endlosschleife
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/controlling-check-bewertung-business-intelligence-p-334265.html
Auch wenn vielleicht bereits die relevanten Fakten schon auf dem Tisch liegen und man eher in einem Wust der Irrelevanz unterzugehen droht, werden möglicherweise noch weiter neue Arbeitskreise gebildet oder Gutachten eingeholt
Der Informationsflut droht eine Informationsverschmutzung im immer undurchsichtigeren Informationsdschungel
Ein Zuviel an Informationsmenge suggeriert leicht eine Sicherheit, die es so gar nicht gibt, nicht geben kann.
Für die Entscheidungsfindung werden zunehmend erfolgskritische Informationen auf Basis relevanter Kennzahlen eingefordert
Auch kleinere Unternehmen müssen im heutigen Wettbewerbsumfeld in der Lage sein, unterschiedliche Datenquellen zeitnah zu analysieren und strategisch nutzbar zu machen
Business Intelligence ist ein wirksames Gegenmittel gegen ungebremste Informationssammelwut
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/excel-check-vergleich-business-intelligence-p-334272.html
Mi
15
Mai
2013
Berufsplanung nach den 3W-Fragen - Wo stehe ich heute ? - Wo will ich hin ? - Wie komme ich dorthin ?
Viele Probleme im Bereich der „3-W“-Fragen entstehen durch Auswechseln und Umkehr der im Titel angesprochenen Reihenfolge.
Vgl. u.a. Kabarett Bewerbungsgespräch
http://www.youtube.com/watch?v=SIX6ZsD37is&list=PL61F150A3B0E1FFE2
D.h. man beschäftigt sich bereits mit der dritten W-Frage des „wie komme ich dorthin ?“ ohne eine genaue Zielvorstellung der zweiten W-Frage nach dem „wo will ich hin ?“ ausreichend geklärt zu haben.
Das wäre in etwa so, wenn sich ein Läufer im Stadion bereits auf den Weg machen würde, ohne eine genaue Vorstellung davon zu haben, ob sein Ziel nun die 100m-, 200m-, 400m-, 800m-, 5.000m- oder 10.000m- Strecke sein soll, ob etwa ein 110m-Hürden- oder ein 3.000m-Hindernislauf anstehen könnte.
Immer aber wird eine Antwort auf die erste W-Frage des „wo stehe ich heute ?“ Voraussetzung und Ausgangspunkt für die zweite W-Frage, nämlich die nach dem „wo will ich hin ?“, sein.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.de/praesentation-persoenlicher-bewerberqualitaeten-p-331800.html
Der Erfolg einer Bewerbung dürfte sich nachhaltig immer nur dann einstellen, wenn diese vor dem Hintergrund klarer Zielvorstellungen, d.h. der Frage: „Wo will ich hin ?“ erfolgte.
Wenn, wie so oft gesagt wird, der Weg das Ziel ist, so sollte weder der Bewerber für eine Stelle noch der Anbieter einer Stelle die hierfür anstehenden Verfahren quasi im Blindflug absolvieren wollen.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/berufsweg-und-karrierepfad-die-etwas-andere-bewerbung-p-327928.html
Auch ein Bewerber steht im stetig härter und komplexer werdenden Wettbewerb.
Hierauf nur zu reagieren und sich dabei das Heft des Handelns allmählich aus der Hand nehmen zu lassen, dürfte für die Zukunft kein Erfolgsmodell sein.
Es gilt, vielmehr selbst proaktiv zu denken und zu handeln.
Dafür unabdingbar ist jedoch, dass man die eigene Wettbewerbs- und Marktposition genauestens kennt und die Klaviatur der diese bestimmenden Bewerberfaktoren beherrschen lernt.
Jeder im Arbeitsmarkt sollte diese erfolgsrelevanten Bewerberfaktoren, die als Stellhebel dienen können und gewissermaßen als Saiten zum Klingen gebracht werden müssen, identifizieren und bewerten.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/bewerberampel-und-bewerberportfolio-p-326677.html
Di
14
Mai
2013
Die Zukunft ist unsicher - "Was wäre, wenn"-Erkenntniszuwachs für Start-up-Projekte - Simulation mit Szenarios - Weniger Komplexität von Ursache-Wirkungsgeflech
Für Start-up-Projekte müssen Entscheidungen in ihrer Vielzahl in einem Umfeld der Unsicherheit getroffen werden
Je besser die Vorbereitung auf Unsicherheiten desto höher kann auch die Reaktionsgeschwindigkeit sein
Es geht darum, sich proaktive Entscheidungsgrundlagen zu erarbeiten
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/geschaeftsrisiken-identifizieren-und-bewerten-p-327983.html
Der Existenzgründungsprozess sollte weg vom rein Formalen hin zu einem gesamtstrategischen Verständnis führen.
Erst so erhält der Existenzgründer auch die Informationen, die er braucht, um sein Geschäftsvorhaben in eine erfolgreiche Zukunft steuern zu können.
„Was wäre, wenn“-Szenarioanalysen erhöhen die Transparenz von möglichen Ursache-Wirkungsgeflechten
Je größer Komplexität und Entscheidungsunsicherheit sind, desto intensiver sollte die Auseinandersetzung mit den Auswirkungen veränderlicher Parameter des Umfeldes sein.
Es kommt darauf an, Ausmaß und Richtung möglicher Veränderungen zu erkennen.
Vgl. u.a. Manches, was noch gestern simuliertes Szenario war ist heute Realität
http://www.youtube.com/watch?v=Zm4QGD4onwE
Entscheidungen können mit Hilfe von Simulationsinstrumenten unterstützt werden, die für einen bestimmten Zeitraum mögliche Entwicklungen zumindest angenähert abbilden können.
Für die grundsätzliche Entscheidungsfindung kommt es weniger auf eine Präzision bis in die Nachkommastelle hinein an.
Das Augenmerk liegt in der Praxis mehr auf dem Erkennen von Trends und Relationen
Leicht handhabbare Instrumente der „Was-wäre,wenn“-Analyse ermöglichen Arbeitserleichterungen und Zeitvorteile.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/szenario-wahrscheinlichkeit-fruhwarnung-p-328697.html
Bereits die intensive Beschäftigung mit kausalen Zusammenhängen ermöglicht einen Erkenntniszuwachs, u.a. hinsichtlich Chancen, Risiken oder Prioritäten
Man erhält eine Kommunikationsplattform für den breiten Meinungsaustausch zu relevanten Erfolgsfaktoren.
Die Entwicklung strategischer Ziele ist ein Kernelement der Existenzgründung, dieses wiederum die Grundlage für alle operativen Umsetzungsaktivitäten.
Für das Umfeld der Existenzgründung erkannte Möglichkeiten und Risiken sollten zur Vision und Strategie in Bezug gesetzt werden.
Die Strategie sollte beschreiben, wie künftig am Markt agiert werden soll, welche Investitionen sowie Maßnahmen hierfür vorgesehen sind.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/risikoperspektive-baustein-der-wissensbilanz-p-330048.html
Marktsignale, auf die man ein Auge haben sollte
Trend zur Vereinheitlichung von Produkten und abnehmendes Differenzierungspotenzial
Abnehmende Kundentreue, Veränderungen der Kundenstruktur
Mehr Wettbewerber und Überkapazitäten, Zunahme des Preiswettbewerbs
Immer kleiner werdende Marktnischen werden von einer zunehmenden Zahl von Wettbewerbern besetzt.
Fr
10
Mai
2013
Führungs-Duo und Doppelspitze: Intelligente Kombination aus Key Performance Indicator und Wissensbilanz
Strategische Planung: Kennzahlen sind eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung
Vgl. u.a. Why do we need KPI
http://www.youtube.com/watch?v=0UBxL96EYik
Aber nicht jede Entscheidung lässt sich ausschließlich mit Kennzahlen unterlegen.
Der Tunnelblick auf Kennzahlen birgt manche Gefahren. Das sture Befolgen isolierter Einzel-Kennzahlen könnte der Nährboden sogar für kontraproduktive Entscheidungen sein.
Zu komplex und unwägbar ist die Realität, um sie einzig und allein in ein Korsett aus Kennzahlen pressen zu können. Und seien diese auch noch so detailliert.
Entscheidungsträger können auch durch die ausgeklügelsten Kennzahleninstrumente nicht von intellektueller Anstrengung freigesprochen werden
Im Gegenteil: Manager sollen und dürfen nicht bloße hochbezahle Kennzahlen-Maschinisten sein. Führungskräfte müssen Risiken abwägen können und Entscheidungen unter Unsicherheit treffen können.
Vgl. u.a.
http://www.brainguide.de/Entscheidungstechniken-als-Krisenschutz
Immer wieder sind Entscheidungen zu treffen, in die neben Zahlen, Daten und Fakten auch viele qualitative, nicht ohne weiteres quantifizierbare Elemente einfließen
Ein nachhaltig tragfähiger Ausweg wäre keineswegs, das Pendel in die andere Richtung ausschlage zu lassen: nämlich auf reine Bauchentscheidungen zu setzen oder gänzlich auf entscheidungsunterstützende Kennzahlen-Werkzeuge zu verzichten.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/unternehmensplanung-checklisten-von-p-333874.html
Das Konzept der Wissensbilanz vermag eine Brücke zwischen Key-Performance-Indicator und zunächst nicht sofort quantitätsfähigen Intangibles zu schlagen.
Eine solche Kombination aus zwei sich gegenseitig bestens ergänzenden Konzepten kann dazu beitragen, besonders komplexe Entscheidungssituationen aufzulösen.
Um die Ressource „Wissen“ bewerten und rentabilitätssteigernd ausschöpfen zu können, muss zuvor das relevante Wissen lokalisiert werden: Wissen ist das Unternehmensgedächtnis.
Dabei wird in der Wissensbilanz das nicht direkt greifbare Vermögen eines Unternehmens, einer Organisation u.a. dargestellt.
Obwohl dieses intellektuelle Kapital nicht direkt greifbar ist, ist es für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg von entscheidender Bedeutung, d.h. die systematische Steuerung solcher "weichen" Erfolgsfaktoren rückt immer stärker in den Vordergrund.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/controlling-baustelle-weichfaktoren-p-328959.html
Do
09
Mai
2013
Standortmarke als Wiedererkennungswert anheben – Vermessung der Vermögenswerte, insbesondere des immateriellen Kapitals – Verflechtungsanalyse der
Auch wenn man sich im Gewohnten häuslich eingerichtet hat und sich scheut, das (scheinbare) Risiko von Neuem einzugehen: Wenn sich die Standorte, einschließlich der miteinander konkurrierenden, in ihren verbalen Darstellungen und Internet-Auftritten immer mehr angleichen, verlieren sie damit gleichzeitig Möglichkeiten und Optionen, sich im Markt und Wettbewerb als Standortmarke mit hohem Wiedererkennungswert und großer Anziehungskraft zu positionieren.
Vgl. u.a. Standortwettbewerb ist heute global
http://www.youtube.com/watch?v=sA4-4rCxt4w
Im Sinne einer zeitgemäßen, d.h. zukunftsbezogenen und strategiebewussten Standortentwicklung gilt es Mittel und Wege zu finden, um aus diesem bereits vom Ansatz her engen Korsett auszubrechen. Dafür müssen auch einmal eingefahrene (möglicherweise als bequem empfundene) Gleise verlassen werden.
Jede Kommunalverwaltung sollte sich zu einer Selbstverpflichtung bekennen, in regelmäßigen Abständen aktuelle, vollständige und transparent nachvollziehbare Rechenschaftsberichte zu allen in Frage kommenden Standortfaktoren abzulegen.
Jede Kommunalverwaltung sollte aus reinem Eigeninteresse bestrebt sein, einen maximalen Erkenntnisgewinn zu allen, d.h. insbesondere auch den „weichen“ Standortfaktoren zu erzielen.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/standort-zufriedenheitsanalyse-p-333020.html
Es reicht nicht aus, nur passiv Bewertungsnoten des Standortes von anderen (und seien diese auch noch so unabhängig und neutral) entgegen zu nehmen.
Wer seinen Standort offensiv und überzeugend vertreten will, kommt nicht umhin, sich detailliert Gedanken über eigene Bewertungen zu machen, die besten Argumente kann man sich nur selbst erarbeiten.
Die beste Ausgangslage hierfür bietet eine genaue und umfassende Vermessung des Standortes. Seiner Vermögenswerte und insbesondere seines immateriellen Kapitals
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/die-non-financial-seite-des-standortes-p-331385.html
Di
07
Mai
2013
Wissensbilanz mit Strategiekomponenten - Zielverknüpfung der Unternehmensbereiche - Transparenz im dynamischen Wirkungsnetz
Stark verkürzte Halbwertzeit für Strategien
Die Bedeutung von Strategien für den Unternehmenserfolg ist unbestritten, viele Unternehmen suchen nach Instrumenten, mit denen sie Strategie und Aktion zusammen verbinden können.
Allgemein verfasste Grundsatz- und Strategiepapiere haben zwar ihre Berechtigung, um gemeinsame Ideen, Vorstellungen und Stoßrichtungen zu dokumentieren, sind aber oft zu wenig konkret und damit auch zu wenig objektiv nachprüfbar.
In der Wissensbilanz auch Strategieperspektiven bündeln
Der Zusammenhang zwischen Zielen und strategischen Aktionen sowie deren Prioritäten bleiben oft unklar, d.h. ein Konzept wie das der Wissensbilanz ermöglicht die Darstellung von Ursache-/ Wirkungsbeziehungen hinsichtlich der eng miteinander verknüpften strategischen Ziele.
Angesichts eines zunehmend komplexer und turbulenter agierenden Wettbewerbsumfeldes ist die Gültigkeitsdauer einst als langfristig eingestufter Strategien rapide abgeschmolzen. In Branchen mit hohen Veränderungsgeschwindigkeiten dürfte sich die „Halbwertzeit“ von Strategien mittlerweile stark verkürzt haben.
Bei häufigeren sowie auch schnelleren Strategiewechseln ist es besonders wichtig, dass das Unternehmen neben der Kompetenz über ein effektives Instrumentarium verfügen kann, mit dessen Hilfe sich Strategien schnell und effektiv umsetzen lassen. Vgl. hierzu u.a. Becker, Jörg: Strategie-Check und Wissensbilanz.
Vgl. u,.a.
http://www.xinxii.com/strategische-informationsbausteine-fur-die-wissensbilanz-p-327848.html
Um im Leistungswettbewerb bestehen zu können, müssen Kompetenzen aufgebaut und weiterentwickelt werden, Wissensvorsprünge müssen in konkrete Nutzungsstrategien umgesetzt werden.
Einige Grundsatzfragen:
welches Wissen ist heute und welches morgen entscheidend für Geschäftserfolge ?
worin liegen Sinn und Notwendigkeit von Wissenszielen ?
welches sind die besonderen Herausforderungen bei der Definition von Wissenszielen ?
ist bekannt, wo und wie stark die Hebelfähigkeiten des vorhandenen Wissens angesetzt werden können ?
werden die allgemeinen Unternehmensziele in strategische und operative Wissensziele übersetzt ?
wird überprüft, inwieweit Wissensziele erreicht wurden ?
Mit Hilfe identifizierter Wissen-Einflussfaktoren können Unternehmen ihre Ziele und Aktivitäten überwachen: im Sinne eines Feedback-Systems, das die Umsetzung von unternehmensweiten Strategien in gezielte Aktionen steuert.
Vgl. u.a. Geschäftsplanung und Wissensbilanz
http://books.google.de/books?id=cZOPqgATN9YC&hl=de&source=gbs_navlinks_s
Herzstück der Wissensbilanz ist die Zielverknüpfung hinweg über sämtliche Unternehmensbereiche.
Vgl. u.a.
https://www.xinxii.com/strategiekomponenten-der-wissensbilanz-p-330377.html
Mo
06
Mai
2013
Selbstvermarktung der Karriere - Die Grenzen zwischen Authentizität und Rollenspiel sind fließend
Markt für begehrte Stellen im Gleichgewicht ?
Überall hört man vom Fachkräftemangel. Dieser sei so groß, dass man den Bedarf nicht aus dem inländischen Angebot decken könne, sondern gezwungen sei, sich qualifizierte Mitarbeiter im Ausland zu suchen.
Haben wir bereits einen Bewerbermarkt, auf dem die Konditionen von der Bewerberseite diktiert werden können ? Sind Bewerbungen damit quasi zum Selbstläufer geworden ?
Von Ausnahmen (vielleicht im Fußballsport ?) abgesehen, sind erhebliche Zweifel angebracht. Die Latte für begehrte Stellen liegt nach wie vor hoch. Der Wettbewerb ist nach wie vor unheimlich hart.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/bewerbung-im-testlauf-eigenbild-vs-fremdbildanalyse-p-327856.html
Die Anforderungsprofile werden von immer mehr Menschen gleichzeitig erfüllt. Eine gute Ausbildung und Qualifikation sind alleine nicht mehr ausreichend.
Was folgt daraus ? Soll eine Bewerbung Erfolg haben, muss man sich etwas einfallen lassen. Denn zu viele wollen das Gleiche. Also her mit den vielgerühmten Alleinstellungsmerkmalen. Doch welche könnten dies sein ?
Während man früher mit Fremdsprachenkenntnissen und Auslandserfahrung noch sehr schnell den Olymp der absoluten Elite erklimmen konnte, zählen solche Merkmale heute immer öfter zur normalen Ausstattung vieler Bewerber. Professionell erstellte Bewerbungsunterlagen ? Sie gelten mittlerweile als selbstverständlich und fallen nicht mehr aus dem Rahmen des allgemein Üblichen.
Es geht darum, die eigene Marke, das wofür ich brenne und was mich von anderen unterscheidet, sichtbar zu machen. Personalberater sprechen von einem Konzept des „Human Branding“
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.de/praesentation-persoenlicher-bewerberqualitaeten-p-331800.html
Karriere scheitert häufig an mangelnder Selbsteinschätzung und Kritikfähigkeit
Manchen High Potentials steht ihre eigene Selbstüberschätzung im Weg
Vgl. u.a. Karriere als Satire
http://www.youtube.com/watch?v=OiBzUnUDxyk
Insbesondere im Bereich hochqualifizierter Fachkräfte folgt der Stellenmarkt seinen eigenen Regeln, für die vermehrt Kreativität, Professionalität und stellen- bzw. unternehmensspezifische Bewertungsstrategien gefordert sind.
Vgl. u.a.
https://www.xinxii.com/personal-check-recruiting-p-334157.html
Die Personenbilanz kann hierbei als breite Kommunikationsplattform für persönliche Entwicklungsmaßnahmen von Bewerbern eingesetzt werden.
Nichts wirkt so überzeugend wie eine Anschaulichkeit, wie sie in Form von Portfolio-, Ampeldiagramm- und Wirkungsnetz-Darstellungen geboten wird. Nicht zuletzt werden so ganzheitliche, strategische Denkweisen gefördert.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.de/excel-check-managerqualitaeten-p-334425.html
Übertriebene Selbstdarstellung ist die eine Seite der Medaille. Falsche Bescheidenheit die andere. Dazwischen liegt das gesunde Selbstmarketing.
Professionelles Selbstmarketing, das sich nicht nur auf die Verbreitung des eigenen digitalen Profils beschränkt, ist ein Key-Karrierefaktor.
Vgl. u.a.
http://www.brainguide.de/Headhunter-in-eigener-Sache
Do
02
Mai
2013
Lückenhafte Transparenz des Intellektuellen Kapitals
Neben messbaren Personalfaktoren gibt es viele andere, sogenannte „weiche“ Faktoren, die für den Erfolg ausschlaggebend sein können.
Gutes und qualitativ hochwertiges Intellektuelles Kapital ist ein knappes Gut und wird sich in Zukunft möglicherweise noch weiter verknappen.
Die Personalbilanz sowie das Unternehmen insgesamt ruhen auf einem komplizierten und manchmal schwer durchschaubarem Gerüst von Personalfaktoren.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.de/personalcontrolling-ist-auch-wissensmanagement-p-329345.html
Wissensmanagement erfordert zunächst auf der Führungsebene die Bewertung von im Unternehmen zirkulierenden Informationen.
So besteht in der Wirtschaftspraxis weitgehend Einigkeit darüber, dass die Managementfragen bezüglich der klassischen Produktionsfaktoren weitgehend ausgereizt sind.
Anders beim Intellektuellen Kapital, d.h. den „weichen“ selten oder überhaupt nicht gemessenen Faktoren: hier liegt die Managementzukunft noch vor uns.
Die systematische Bewertung und Bilanzierung von Intellektuellem Kapital schlägt eine Brücke zwischen Angebot und Nachfrage.
Personalentscheidungen haben einen hohen internen politischen Charakter und lösen im Gegensatz zu Sachentscheidungen längerfristige, nicht-lineare Wirkungsketten aus.
Viele personalwirtschaftliche Tatbestände entziehen sich dabei einer quantitativen oder gar monetären Erfassung und erfordern die Berücksichtigung qualitativer Daten und Indikatoren.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/personalentwicklung-und-wissensmanagement-p-327683.html
Mo
29
Apr
2013
Umweltmanagement unterirdisch - Geothermie oder Fracking: das Image dieser Techniken ist schlecht
Das Anwendungsgebiet Umweltinformationssysteme umfasst gleichermaßen Gebiete der Ökologie und Informationstechnologie. Je mehr verschiedene Substanzen in die Produktion einfließen desto unüberschaubarer werden die langfristigen ökologischen Auswirkungen.
Umweltschutz sowie eine Beurteilung komplexer Zusammenhänge aus verschiedenen Umwelt-Einflussfaktoren wie Luft, Wasser, Abfall, Strahlung etc. ist ohne Einsatz geeigneter Instrumente nicht denkbar.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/green-controlling-strategieaspekte-p-327738.html
Zur Verwirklichung eines wirkungsvollen Umweltschutzes sind Unternehmen und öffentliche Verwaltung auf zuverlässige und aktuelle Informationen über die Umwelt angewiesen.
Beispielsweise
Unter FAZ-Überschrift „Darf man Mutter Erde anzapfen ?“ wird thematisiert:
Seitdem am Standort Staufen nach Erdwärme gebohrt wurde, ist das Stadtleben aus den Fugen geraten
Beim Bohren gelangte Wasser in eine quellfähige Gipskeuperschicht. Fehler seien nie auszuschließen.
Standortübergreifend: in Staufen hoben sich Häuser, bei Stuttgart sackten sie ab, in Wiesbaden bohrte man eine Wasserader an, in Basel und Landau bebte die Erde.
Unter FAZ-Überschrift „Heißes Wasser unter der Frankfurter Innenstadt“ wird thematisiert:
Unterirdisch liegt zwischen Hauptbahnhof, Senckenbergmuseum und Alter Oper eine heißes Wasser führende Gesteinsschicht
Es werden neue Möglichkeiten erwartet, die Wärme im Boden als erneuerbare Energie zu nutzen. Die Gesteinsschicht muss angebohrt und das heiße Grundwasser oder die Wärme nach oben befördert werden
Vgl. u.a. Weltreligion Umweltschutz
http://www.youtube.com/watch?v=88ss-Dt2C8c
Zwischen Umwelt- einerseits und Image-, Kommunikations- und Wettbewerbszielen andererseits bestehen starke, sich gegenseitig fördernde Beziehungen. Offensive Öko-Controllingstrategien beziehen daher bewusst Reaktionen auf Wettbewerber-Umweltschutzaktivitäten mit ein.
Vorausschauendes Öko-Controlling als integraler Bestandteil der Zukunftsvorsorge bezieht sich nicht nur auf punktuelles Handeln, sondern muss die gesamte Wertschöpfungskette von ertragsbelastenden Reststoffströmen entkoppeln und hieraus evtl. entstehende Innovationspotentiale freizusetzen.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/green-controlling-kennzahlen-checklisten-wissensbilanz-p-327766.html
Sa
27
Apr
2013
Kreditverhandlung mit Personalbilanz - mehrdimensionale Bonitätsbewertung
Was einer Bank nicht bekannt ist, kann sie daher auch nicht bei ihren Entscheidungen für die Kreditvergabe berücksichtigen. Es muss den Parteien also daran gelegen sein, auch bei subjektiven Bewertungsfaktoren auf ein möglichst transparentes und für beide Seiten nachvollziehbares möglichst realitätsnahes Bild zugreifen zu können.
Vgl. u.a. Wheel of Death
http://www.youtube.com/watch?v=YCH8kNCZsU0
Um auf möglichst kurzem Weg zu einer zukunftsbezogenen und potentialorientierten Betrachtungsweise zu gelangen, könnte der Kreditnehmer sowohl für sich selbst als auch für eventuelle Gesprächspartner bei einer Bank oder Förderstelle eine Reihe von später bestimmt nützlichen Vorbereitungen treffen.
Auf den ersten Blick scheint es zwar so, als ginge es ausschließlich um harte Faktoren wie Businessplan und Finanzierungsplan. Obwohl es manchmal nicht so offen und direkt angesprochen wird, steht aber gerade in einer Start- und Aufbauphase einer Existenzgründung die Person des Kreditnehmers im Mittelpunkt.
Denn bei Selbständigen und Gründern steht und fällt alles mit der Person des Kreditnehmers. Da es in einer Aufbauphase oft noch keine Geschäftstätigkeit gibt und somit auch noch keine Erfolge vorweisbar sind, ist zu diesem Zeitpunkt diese Kreditnehmerpersonalie das einzig Reale, was einer direkten Inaugenscheinnahme und Beurteilung zugänglich ist.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.com/personal-check-bewertung-existenzgrunder-p-334749.html
Obwohl an sich die Geschäftsidee die Keimzelle aller Zukunftserfolge ist, werden viele Einschätzungen und Prognosen zunächst wohl eher über Rückschlüsse getroffen, die aufgrund von Eindrücken zur Person des Kreditnehmers gewonnen werden.
Eine Schwäche vieler Kreditnehmerbeurteilungen liegt in ihrer eindimensionalen Ausrichtung. Oft lassen sich zusätzliche Erkenntnisse damit gewinnen, dass der Kreditnehmer nicht immer nur mit einer Blickrichtung und unter einem einzigen Aspekt beurteilt wird.
Übernimmt man die Vorgehensweise der Personenbilanz, so können sich neben beispielsweise der bloßen Quantitätsbetrachtung weitere Facetten, nämlich die der Qualität und Systematik, erschließen.
Vgl. u.a. Prüfung der persönlichen Kreditwürdigkeit auf krisenfeste Bonität
Di
23
Apr
2013
Management- und Kommunikationsprozesse
Verknüpfung plus Ausgewogenheit
Dabei sind einzelne Komponenten der Wissensbilanz zunächst nichts grundlegend Neues. Die eigentlich neue Managementmethode auf der Basis von Wissensbilanzen entfaltet sich erst aus der Verknüpfung verschiedener Management- und Planungsperspektiven sowie aus der Fähigkeit zur Ingangsetzung und Förderung von strategischen Kommunikationsprozessen.
Dies drückt sich aus:
in der Darstellung des Unternehmens, wie hierbei die ganze Komplexität des Betriebsgeschehens erfasst und transparent auf die entscheidungsrelevanten Aspekte komprimiert wird,
wie Visionen und die daraus abgeleiteten strategischen Ziele messbar gemacht werden, und
wie diese strategischen Ziele kommuniziert und im Unternehmensalltag des Budgets verankert werden.
Nur umgesetzte Strategien entfalten Wirkung
Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll.
Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen. Eine geeignete Kommunikationsplattform hierfür ist eine Wissensbilanz.
Vgl. u.a.
http://www.xinxii.de/management-arbeitshilfen-fur-wissensintensive-p-333859.html
Mi
17
Apr
2013
Wissensmanagement mit Wissensbilanz
Rohstoff „Wissen“ – ein selbstverständlicher Begriff,
der so selbstverständlich nicht ist
Wissen ist das Gedächtnis des Unternehmens
Wissen ist das Wertvollste, was ein Unternehmen besitzt
Wissen ist der einzige Rohstoff, der sich durch Gebrauch vermehren lässt
Wissen ist in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert
Transfer von Wissen schafft Multiplikatoren
Wissen ist der einzige Rohstoff, der sich durch Gebrauch vermehren lässt
Wissen muss geschützt und gesichert werden
Wissen muss erworben werden
Wissen muss identifiziert werden
Wissen muss bewertet werden
Wissensmanagement ist Chefsache
Management von Wissen hat die Zukunft noch vor sich
Vgl. u.a. Knowledge + Management
www.youtube.com/watch?v=TDYWpqtDAko
Weitere Thesen:
Was nicht gespeichert ist, hat nicht stattgefunden, ist demnach kein Wissen
Wissen wird über Datenwolken an Dritte ausgelagert
Google verfügt über die größte Wissenssammlung der Welt
Wissen, das im Internet frei verfügbar gemacht wurde, hat damit seinen Wert verloren
Information ist nicht gleich Wissen
Digitale Demenz ist eine Gefahr für Wissen
Die Wissensbilanz:
Wissensbilanzen sind gut, aber wenig verbreitet
Wissensbilanz ist Intellektuelles Kapital
Wissensfaktoren bewegen sich in einem dynamischen Wirkungsnetz
Wissensbilanz ist Toolbox für Entscheidungsunterstützung
Wissensbilanz ist Executive Information System
Wissensbilanz ist Strategieplanung
Wissensmanagement ist Personalentwicklung
Wissensbilanz ist Kommunikationsplattform
Vgl. u.a.
www.brainguide.de/Wissensbilanz-und-Geschaeftsplanung
Wissensbilanzen – jeder braucht sie, kaum einer nutzt sie
Wissensbilanzen – kaum einer kennt sie, noch weniger können sie
Di
01
Jan
2013
Dynamisches Standortcontrolling
„Weiche“ Standortressourcen
Der Standort unterliegt einem dynamischen Wandel und Anpassungsdruck: insbesondere der richtige Umgang mit dem verfügbaren Standortkapital als Ressource wird für die Zukunft immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor. D.h.: die vorhandenen Ressourcen müssen auf den Ausbau und die Weiterentwicklung des Standortes optimiert werden. Gegenüber dem Management klassischer Produktionsfaktoren hat das Management der Standortfaktoren (speziell der "weichen Standortfaktoren" wie beispielsweise Image als Wirtschaftsstandort, Image als Wohnstandort, Umwelt, Lebensqualität und Sicherheit, unternehmensfreundliche und flexible Verwaltung) seine Zukunft noch vor sich.
Im harten Wettbewerb um die Ansiedlung von Unternehmen genügt potentiellen Investoren der Verweis auf die Prosperität, hervorragende Infrastruktur und geografische Lage nicht mehr. Es geht um die Lösung von Fragen wie beispielsweise: wie kann der Standort mit der Dynamik des ihn umgebenden Umfeldes mithalten ? aus welchen individuellen und kollektiven Standortfaktoren setzt sich das Kapital des Standortes zusammen, auf das er bei der Lösung seiner Aufgaben zurückgreifen kann ? sind die notwendigen Fähigkeiten vorhanden, um das vorhandene Potenzial produktiv nutzen zu können ? wie kann man die vorhandenen Erfolgsfaktoren des Standortes bündeln und konzentrieren ? Die Wirtschaftsförderung braucht daher neue Impulse, um in ihrem Bereich die Zukunft von Arbeitsplätzen zu sichern.
Wettlauf der Standorte
Für die Kommunen hat sich die Wettbewerbssituation weiter verschärft. In den Ballungsräumen ist für Unternehmen die Gewerbesteuer zur wichtigsten Steuer geworden. Es hat ein Wettlauf der Standorte („Gewerbesteuer-Kannibalismus“) um Gewerbesteuerzahler). Dabei versuchen Standorte, sich gegenseitig Unternehmen abspenstig zu machen. Während der Steuerwettbewerb auf internationaler Ebene offen ausgetragen wird, verläuft dieser auf kommunaler Ebene auf einer niedrigeren Wahrnehmungsebene. Die Gewerbesteuer hat in ihrer relativen Bedeutung zugenommen und kann indirekt dazu beitragen, dass sich der Standortwettbewerb um Ansiedlung von Unternehmen zwischen den Kommunen weiter verschärft.
Diplomkaufmann Jörg Becker
Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst
Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz
Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com.
Anfragen: Beck-Info@t-online.de
Mo
03
Dez
2012
Bild von einer isolierten Standortinsel ist überholt
Im global vernetzten Wirtschafts- und Finanzgeschehen mit den für alle Beteiligten nahezu unbegrenzten Informationsmöglichkeiten und Datenquellen gibt es keine „Standort-Inseln“. Jeder Standort steht somit direkt oder indirekt in Wirkungs- und teilweise Abhängigkeitsbeziehungen zu einer Vielzahl anderer Standorte. Die Steuerkonkurrenz findet nicht nur international sondern auch direkt vor der eigenen Haustür von Kommune zu Kommune statt. Es reicht daher nicht aus, nur über das Geschehen am eigenen Standort genauestens im Bilde zu sein. Man muss sich zusätzlich darüber Klarheit verschaffen, wen man als Konkurrenten zu beobachten hat und was sich in der direkten Nachbarschaft, d.h. in einem Umkreis von ca. 100 km abspielt. Das Standortmarketing muss weit über den eigenen Tellerrand hinausschauen und jegliches Kirchturm-Denken vermeiden. Die Wirtschaftsförderung darf neben lokalen weder bundesweite noch internationale Aspekte aus ihrem Radarschirm verlieren.
Aus methodischer Sicht bieten sich zwei miteinander verwandte Instrumente an: Konkurrenz-analyse und Benchmarking. Nicht zuletzt kommt es darauf an, dem Geheimnis erfolgreich agierender Standorte auf die Spur zu kommen. Greift der Standort auch auf Fremdeinschätzungen zurück, so wird er quasi automatisch gezwungen, sich nicht ständig immer nur von innen, sondern verstärkt durch die Brille des Marktes (von potenziellen Ansiedlern, Investoren, Existenzgründern u.a.) zu betrachten. Die an Entscheidungsprozessen beteiligten Schlüsselpersonen des Standortes gewinnen damit Kernindikatoren und Maßstäbe, die ihnen wertvolle Hinweise liefern können, was intern zu machen ist, um den Erwartungen des Marktes zu genügen.
Diplomkaufmann Jörg Becker
Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst
Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz
Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com.
Anfragen: Beck-Info@t-online.de
Mi
07
Nov
2012
Eigenständiges Wirtschaftsfeld Kulturbetrieb
Der Wandel macht vor dem Kulturbetrieb nicht halt, sondern beurteilt diesen mehr und mehr auch nach wirtschaftlichen Kriterien. Wenn man Rechenschaft über die Verwendung von Fördergeldern fordert, so bezieht man sich dabei aber im Wesentlichen auf Zahlen und nicht auf Werte. Letztlich läuft es darauf hinaus: nur was in der Kultur- und Kreativwirtschaft Kunden findet, kann auch umgesetzt und produziert werden. Die Kultur- und Kreativwirtschaft ist als eigenständiges Wirtschaftsfeld eine wichtige Triebfeder für die wirtschaftliche Entwicklung eines Standortes. Das nahezu unerschöpfliche Innovationspotential dieses facettenreichen Branchenkomplexes trägt wesentlich dazu bei, die Dynamik des Standortes in Gang zu halten. Um aber die Vielzahl, Stärke und Dauer wechselseitiger Beziehungen zwischen Standort und Kultur- und Kreativwirtschaft wenigstens ansatzweise erfassen zu können, werden Instrumente benötigt, mit denen man das Geschehen in seiner ganzen Dynamik systematischer ausleuchten kann. Es gilt mit dem Mangel aufzuräumen, dass keinerlei aussagekräftige Bilanzen für die Image-, Unterhaltungs-, Lebensqualität-, Wissens- und nicht zuletzt auch Finanzeffekte verfügbar sind, die von der Kultur- und Kreativwirtschaft für Standorte und deren Wirtschaft erzeugt werden.
Neue Möglichkeiten werden eröffnet, zwischen den oftmals hermetisch abgeschotteten Strukturen von Kultur, Wirtschaft und Wirtschaftsförderung Verkrustungen aufzubrechen sowie die Kommunikation und das gegenseitige Verständnis zu verbessern. Es kommt darauf an zu erkennen, an welchen Stellen sich positive Hebeleffekte nutzen lassen und welches Positions- und Wirkungsfeld man der Kreativwirtschaft im Potentialbild des Gesamt-Standortes einräumt. Hierzu gehören: Architekturmarkt, Buchmarkt, Markt der darstellenden Künste, Designwirtschaft, Filmwirtschaft, Kunstmarkt, Musikwirtschaft, Pressemarkt, Rundfunkwirtschaft, Markt der Computerspiele und Werbung/Kommunikation.
Diplomkaufmann Jörg Becker
Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst
Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz
Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com.
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Di
09
Okt
2012
Standortbilanz schafft Mehrwert
Das Medium Standortbilanz steigert die Servicequalität der Kommune und stellt für sie einen weiteren Kommunikationskanal dar, um die Ressourcen und qualitativen Vorteile des Standortes nach außen zu tragen.
Das Konzept einer Standortbilanz verbindet Selbst- mit Fremdeinschätzung und bietet somit zweierlei Mehrwert: einerseits wird damit die Selbstwahrnehmung des Standortes analysiert, andererseits wird die Wahrnehmung aus Sicht von Investoren hinterfragt. Darüber hinaus hat die Standortökonomie die Aufgabe, komplexe und unübersichtliche Zusammenhänge so aufzubereiten, dass sie für den Entscheidungsprozess (die Entscheidungssituation vor Ort ist auch durch soziale und kommunikative Prozesse geprägt, vieles läuft auf der sozialen und emotionalen Ebene ab) eingesetzt werden können.
Die Verfahren verschaffen nicht nur der Kommune selbst, sondern insbesondere auch ortsansässigen und ansiedlungsinteressierten Firmen einen konkreten Vorteil in Form qualifizierter, nachvollziehbarer Standortinformationen. Darüber hinaus können sie sich durchaus positiv auf Standortentscheidungen auswirken, die häufig auf der Grundlage von solchen strategischen Informationen getroffen werden. Die detaillierte Bilanzierung gibt eine Antwort darauf, wofür der Standort steht, wie er sich selbst wahrnimmt und wie er von ansässigen und ansiedlungsinteressierten Unternehmen wahrgenommen wird. Die Standortökonomie setzt einen Prozess des Umdenkens in Gang: es werden Kräfte gebündelt, Kernkompetenzen definiert und vernetzt. Ebenso können die Verfahren als Frühwarnsystem wirken, also dazu beitragen, dass Probleme, Konflikte und Handlungsbedarfe frühzeitig geortet werden. Über die Beratung der planenden Verwaltung hinaus kann mit Hilfe der Standortökonomie bei Schlüsselakteuren ein gemeinsames fachliches Verständnis hergestellt und gegenüber den Bürgern eine allgemeine Aufklärungsfunktion wahrgenommen werden.
Diplomkaufmann Jörg Becker
Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst
Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz
Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com.
Anfragen: Beck-Info@t-online.de
Di
25
Sep
2012
Dynamik immaterieller Standortressourcen
Über die Standortökonomie weicher Faktoren können auch dynamische Wirkungszusammenhänge erfasst werden: dabei geht es um die dynamischen Zusammenhänge der immateriellen Ressourcen. Mit einer Wirkungsanalyse können Wirkungszusammenhänge innerhalb der Standortfaktoren erkannt werden: es können Aussagen zur Steuerbarkeit einzelner Faktoren und zu zeitlichen Verzögerungen bei den Wirkungszusammenhängen getroffen werden. Es werden die Wechselwirkungen der Einflussfaktoren analysiert, d.h.:
Es wird der Wirkungszusammenhang zwischen zwei unterschiedlichen Einfluss-faktoren betrachtet, also der Einfluss eines Faktors auf einen anderen (paarweise).
Statt positiver können zusätzlich auch negative Wirkungen untersucht werden, d.h. Verschlechterungen innerhalb des Standortkapitals: was kann unter den gegebenen Umständen mit dem jeweiligen Einflussfaktor im negativen Fall passieren ? Ergebnis: es werden zusätzliche Erkenntnisse über interne Risiken erlangt.
Bilanzierungsmühen rentieren sich
So mühsam der Entwicklungsprozess einer umfassenden Standortbilanz auch sein mag: der Aufwand lohnt sich schon allein deshalb, weil alle Beteiligten neue Erkenntnisse über Zusammenhänge gewinnen und das Verständnis für Probleme wächst. Vor allem Visualisierungen mit entsprechenden Interpretationstexten könnten geeignet sein, um die Bewertungen zusammen zu fassen und nur die wesentlichen Punkte hervorzuheben.
Die Glaubwürdigkeit lässt sich weiter steigern, indem auch Defizite offen gelegt werden. Jedoch sollte man sich auf Schwächen konzentrieren, an denen man auch tatsächlich arbeitet und in den Folgeperioden mit großer Wahrscheinlichkeit Erfolge melden kann. Sollen gezielt Investoren angesprochen werden, kann eine Auswahl der Indikatoren helfen, ein glaubwürdiges Zahlenwerk vorzulegen. Intern sollte auf Nachvollziehbarkeit geachtet werden und dann der Schwerpunkt auf diejenigen Indikatoren gelegt werden, die man entwickeln will.
Diplomkaufmann Jörg Becker
Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst
Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz
Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com.
Anfragen: Beck-Info@t-online.de
So
16
Sep
2012
Standortanalyse Immobilienwirtschaft
Das gesamte Anlagevermögen der deutschen Volkswirtschaft besteht zum größten Teil aus dem in Immobilien investierten Vermögen. Eine Feststellung, die analog auch auf Regionen und Standorte übertragbar ist. Klassische, weitaus mehr im Blickfeld der Öffentlichkeit stehende Industriezweige wie die Autoproduktion oder der Maschinenbau bringen gegenüber der Immobilienwirtschaft nur ein geringeres Gewicht auf die volkswirtschaftliche Waage. Bei Verschiebung von Trends geht es für die Immobilienwirtschaft um deren Auswirkungen auf die direkte Umgebung, d.h. eine intensive Betrachtung der Wechselwirkungen im komplexen Standortgefüge. Dabei müssen auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Einflussfaktoren möglichst lückenlos einbezogen werden. Die Standortbilanz bietet eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtigen Akteure wie Stadtverwaltung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können. Die Branche der Immobilienwirtschaft ist breit gefächert (Architekten, Ingenieure, Mieter, Vermieter, Vermittler, Verwalter, Bauaufseher, Stadtplaner u.a.) und kleinteilig strukturiert. Diese Vielzahl von Interessen macht es oft schwer, den Überblick zu behalten. Zumal das Immobiliengeschäft an erster Stelle ein lokales und allenfalls regionales Geschäft ist. In dieser Branche spielen informelle Gegebenheiten eine größere Rolle als in anderen Branchen, d.h. im Vordergrund stehen persönliche Beziehungen. Die meisten Aktivitäten der Akteure spielen sich in lokalen Verästelungen ab, viele Transaktionen werden als mehr oder weniger geheime Verschlusssache gehandhabt. Da ein Großteil der Geschäfte auf informeller und persönlicher Basis stattfindet:
sind im Vergleich zu anderen Branchen Marktdaten und Transparenz gering. Mit dem Auftreten neuer Investorengruppen steigt aber hier die Anspruchshaltung,
sind die Markteintrittsbarrieren relativ hoch,
bestehen Gefahren von Korruptionsanfälligkeit.
Mi
22
Aug
2012
Wirtschaftsförderung = erfolgsrelevanter Standortfaktor
Listen, d.h. auch solche von Standortfaktoren, üben auf ihren Betrachter häufig eine unerklärliche Faszination aus (z.B. die Liste der größten Deutschen, die Liste der besten Ärzte usw.). Eine Liste der Standortfaktoren bietet Anreize zur Vollständigkeit. Eine weitere Konsequenz besteht darin, alle Standortfaktoren einmal genau zu hinterfragen und eine Meinung über sie zu artikulieren. Viel Transparenz bei Standortfaktoren sorgt für eine bessere Qualität als nur ein unausgesprochenes Bauchgefühl. In unruhigen Zeiten bleibt auch unter Entscheidungsdruck immer der Rückhalt eines sicheren Fundaments, von dem ausgehend Standortanalysen aufgebaut werden können. Die vollständige Definition der Standortfaktoren ist nicht nur der erste, sondern auch größte Schritt, um hieraus eine Standortbilanz entwickeln zu können. Mit der gleichzeitigen Gewichtung wird sichergestellt, dass man sich die unterschiedliche Bedeutung einzelner Standortfaktoren vor Augen führt und bewusst macht. Mit der mehrstufigen Gewichtung lässt sich vermeiden, dass auf einen kurzen ersten Blick vielleicht falsche Eindrücke entstehen und man in die Falle einer statistischen Fehlinterpretation gerät. Dabei zählt die Wirtschaftsförderung selbst zu einem der erfolgsrelevanten Standortfaktoren. Wirtschaftsförderung befasst sich, möglichst in gestaltender Weise, mit Standortfaktoren. Wirtschaftsförderung ist somit eng mit dem Blutkreislauf des Standortes verbunden. Man hat es mit einem Geflecht aus dynamischen, sich gegenseitig beeinflussenden Wirkungsbeziehungen zu tun. Jedoch wäre diese komplexe Struktur kein Entlastungsgrund für plan- und zielloses Handeln.
Diplomkaufmann Jörg Becker
Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst
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Di
31
Jul
2012
Verkrustete Strukturen zwischen Wirtschaftsförderer und Kreativen
Kommunikationshürden überwinden: Wenn man etwas provozierend danach fragen würde, „wer eigentlich von wem abhängt, die Kreativwirtschaft von der Standort- oder auch Stadtentwicklung oder aber eher umgekehrt ?“ wäre die Antwort gar nicht so einfach und eindeutig. In nicht wenigen Fällen wäre es auch nicht an den Haaren herbeigezogen zu behaupten, der Standort und noch mehr sein Image hängen zu einem erklecklichen Teil von Impulsen ab, die man der Kreativwirtschaft zurechnen muss. Zwar wird dies in Reden und Studien auch immer wieder hervorgehoben, ohne aber hierfür systematisch und transparent nachvollziehbare Belege mitliefern zu können. Genau dies jedoch hat sich eine vom Autor entwickelte Standortbilanz zur Aufgabe gemacht. Dadurch können Möglichkeiten eröffnet werden, zwischen den oftmals hermetisch abgeschotteten Strukturen von Kultur, Wirtschaft und Wirtschaftsförderung Verkrustungen aufzubrechen sowie die Kommunikation und das gegenseitige Verständnis zu verbessern. Es kommt darauf an zu erkennen, an welchen Stellen sich positive Hebeleffekte nutzen lassen und welches Positions- und Wirkungsfeld man der Kreativwirtschaft im Potentialbild des Gesamt-Standortes einräumt. Über die Ausgestaltung ihrer Planungshoheit entscheidet die Kommune mit über die Standortwahl von Kulturschaffenden.
Diplomkaufmann Jörg Becker
Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst
Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz
Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com. Anfragen: Beck-Info@t-online.de
Do
05
Apr
2012
Indikator-Tools für Standortbeobachtungen
Die Beobachtung von Standorten sollte insbesondere durch Beobachtung zugehöriger Indikatoren ergänzt werden. Standorte haben in aller Regel bereits eine Reihe von Kennziffern erarbeitet, die auch als Beobachtungs-Indikatoren dienen können. Von Planungsverbänden werden darüber hinaus ebenfalls regelmäßig Indikatoren erhoben. Weitere Indikatoren können über spezifische Standortstatistiken und Analysen beobachtete werden. Es gibt somit keinen Grund, vor möglicherweise zu kompliziert und aufwendig erscheinenden Kennziffern zurückzuschrecken. Das Vorhandene deckt meist bereits einen Großteil des für eine Beobachtung der Standorte Notwendigen ab. Jeder der Standort-Faktoren sollte mit einer durchgängig einheitlichen Struktur erfasst und verarbeitet werden
Sa
17
Mär
2012
Möglichkeitsräume für Kreativmilieus
Umformungs- und Umstrukturierungsprozesse
Kreativmilieus bewegen sich oft in Räumen des Übergangs von aufgegebener Nutzung und noch nicht neu definierter Planung. In solchen Möglichkeitsräumen ist eine Umformung von Räumung und Gestaltung neuer „Szenen“ möglich. Dort, wo traditionelle Investorenkonzepte nicht greifen, können ganze Quartiere reaktiviert und als Kristallisationskern für neue Entwicklungen genutzt werden. Durch ein neu entstehendes Ambiente können zuvor vernachlässigte Gegenden aufgewertet werden. Würde man solche Chancen verstreichen lassen, könnten zurückgelassene Areale durch fehlende Pflege und Vernachlässigung der Bausubstanz sich nicht nur selbst negativ entwickeln, sondern darüber hinaus eine negative Ausstrahlung auf ihr gesamtes näheres und weiteres Umfeld ausüben.
Gerade wegen der sich oft hinziehenden Phase der Schaffung von Planungsrecht, stehen Liegenschaften nicht für langfristige Entwicklungen zur Verfügung. Kreativwirtschaftliche Zwischen- und Übergangslösungen wären in diesem Fall bestens geeignet, solche Lücken mit Vorteilen für alle Beteiligten zu überbrücken. Zwischennutzungen lassen sich gezielt als Ideenlieferanten für künftige Nutzungen oder als Katalysator der Entwicklung von Liegenschaften einsetzen.
Mi
01
Feb
2012
Mehr Servicequalität der Kommunalverwaltung
Die Kommune steht in einem scharfen Wettbewerb, in dem sie langfristig nur durch einen gezielten Einsatz sämtlicher Instrumente und Kompetenzen bestehen kann. Ein professioneller Einsatz der Standortökonomie kann somit zunehmend zu einem kritischen Faktor für den Erfolg werden. Die hier angesprochenen Verfahren können neben direkten Unterstützungs- und Marketingmaßnahmen auch zur Verbesserung der Leistungs- und Kommunikationsfähigkeit der kommunalen Verwaltung eingesetzt werden. Standortfaktoren können nicht beliebig verbessert werden. Jeder Standort muss deshalb für sich herausfinden, auf welchen Feldern und Einflussfaktoren er relativ am meisten Gestaltungsspielraum hat. Das Medium Standortbilanz steigert die Servicequalität der Kommune und stellt für sie einen weiteren Kommunikationskanal dar, um die Ressourcen und qualitativen Vorteile des Standortes nach außen zu tragen.
Das Konzept verbindet Selbst- mit Fremdeinschätzung und bietet somit zweierlei Mehrwert: einerseits wird damit die Selbstwahrnehmung des Standortes analysiert, andererseits wird die Wahrnehmung aus Sicht von Investoren hinterfragt. Darüber hinaus hat die Standortökonomie die Aufgabe, komplexe und unübersichtliche Zusammenhänge so aufzubereiten, dass sie für den Entscheidungsprozess (die Entscheidungssituation vor Ort ist auch durch soziale und kommunikative Prozesse geprägt, vieles läuft auf der sozialen und emotionalen Ebene ab) eingesetzt werden können. Die Verfahren verschaffen nicht nur der Kommune selbst, sondern insbesondere auch ortsansässigen und ansiedlungsinteressierten Firmen einen konkreten Vorteil in Form qualifizierter, nachvollziehbarer Standortinformationen. Darüber hinaus können sie sich durchaus positiv auf Standortentscheidungen auswirken, die häufig auf der Grundlage von solchen strategischen Informationen getroffen werden. Die detaillierte Bilanzierung gibt eine Antwort darauf, wofür der Standort steht, wie er sich selbst wahrnimmt und wie er von ansässigen und ansiedlungsinteressierten Unternehmen wahrgenommen wird. Die Standortökonomie setzt einen Prozess des Umdenkens in Gang: es werden Kräfte gebündelt, Kernkompetenzen definiert und vernetzt. Ebenso können die Verfahren als Frühwarnsystem wirken, also dazu beitragen, dass Probleme, Konflikte und Handlungsbedarfe frühzeitig geortet werden. Über die Beratung der planenden Verwaltung hinaus kann mit Hilfe der Standortökonomie bei Schlüsselakteuren ein gemeinsames fachliches Verständnis hergestellt und gegenüber den Bürgern eine allgemeine Aufklärungsfunktion wahrgenommen werden.
Mi
25
Jan
2012
Personal-Check mit Wissensbilanzkonzept
Man kann sich für Bewerbungsvorgänge also auch von dort mit zahlreichen Anregungen und Hinweisen versorgen. Was das Konzept der Wissensbilanz betrifft, so muss man dieses nicht unbedingt sklavisch 1:1 für Bewerbungen übernehmen und übertragen. Wenn man sich aber ausführlich genug mit den wesentlichen Grundzügen und Methoden einer Wissensbilanz beschäftigen konnte, ist man nicht nur reicher an manchen Erkenntnissen. Es kommt vielmehr auch darauf an, die für eine Übertragung am besten verwertbaren Komponenten zu identifizieren, die in der individuellen Bewerbungssituation helfen können. Wem es am besten gelingt, die Vorgehensweisen von Wissensbilanzen genau auf die eigenen Zwecke hin abzustimmen und abzuwandeln, der wird auch am meisten vom Übertrag des Konzeptes profitieren können. Moderne Wissensbilanz-Konzepte auf reale Bewerbungsverfahren und -methoden zu übertragen, kann eine ganze Reihe von Vorteilen und Nutzen generieren. Zunächst einmal entfällt das für Unternehmen spezifische Hindernis der zu großen, komplexen und unüberschaubaren Wissenslandschaft. Im Normalfall sollte niemand den Bewerber besser kennen als dieser sich selbst. Die Bewerbung der Einzelperson ist somit auch nur ein Ein-Produkt-Unternehmen, das sich voll und ganz auf sich selbst und seine Vermarktung konzentrieren kann. Aber auch in diesem kleinen, überschaubaren Bereich sollten die unterschiedlichen Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals dynamisch vernetzt werden, um größtmögliche Entwicklungspotenziale aufspüren zu können.
Di
13
Dez
2011
Unternehmenswert und Transparenz
Der Marktwert eines Unternehmens soll sich, sofern dieses denn dort notiert ist, an der Börse widerspiegeln. Von den Marktteilnehmern wird an ein mehr oder weniger transparentes Preisfeststellungsverfahren und an einen mehr oder weniger fairen Marktpreis geglaubt. Dieses sind Voraussetzungen dafür, damit sich weder Käufer noch Verkäufer bei der Entrichtung des Aktienpreises nicht über den Tisch gezogen fühlen. Mit der Aktie und deren Preis wird also immer zeitnah auch das Unternehmen als Ganzes bewertet. Ein genau bis auf die Nachkommastellen bemessener Euro-Wert vermittelt den Eindruck nicht nur mathematischer Genauigkeit sondern auch wirtschaftlicher Rationalität. Was aber ist von einer derartigen mathematischen Genauigkeit und wirtschaftlichen Rationalität zu halten, wenn diese in einem Jahr den Wert von 100 Euro/Anteil anzeigt und im nächsten Jahr vielleicht auf unter einen Euro/Anteil in den Bereich mehr oder weniger wertloser Cent-Papiere abfällt ? Krise hin oder her: was hat sich im Bereich des bewerteten Unternehmens geändert, das solche immensen, nach wie vor kaum fassbaren Bewertungsunterschiede begründen könnte ? Es sind die gleichen Gebäude, Maschinen und sonstigen Vermögenswerte, mit denen das bewertete Unternehmen seine Produkte und Dienstleistungen herstellt. Es sind die gleichen Menschen, die am gleichen Ort ihre Arbeit verrichten. Es sind die gleichen Geschäftsprozesse, die dies alles geschehen lassen. Wo findet sich das Controlling in diesen erdrutschartigen Bewertungsverwerfungen ? Wo waren und sind die hoch bezahlten Wirtschaftsprüfer als Hüter des Glaubens, dass alles rational und nicht zuletzt auf den Punkt genau nach Form und Vorschrift abläuft ?
Mo
12
Dez
2011
Standortmanagement - neuer Antrieb
Heutzutage braucht in Zeiten knapper Haushaltskassen auch das Standortmanagement frische Ideen. Die immer wiederkehrenden Rezeptvorschläge, die entweder Ausgaben kürzen, Einnahmen steigern oder beides zusammen wollen, sind alleine nicht unbedingt ausreichend. Zu wenig ist darüber zu hören, ob in manchen Fällen nicht das bereits Vorhandene, was ja nicht gerade wenig ist, neue (Aus-)Wege eröffnen könnte. Wenn man es denn nur effizienter und gezielter nutzen würde. Gegebenenfalls auch bisher vielleicht brachliegende Kompetenzen ausschöpfen würde. Sich vor allem aber, statt immer nur auf materielle Posten, d.h. immer mehr und noch mehr Geld, auf das immaterielle Kapital eines Standortes konzentrieren würde.
Mittel- und Kapazitätsverwendungen sollten deshalb einzige und allein darauf ausgerichtet werden,
dass damit keine zusätzlichen Kosten oder Ausgaben anfallen, d.h. gleichbleiben oder möglicherweise sogar sinken,
dass damit realistische Aussichten auf die Erzielung zusätzlicher Einnahmen eröffnet werden können,
dass damit positive Auswirkungen (Analyse nach Wirkungsstärke und –dauer) auf andere Standortfaktoren erwartet werden dürfen.
Die Konzentration auf den Aufbau eines Clusters aus beispielsweise Werbeagenturen und Kreativschaffenden hätte an vielen Standorten eine gute Chance, solche Voraussetzungen erfüllen zu können. Eine detaillierte Analyse zur Clusterbildung und -stärkung könnte somit für eine fokussierte Standortentwicklung von erheblichem Nutzen sein.
Do
24
Nov
2011
Potentialausschöpfung Energie-Benchmarks
Voraussetzung für die Auswahl eines geeigneten Benchmarkingpartners ist insbesondere, dass dieser vergleichbar ist, d.h. ähnliche Produkte oder Dienstleistungen anbietet. Unterschiedliche Unter-nehmensstrukturen und regionale Standortunter-schiede müssen angemessen berücksichtigt werden. Der zu vergleichende Energieverbrauch muss nach einheitlichen Methoden erhoben werden. Im Vordergrund des Vergleichs eigener Kennzahlen mit den Erfahrungen jener, die vielleicht besser abgeschnitten haben, ist das Aufdecken von Optimierungspotentialen. Im Idealfall können die Ergebnisse der Vergleiche auch eine Kooperationsbasis der Unternehmen zur Verbesserung ihrer Umweltleistungen aufbauen helfen.
Mi
23
Nov
2011
Wissensbilanz mit Beziehungskapital
Kommunikation und Austausch mit anderen Partnern
Nachhaltige Wertschöpfungsnetze werden durch Kommunikation und Austausch mit anderen Partnern geprägt. Es geht um eine ausgewogene Balance von Zusammenarbeit und Wettbewerb. Mit moderner Informations- und Kommunikationstechnik können sich die Akteure im Markt rasch kennenlernen und in der Profitabilität ihrer Prozesse sowie in der Qualität ihrer Produkte ihre Stellung im Wettbewerb erkennen. Gleichzeitig findet ein Lernprozess auch dahingehend statt, dass man im globalen Dorf aufeinander angewiesen ist und deshalb versuchen sollte, in austauschender Zusammenarbeit füreinander nützlich zu sein: man lehrt einander und lernt voneinander.
Im Hinblick auf intellektuelles Kapital kommt es darauf an, komplementäres Knowhow und unterschiedliche Kernkompetenzen gemeinsam zu entwickeln und intelligent zu verknüpfen (Partner in Wertschöpfungs-(Beziehungs-)netzen). Der Umgang mit Wissen und intellektuellem Kapital spielt dabei eine Schlüsselrolle.
Typische Einflussfaktoren für Beziehungskapital sind: Beziehungen zu Kunden und Lieferanten pflegen, Verbands- und Öffentlichkeitsarbeit betreiben, Investors Relations, externes Knowhow integrieren, u.a. Beim Beziehungsmanagement geht es darum, kontinuierlichen Kontakt mit Interessengruppen zu pflegen, um frühzeitig auf kritische Themen aufmerksam zu werden oder bei Problemfällen in einen Diskurs einzutreten. Dies erfordert auch inhaltlich eine Grundsatzarbeit sowie ein hohes Maß an Offenheit. In der Regel brauchen Beziehungsaktivitäten einen zeitlichen Vorlauf, um ihre volle Wirkung zu entfalten.
Sa
05
Nov
2011
Wissensbilanz - Bewertung Marktposition
Die Bewertung kann beispielsweise mit folgenden Indikatoren unterstützt werden:
Marktwachstum, Marktgröße, Wettbewerbssituation Eintrittsbarrieren, Preisspielräume
Marktanteil, Entwicklung des Marktanteils
relativer Marktanteil, Preisspielraum
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Bewertungsergebnis (Beispiel) |
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Quantität |
Qualität |
Systematik |
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Bewertung-Zusammenfassung des Ist-Zustandes: Die Geschäfte mit bereits existierenden Kunden werfen häufig den höchsten Gewinn ab. An kaum einer anderen Stelle finden sich ähnlich hohe Gewinnpotenziale im Vergleich zu denen beim Ausbau des Geschäfts mit den eigenen Kunden. Neben den Erlöspotenzialen der bestehenden Kundenbasis spielt insbesondere auch das Kostenverhältnis im Vergleich Kundengewinnung zu Kundenbindung eine Rolle. Notwendige Daten:
Kriterienwerte zur eigenen Wettbewerbsstärke (je Produktgruppe im Vergleich zur Konkurrenz) gemessen beispielsweise anhand von Marktanteil, Finanzkraft, Rentabilität
Attraktivität des Kunden u.a. bezüglich Cross-Selling-Potenzial, Umsatzwachstum u.a.
Kriterien für die relative Wettbewerbsstärke des Projekt-Unternehmens sind u.a.: Relativer Marktanteil, Finanzkraft, Rentabilität, Kostenvorteile, Standortvorteile, Produktivitätswachstum, Technologie und Kundenorientierung. Kriterien für die Kundenattraktivität sind u.a.: Umsatz, Umsatzwachstum, Kunden-Deckungsbeitrag, Substitutionsmöglichkeiten, Cross-Selling-Potenzial, Eintrittsbarrieren, Kundenbindung.
Mi
02
Nov
2011
Keine Strategie-Plagiate
Allgemeine Standardziele wie beispielsweise „sich um qualifizierte Mitarbeiter bemühen“ sind nicht Gegenstand und Inhalt der Balanced Scorecard. Diese soll ausschließlich den wirklich strategischen Zielen eines Unternehmens vorbehalten bleiben. Da sich ein Unternehmen vorrangig über seine Strategien im Markt positioniert, gibt es auch keine „Referenz“-Scorecards, die man einfach kopieren könnte. Wenn alle Unternehmen nur immer gleiche Strategien verfolgen würden, gäbe es keine Differenzierung mehr zwischen den Unternehmen. Da in Unternehmen aber unterschiedliche Führungskulturen oder unterschiedliche Schwerpunkte bei ihren Prozessen und Potenzialen anzutreffen sind, gibt es ebenso wenig „Referenz“-Scorecards wie „Referenz“-Strategien, die man unbesehen einfach auf das eigene Unternehmen übertragen dürfte. Auch muss ein Strategieziel wie beispielsweise „Rendite steigern“ oder „Umsätze verdoppeln“ in einem Unternehmen noch lange nicht das Gleiche wie in einem anderen Unternehmen bedeuten.
Di
01
Nov
2011
Marktpositionierung muss glaubwürdig sein
Die richtige Positionierung basiert nicht ausschließlich auf materiellen oder immateriellen Produkteigenschaften, sondern auch auf der Zielrichtung, d.h. dem Finden der richtigen Zielgruppe. Wenn das Unternehmen seine Bemühungen auf ein bestimmtes Marktsegment konzentriert, ist es leichter, die Bedürfnisse dieser Zielgruppe zu verstehen und sich hierauf einzustellen. Dies erhöht die Erfolgsaussichten. Bei dem Zielpublikum kann es sich um potentielle Käufer, um gegenwärtige Verwender oder um Kaufentscheider handeln. D.h. dieses Zielpublikum kann aus Einzelpersonen, Gruppen, bestimmten Teilöffentlichkeiten oder einer breiten Öffentlichkeit bestehen. Die Einstellung und Handlungen dieses Zielpublikums werden wesentlich von dem Vertrauen geprägt, das es in das Projekt-Unternehmen hat, d.h. von dem Image, das dieses hat. Das Image ist das mentale Bild einer Person von einem Bezugsobjekt. Dazu gehört alles, was die Person über in diesem Fall das Projekt-Unternehmen weiß, dazu glaubt, sich darunter vorstellt und damit verbindet. Die Marktpositionierung wird weitgehend von dem Bild bestimmt, das der Markt bzw. das Zielpublikum von dem Unternehmen hat: die Kunden belegen es mit einem bestimmten Image, und niemand kann sich mit dieser Entscheidung anlegen. Nur wenn das Unternehmen ein entsprechendes Wissen über die Marktmechanismen erlangt hat, kann es hierüber sein Image kräftigen, d.h. bestimmte Maßnahmen ergreifen, um sich auch glaubwürdiger zu machen. Der Schlüssel zum gesamten Marktpositionierungsprozess ist immer die Glaubwürdigkeit.
So
30
Okt
2011
Weiterbildung Qualitätsmanagement
Um sowohl die Aus- und Weiterbildungsneigung als auch die Qualität von Veranstaltungen zu erhöhen, ist eine nachvollziehbare Qualitätssicherung erforderlich: einerseits müssen Mindeststandards seitens der Anbieter garantiert werden, andererseits muss den Nachfragern die Einschätzung der Qualität der Angebote ermöglicht werden. Dabei bestimmen Qualitätselemente -von der Verantwortung der Leitung für die Formulierung einer Qualitätspolitik über Verfahren zur Entwicklung von Bildungsmaßnahmen bis hin zur Feststellung des Erreichens von Qualitätszielen bei Prüfungen- welche qualitätsrelevanten Tätigkeiten bei einem Bildungsträger geregelt sein müssen. Zu beachten ist aber, dass diese Normen selbst keine Kriterien für die Ausbildungsqualität definieren, sondern einem Anbieter helfen sich zu organisieren, um eine stetig hohe Qualität zu gewährleisten. D.h. folgende Punkte bleiben problematisch:
Methodik und Didaktik werden in Qualitätsmanagementsystemen nicht einbezogen Zertifizierung ist für größere Unternehmen schneller und ggf. kostengünstiger zu erreichen
ISO-Normen schüren die Illusion der detaillierten Messbarkeit, Kontrollierbarkeit und Beherrschbarkeit von Prozessen
in der Ausbildung kann die Kundenzufriedenheit nicht als einziges Kriterium für die Qualität einer Veranstaltung dienen. Eine „Kuschel- oder Unterhaltungsdidaktik“ bewirkt zwar oft hohe Zustimmungsnoten. Es kann aber nicht Ausbildungsziel sein, in Verwirklichung des Servicegedankens eine Konsumhaltung bei den Lernenden zu erzeugen, die jegliche Lernanstrengung minimiert.
Bei allgemeinen Schulungen geht sehr viel Wissen verloren, wenn das Gelernte nicht umgehend trainiert und umgesetzt werden kann. Die Qualität des vermittelten Wissens ist wichtiger als die Höhe des Weiterbildungs-Budgets. Um zu vermeiden, dass sich Schulungen später als Fehlinvestitionen erweisen, muss vorher sehr genau überlegt werden, wer zu welchen Themen, die für ihn tatsächlich arbeitsplatzrelevant sind, geschult werden soll.
Do
27
Okt
2011
Change Management - Ressource "Zeit"
Aus dem Verständnis heraus, dass die Ressource „Zeit“ maßgebend für die Überlebenschance des Unternehmens sein kann, wird Change Management mehr und mehr auch zum Bestandteil der strategischen Unternehmens-planung. Denn in vielen Märkten werden 70 bis 90 Prozent der Gesamterträge eines Produktes bereits in der ersten Hälfte der Produktlaufzeit erzielt. Der Zeitfaktor muss deshalb neben dem klassischen Preis-/ Leistungsverhältnis als ebenso veränderungskritische Variable geplant werden. Eine eher konservative Haltung zeigt ein Unternehmen, das den bisherigen Weg der langen Entwicklungs-zeiten mit sporadischen, aber großen Innovationsschritten beibehält. Dabei könnte es in kleine Marktnischen mit kleinem Absatzpotenzial verdrängt werden und dann auf diese Weise langfristig nicht überleben.
D.h.: wer am Markt beweglicher sein will, d.h. Kundenwünsche schneller in konkrete Produkte umsetzen muss, kann nur im Rahmen eines progressiven Change Management dafür sorgen, mit innovativen Produkten als erster am Markt zu sein. Eine abwartende Haltung können sich nur Unternehmen leisten, die quasi „aus der zweiten Startreihe“ heraus den Markt beherrschen. Hier wird im Rahmen dieser Strategie manchmal auch bewusst mit Veränderungen gewartet: d.h. parallel dazu werden Eigenentwicklungen forciert, um den Markt mit einem qualitativ besseren Produkt zu überraschen, sobald der Wettbewerber aus der Deckung gekommen ist. Nur ein zeitorientiertes, simultan verknüpftes Change Management kann somit auch gewährleisten, dass die richtigen Dinge zum richtigen Zeitpunkt getan werden.
Konsequente Ausschöpfung des Zeitpoten-zials: Die Suche nach der Einzigartigkeit durch Spezialisierung bzw. durch die Bildung von besonderen Markt-Produkt-Segmenten ist derzeit im vollen Gang. Durch die fünf Freiheiten, nämlich Informations- und Kapitalfluss, Güter- und Dienstleistungs-bewegungen sowie Arbeitsplatzwahl sind für alle Beteiligten Zugänge zu unterschiedlichen Leistungen und Technologien möglich, d.h. die Marktdynamik nimmt weiter dramatisch zu. Der Aspekt der Veränderungs-geschwindigkeit gewinnt im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens somit immer mehr an Bedeutung. Die Karte, mit Veränderungsgeschwindigkeit Wett-bewerbsvorteile zu erzielen, scheint im Change Management bei vielen Unternehmen noch nicht voll ausgereizt.
Mo
24
Okt
2011
Prozessoptimierung beginnt mit F+E
Denn die Produktarchitektur bestimmt direkt auch die Kosten der Beschaffung. Mit der Einstufung von Subsystemen nach dem Kriterium, ob sie strategisch wichtig oder unwichtig sind, beginnt ein Entscheidungs-baum, der dem strategischen Beschaffungs-verfahren eines Unternehmens die Richtung weist. Danach bieten sich strategisch unbedeutende Subsysteme, vor allem technisch ausgereifte Erzeugnisse, für die es schon eine Reihe qualifizierter Lieferanten gibt, für eine externe Beschaffung an. Das gilt auch für Subsysteme, bei denen das Unternehmen seine technische Kompetenz unwiederbringlich verloren hat und deshalb um eine Partnerschaft mit einem Lieferanten nicht herumkommt
Fr
21
Okt
2011
Kreditwürdig mit Wissensbilanz und Personenbilanz
Kreditwürdigkeit – krisenfeste Bonität verhandelbar machen. Alles dafür vorbereiten, um auf gleicher Augenhöhe verhandeln zu können. Eine gut aufgebaute Personenbilanz unterstützt den Kreditnehmer bei der strukturierten Erfassung, Bewertung und Dokumentation seiner individuellen Erfolgsfaktoren, die für die Zukunftsfähigkeit seines Geschäftes von Bedeutung sind (Vgl. Jörg Becker: Personenbilanz mit Intellektuellem Kapital, Norderstedt 2008). Je besser der Kreditnehmer für seine Kreditgespräche gerüstet ist umso selbstbewusster kann er verhandeln und umso sicherer auftreten, wenn er sich auch für ansonsten manchmal als unangenehm empfundene Fragen zu seiner Person gut vorbereitet weiß. Viele Kreditnehmer gehen davon aus, dass sich in einem Kreditgespräch immer ungleich starke Verhandlungspartner gegenüber stehen: der Kreditsuchende fühlt sich leicht als Bittsteller, die Bank wird immer als die Gewährende und als gefühlte Stärkere gesehen. Trotz seiner im Vergleich zur Bank verschwindend geringen Größe und seiner vermeintlich schwachen Verhandlungsposition sollte der Kreditnehmer alles ihm Mögliche unternehmen, um auf gleicher Augenhöhe verhandeln zu können. Neben fundierten Geschäftsplänen und einer transparenten Wissensbilanz des Unternehmens erscheinen die hier angesprochenen Grundlagen nicht als das schlechteste Mittel.
Sicherheit und innere Stärke vermittelt der Kreditnehmer vor allem mit seiner Überzeugungs-kraft für die Erfolgsaussichten seines Geschäftsvorhabens. Vgl. Becker, Jörg: Existenzgründer Potenzial, ISBN 9783837075045. Das Selbstbewusstsein ein gleichwertiger (nicht gleichgewichtiger) Verhandlungspartner zu sein, könnte auch aus dem Wissen der eigenen Stärken auf Grundlage einer Wissens- und Personenbilanz gespeist werden. Was hier an Sachverhalten offen gelegt und transparent nachvollziehbar gemacht wird, übersteigt mit der Fokussierung auf immaterielle Werte das, zu dem das Gegenüber als Bank bereit und fähig wäre. Das größte Pfund, mit dem ein Kreditnehmer mit seinem oft wissensintensiv ausgerichteten Tätigkeitsfeld wuchern kann, sind seine immateriellen Werte. Oft übersteigen diese den materiellen Vermögensstand um ein Mehrfaches. Vgl. Becker, Jörg: Prüfung der persönlichen Kreditwürdigkeit – Krisenfeste Bonität, ISBN 9783839164181. So lange die Informationen hierüber für Banken nicht transparent sind, bleibt der Kreditnehmer meist auch in der von ihm oft befürchteten schwachen Position. Die Folge: was nicht bekannt ist oder bekannt gemacht wird, können Banken bei der Kreditvergabe auch nicht oder nur unzureichend bewerten und berücksichtigen.
Mo
17
Okt
2011
Ganzheitlicher Kur- und Erholungsstandort
Nicht nur, aber besonders Kur-Standorte suchen für ihre individuellen Standortprobleme einen Ausweg in Gesundheitszentren: in den vergangenen Jahren haben sich im Kur- und Gesundheitswesen einige Parameter und Schwerpunkte verschoben. Vor dem Hintergrund eines sich verbreiternden Gesundheitsbewusstseins sind immer mehr und zunehmend auch Jüngere bereit, Prävention zu betreiben, um sich fit zu halten. Bestätigt wird dies von hierfür bevorzugten Standorten durch einen dort zu beobachtenden Trend „Weg von den Kassenpatienten hin zu den Selbstzahlern“. Sogenannte Gesundheitsurlauber stellen bereits die Mehrzahl der Kunden, die Kurmittel in Anspruch nehmen. Im Rahmen der individueller Dienstleistungen werden nicht nur therapeutische und präventive Angebote (z.B. klassische Anwendungen wie Massage, Mineralbäder, Kreislauftraining) nachgefragt, sondern unter dem Blickwinkel einer „ganzheitlichen Kur und Erholung“ auch Angebote, die sich auf Kultur, geistige Entspannung, attraktive Ausflugsziele und ähnliches beziehen. Die lokale Wirtschaftsförderung steht somit vor der Aufgabe, in Zusammenarbeit mit Kliniken und Arztpraxen Behandlungsschwerpunkte auf- und auszubauen, hierzu entsprechende Zielgruppen anzusprechen und weiter an individuellen Standortprofilen zu feilen. Im sich intensivierenden Wettbewerb der Gesundheitsstandorte geht es auch um Lösungen für eine bessere Verzahnung von ambulanter und stationärer Versorgung. Gesundheitseinrichtungen können zu einem Magnet für zahlungskräftige, ausländische Patienten gemacht werden (Medizintourismus). Für viele Standorte eröffnet der Strukturwandel im Gesundheitswesen damit neue Chancen eines Wachstumsmarktes. Es ist daher wichtig, dass auch dieser Standortfaktor in ein Gesamtkonzept wie das einer Standortstrategie von Beginn an seiner Bedeutung entsprechend eingebunden wird.
Sa
15
Okt
2011
Wissensbilanz mit Prozessperspektive
Auf den zunehmend internationalen Märkten treten Virtual Corporations stärker in Erscheinung. Virtual Corporations entstehen, wenn sich große Unternehmen in kleinere autonome Unternehmenseinheiten aufspalten und auf dem Markt als Wettbewerber auftreten, da sie durch ihre Autonomie effizienter agieren. Um den Kunden jedoch ein herausragendes Servicepaket zu bieten, verknüpfen sich diese autonomen Unternehmenseinheiten für bestimmte Märkte oder Kunden und treten als Virtual Corporation auf. Oder mehrere Partner verbinden sich ziel- und projektorientiert, um gemeinsam Produkte und Services zu entwickeln. Die grundlegende Frage bezüglich Prozessperspektive der Wissens-bilanz befasst sich somit mit Prozess-optimierung, d.h. die Kernprozesse des Unternehmens werden nach Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozessen diffe-renziert.
Fr
14
Okt
2011
Vorboten neuer Geschäftsmodelle
Unternehmen sind immer auf der Suche nach neuen Strukturen: Globalisierung, Konzen-tration auf Kernkompetenzen, flexible, schnelle Geschäftseinheiten, integriertes Supply Chain Management und totale Kundenorientierung sind Vorboten von neuen Geschäftsmodellen, beispielsweise:
Kleine, selbständige Geschäftseinheiten bauen auf wenigen Kernkompetenzen auf. Die übrigen Geschäftsfunktionen werden entweder in selbständige Einheiten ausgelagert oder von spezialisierten Unternehmen bezogen (z.B. Logistik). Die verbleibenden Geschäftseinheiten werden überschaubarer und können neue Marktchancen schneller aufgreifen.
Vernetzte Unternehmen kombinieren die Beweglichkeit und Effizienz von Kleinbetrieben mit den Synergien (economics of scale) großer Unternehmen. Große Teile der bisher rein innerbetrieblichen Kommunikation werden im Sinne der „Extended Company“ auf Kunden und Lieferanten angewendet
Die elektronische Kommunikation erlaubt die Verselbständigung von Unternehmenseinheiten, ohne die Integration der Prozesse aufgeben zu müssen. Die Orientierung erfolgt grundsätzlich am Business und nicht an den Legal Entities oder der Business Function
Do
13
Okt
2011
Personalentwicklung und Wissensziele
Wissensziele: stimmen die Aktivitäten des Personalcontrolling auf die Gesamtziele des Unternehmens ab, u.a. durch Festlegung konkreter Ziele für alle Gestaltungsfelder. Um im Fähigkeitenwettbewerb bestehen zu können, müssen Kompetenzen aufgebaut und weiterentwickelt werden, Wissensvorsprünge müssen in konkrete Nutzungsstrategien umgesetzt werden. Fragen an das Personalcontrolling:
welches Wissen ist heute und welches morgen entscheidend für Geschäftserfolge ?
worin liegen Sinn und Notwendigkeit von Wissenszielen ?
welches sind die besonderen Herausforderungen bei der Definition von Wissenszielen ?
ist bekannt, wo und wie stark die Hebelfähigkeiten des vorhandenen Wissens angesetzt werden können ?
werden die allgemeinen Unternehmensziele in strategische und operative Wissensziele übersetzt ?
wird überprüft, inwieweit Wissensziele erreicht wurden ?
Vgl. Jörg Becker: Personalcontrolling mit Mitteln einer Personenbilanz, BoD Verlag
Di
11
Okt
2011
Nichtfinanzielle Werttreiber
Sockel unter der Wasseroberfläche
Die Behandlung allein der finanziellen Werttreiber genügt heute nicht mehr, um den Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. D.h. die finanzielle Berichterstattung sollte um das Intellektuelle Kapital erweitert werden (in internationalen Rechnungslegungsstandards wird als Anhang zum Geschäftsbericht eine strukturierte Darstellung auch immaterieller Vermögenswerte empfohlen). Oder anders ausgedrückt: die nichtfinanziellen Werttreiber sind wie ein Sockel (Vermögenswerte, die einen Beitrag zum Unternehmenswert leisten und weder materielle Güter noch Finanzanlagen sind) unter der Wasseroberfläche, der oft den größeren Teil des Eisberges der Unternehmensperformance ausmacht.
Zudem erhalten Mitarbeiter über rein finanzielle Meßsysteme oft keine ausreichende Rückmeldung zu ihrem persönlichen Erfolgsbeitrag. Das Rechenwerk des Unternehmens muss somit maßgeschneidert um nichtfinanzielle Werttreiber erweitert werden, um schneller und erfolgreicher auf Änderungen des Umfeldes reagieren zu können. Neben der systematischen Erfassung der relevanten nichtfinanziellen Werttreiber ist allerdings die Darstellung von Zusammenhängen anspruchsvoll, mit der ihre Auswirkungen auf Ergebnis und Unternehmenswert auch quantitativ nachvollziehbar gemacht werden sollen. Aber nur so lassen sich die wichtigsten Hebel zur Wertsteigerung erkennen, um die Ressourcen gezielt dorthin lenken zu können.
Sa
08
Okt
2011
Scorewerte für die Wissensbilanz
Kundenscore für die Außendienststeuerung
In einem Scoring-Modell können sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Größen der Kundenbeziehung durch die Vergabe von Punkten bewertet werden die dann zum Kunden-Score-Gesamtwert aufsummiert werden. Mit der RFMR-Methode (Recency Frequency Monetary Ratio) werden die Kunden zunächst nach dem Merkmal Kaufverhalten klassifiziert. Ausgehend von einem Basiswert werden Kunden mit nur kurz zurückliegenden Käufen Punkte gutgeschrieben, Kunden mit längere Zeit zurückliegenden Käufen (Recency) erhalten dagegen einen Punkteabzug. Kunden mit Mehrfachbestellungen innerhalb einer Periode erhalten mehr Punkte als Einmal-Käufer (Frequency). Käufer mit höherem Bestellwert erhalten ebenfalls mehr Punkte (Monetary Ratio), während Kosten der Kundenbeziehung wie z.B. Versand von Katalogen oder Warenrücknahmen mit einem Punkteabzug bewertet werden
Fr
07
Okt
2011
Immaterielles Kapital und Wissensbilanz
Kapital, das nicht in der Bilanz steht
So ist denn Kapital auch nicht gleich Kapital: das materielle Kapital steht in der Bilanz. Darüber hinaus sind aber auch Wissen, Prozesse, Beziehungen etc. auch Kapital, das in der Regel aber nicht in der Bilanz steht. In keiner Bilanz taucht auf, wenn eine nur schwer ersetzbare Spitzenkraft das Unternehmen verlässt. Es geht damit um die Fähigkeit, mit internem und externen Wissen optimal umzugehen. In manchen Unternehmen wird oft mehr als die Hälfte des vorhandenen Intellektuellen Kapitals nicht genutzt. Auch gibt es gelegentlich Schwierigkeiten bei der Übertragung von Wissen an den Ort der Anwendung, d.h. dorthin wo dieses Wissen benötigt wird. Grund ist nicht nur eine mangelnde Intransparenz kritischer Wissensbestände: oft konzentrieren sich diese zudem nur auf eine (zu) kleine Anzahl von Wissensträgern. Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer europäisch einheitlichen und vergleichbaren Wissensbilanz-Methode ist Aufgabe eines von der Europäischen Kommission geförderten Forschungsprojektes "InCas-Intellectual Capital Statement" unter wissenschaftlicher Leitung der Fraunhofer Instituts.
Di
04
Okt
2011
Prozessabläufe und Wissensbilanz
Prozessoptimierung und Prozesskosten-rechnung sind eng miteinander verzahnt. Sollen nicht nur ineffiziente Prozessabläufe festgeschrieben werden, darf nicht nur von gegebenen Prozessbedingungen ausgegangen werden, sondern vorgeschaltet werden muss eine Prozessoptimierung à in Form
bereichsübergreifend detaillierter Aufgaben-analysen und Arbeitsablaufanalysen.
Um Entscheidungen zur Verbesserung von Prozessen treffen zu können, werden Kriterien zur Beurteilung der bisherigen und hierzu alternativen Verfahren benötigt. D.h. Prozessoptimierung ist ohne eine Prozesskostenrechnung nur schwer vorstellbar. Die Ziele sind à
Kosteninformationen für Entscheidungen über die Prozessabläufe und -strukturen liefern,
kostenmäßige Auswirkungen von Maßnahmen zur Prozess-optimierung quantifizieren,
mehr Kostentransparenz in Bezug auf innerbetriebliche Prozesse erreichen,
Input-/Output-Beziehungen der Prozesse ermitteln,
Kalkulation vereinfachen, Genauigkeit der Kalkulation erhöhen,
Kosteninformationen für Sortiments-/ Produktpolitik-Entscheidungen bereitstellen.
Mo
03
Okt
2011
Kostenmanagement = Kosten beeinflussen
Ziel für ein Kostenmanagement ist es, Kosten nicht zur berechnen, sondern sie auch zu beeinflussen. Zum Erreichen von mehr Kostentransparenz müssen insbesondere im Rahmen des Gemeinkostenmanagements die indirekten Kosten aktiv überwacht und gesteuert werden. Als Instrumente werden hierfür u.a. gesamtheitlich eingesetzt
n Prozesskostenrechnung,
n Zielkostenrechnung,
n Benchmarking,
n Lebenszykluskostenrechnung,
n strategisches Kostenmanagement.
Engere Handlungsspielräume bei der Preispolitik erfordern die Verbesserung der Produkt-kalkulation, d.h. Gemeinkosten müssen verursachungsgerechter verrechnet werden, zusätzliche Rationalisierungs-potentiale durch kostenrechnerische Durchdringung aufgespürt werden. Prozessorientierte Systeme rechnen die Kosten direkt den Produkten und Kunden zu, für die diese Prozesse geleistet werden.
Sa
01
Okt
2011
Leistungsvorgaben für Geschäftsprozesse
Das Prozessmanagement hat zum Ziel, entlang der gesamten Wertschöpfungskette bisher noch nicht ausgeschöpfte Potenziale, die bisher auch nicht durch Automation oder hierarchische Neugliederung erschlossen werden konnten, für den Unternehmenserfolg nutzbar zu machen, d.h.: anstatt Funktionsperfektion (d.h. nicht die perfekte Ausgestaltung einer Funktion) steht die Geschäftsprozessorientierung (d.h. der horizontale Fluss der Wertschöpfung) im Vordergrund. Dabei geben die strategischen Ziele des Projekt-Unternehmens an, welche Prozesse welche Leistung haben müssen, um die Finanz- und Kundenziele zu erreichen.
Fr
30
Sep
2011
Weiterbildung - Ziele und Erfolgskontrolle
Bei der Ermittlung des Bildungsbedarfs sollten Unternehmensleitung und Vorgesetzte festlegen, welche Qualifikationen im Unternehmen verbessert werden müssen, um
a) die heutige Aufgaben optimal erfüllen zu können
b) den Fortbestand des Unternehmens zukünftig sichern zu können.
Wenn die Schulungsthemen und Ziele der Weiterbildungsmaßnahmen definiert worden sind, sollte in einem Konzept analysiert werden, auf welche Weise die festgestellten Qualifizierungslücken gefüllt werden sollen. D.h. nicht für jede aufkommende Frage muss gleich ein Seminar besucht werden. Denn oftmals ist das benötigte Wissen bereits intern bei erfahrenen Kollegen vorhanden. Im Rahmen der Realisation von Weiterbildungs-maßnahmen sollten zunächst die Lernziele genau festgelegt und danach Anbieter entsprechend gebrieft werden. Zu empfehlen ist auch, anhand des Briefings ein Konzeptwettbewerb und/oder ein Probetraining zu veranstalten, um sich von den in Frage kommenden Anbietern ein genaueres Bild machen zu können. Jede Seminarteilnahme sollte anhand von Feedback-Bögen detailliert ausgewertet werden sowie spätestens nach etwa einem halben Jahr die Lernerfolge nochmals in der täglichen Arbeit überprüft werden.
Mi
28
Sep
2011
Geschäftsprozesse und Wissensbilanz
Die Optimierung von Geschäftsprozessen erfordert ein flexibles Prozessmanagement, indem die Prozess-Performance zu prüfen ist und Prozessverbesserungen umzusetzen sind. Die Evolution der zu optimierenden Geschäftsprozesse muss inhaltlich durch gesicherte, umfassende Prozessinformationen gelenkt werden. Diese Prozessinformationen müssen die Ist-Situation im Unternehmen derart detailliert und genau abbilden, dass Analysen zur Prüfung der Prozess-Performance ermöglicht werden. D.h. hierzu müssen u.a. folgende Anforderungen erfüllt werden:
Über den tatsächlichen Prozessablauf müssen gesicherte Informationen aufgezeichnet werden (beispielsweise zu Häufigkeiten, Durchlaufzeiten, Beteiligten, Rückfragen, Ausnahmen, Terminüberschreitungen u.a.).
Die Auswertbarkeit von laufenden Geschäftsprozessen muss gewährleistet sein, differenzierte Zeit- und Kosteninformationen (beispielsweise Liegezeiten, Dauer von Geschäftsprozessen u.a.) müssen verfügbar sein. Diese Informationen und darauf aufbauende Analysen bilden die Entscheidungsgrundlagen, um etwaige Prozessänderungen oder ein Prozess-Redesign auf betriebswirtschaftlicher Ebene zu initiieren bzw. Alternativen für diese zu erarbeiten und zu bewerten.
Mi
28
Sep
2011
IT und Business Process Outsourcing
Wir leben in einer Zeit der externen Vergabe ganzer Geschäftsprozesse (Business Process Outsourcing = BPO): aufgrund des Wettbewerbsdrucks versucht man durch Ausgliederung von Geschäftsprozessen vor allem Kosten zu senken. Nachdem in der Vergangenheit meist administrative Prozesse (z.B. Gehaltsabrechnung) ausgelagert wurden, verlagert sich aufgrund heute verfügbarer Techniken das Gewicht nunmehr hin zur externen Vergabe auch umfangreicher und komplexer Prozesse. Die IT ermöglicht den Zugriff auf Personal in Niedriglohnländern. Somit kommt auch jeder Ablauf, der weder Kernprozess ist noch zur Differenzierung im Markt beiträgt in Frage. Für ein Funktionieren von BPO ist Voraussetzung, dass alle Abläufe (einschl. der Resultate und Schnittstellen) verstanden werden, d.h. unausgereifte Prozesse eignen sich nicht für BPO. Der Outsourcing-Anbieter kann entweder die alten Prozesse übernehmen oder möglicherweise an neue aufsetzen, da er vielleicht aufgrund seiner breiten Kundenbasis über bessere, effizientere, standardisierte Prozesse verfügt. Die IT ermöglicht nicht nur Ausgliederungen von Geschäftsprozessen, sondern ist auch die Voraussetzung hierfür.
Di
27
Sep
2011
Cluster - strategische Geschäftseinheiten
Die identifizierten Standortfaktoren werden jeweils einem der fünf Cluster „GP Geschäftsprozesse“, „GE Erfolgsfaktoren“, „HK Humanfaktoren“, SK Strukturfaktoren“ oder „BK Beziehungsfaktoren“ zugeordnet. Diese Vorgehensweise unterstützt, erleichtert, ermöglicht u.a.:
Zuordnung von Verantwortlichkeiten auf Standortfaktoren
Zuordnung von Ressourcen auf Standortfaktoren
Zuordnung von Maßnahmen auf Standortfaktoren
Zuordnung von Indikatoren auf Standortfaktoren
Im Rahmen einer zu empfehlenden Gewichtung von Standortfaktoren wird der Einbau einer zusätzlichen zweiten Gewichtsstufe durch den eindeutigen Bezug auf einen bestimmten Cluster von Standortfaktoren systematisch sauber ausführbar. Die Bewertung von Standortfaktoren erfolgt nicht nur eindimensional, sondern durchgängig nach drei verschiedenen Dimensionen Quantität, Qualität und Systematik. Mit der Dimension „Quantität“ wird die Menge und Verfügbarkeit eines Standortfaktors zum Ausdruck gebracht. Die Dimension „Qualität“ gibt an, ob und wie vorhandene Standortfaktoren den an sie gestellten Anforderungen (Vgl. hierzu auch Eigen- und Fremdbild des Standortes) entsprechen. Die Dimension „Systematik“ spiegelt Beurteilungen wider, ob ein Standortfaktor systematisch ausgebaut und nachhaltig weiterentwickelt wird (Hinweise auf die Zukunftsfähigkeit des Standortes). Für Handlungsempfehlungen im Rahmen von Potenzial-Portfolios werden diese drei Blickwinkel, aus denen jeweils ein Standortfaktor betrachtet wird, zu einem Gesamtwert zusammengefasst. Wenn somit jeder Standortfaktor nicht nur aus einer, vielleicht begrenzten oder eingeengten Blickrichtung in Augenschein genommen wird, werden die Bewertungen einzelner Aspekte des Standortes zwar komplexer aber auch sicherer und aussagefähiger.
Mo
26
Sep
2011
Wissensbilanz - Strategien kommunizieren
Herzstück der Wissensbilanz ist die Zielverknüpfung hinweg über sämtliche Unternehmensbereiche. Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll. Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen. Aufgaben der Wissensbilanz:
Schwachstellen und Potenziale aufdecken,
Möglichst detaillierte Erfassung der immateriellen Faktoren,
Zusammenhänge erfolgskritischer Faktoren untereinander analysieren,
Stärken und Schwächen analysieren,
Wertschöpfungszusammenhänge transparent machen,
Aufzeigen, wie wichtig eine Ressource für den Geschäftserfolg ist, mit welchen Unwägbarkeiten, Zeithorizonten, Veränderungen bei deren Entwicklung zu rechnen ist.
Durch konsequentes Identifizieren von internem und externem Wissen soll dieses besser überwach- und steuerbar gemacht werden und über die Stärkung der spezifischen Kernkompetenzen des Unternehmens somit in dessen Wertschöpfung einfließen.
Mit Hilfe der Wissensbilanz wird aufgezeigt, wie alles zusammenhängt und welche Hebel mit bestimmten Erfolgsfaktoren eingesetzt werden können.
Mo
26
Sep
2011
Maßgeschneiderte Standort-Recherche
Letztlich wird niemand der mit weitreichenden Standortentscheidungen Befassten auf eigene Analysen und Recherchen verzichten können. Es geht um Maßarbeit mit klar definierten Zielen für spezielle Projekte. Insbesondere muss genau hinterfragt und definiert werden, welche Standortfaktoren und -indikatoren nach genau welchen Kriterien jeweils hinterlegt werden. Dazu gehört sowohl die detaillierte Beschreibung der Ausgangsituation mit allen Daten des Ist-Zustandes als auch die genaue Festlegung der angestrebten Ziele mit den auf dem Weg dorthin einzusetzenden Strategien. Dabei müssen die einem ständigen Veränderungsprozess ausgesetzten kommunalen Bedingungen und lokalen/regionalen Gegebenheiten berücksichtigt werden.
So
25
Sep
2011
Management der Wissensprozesse
Um mit dem strategischen Gut „Wissen“ richtig umzugehen sind folgende Rollen sinnvoll. Knowledge Enabler: ist für die nötigen Werkzeuge und Methoden zuständig, um das für die Durchführung von Prozessen notwendige Wissen abrufen zu können, daraus eigenes Wissen abzuleiten und dieses Wissen über die gemeinschaftliche Wissensbasis wiederum anderen bereitzustellen. Knowledge Processor: ist die Nahstelle zwischen technischer Wissensbasis und Knowledge Enabler. Er setzt Informationen und Regeln so um, dass sie als Wissen im System vorgehalten werden können. Knowledge Creator: recherchiert im Markt nach zusätzlichen relevanten Informationen, die dann in die Wissensbasis eingeflochten werden. Knowledge Engineer: sammelt das vorhandene Informations- und Wissenspotential der Mitarbeiter und erzeugt strukturiertes Wissen, indem er für einzelne Prozesse verbindliche Regeln aufstellt. Knowledge Broker: stellt das Wissen in Form eines Abfragesystems bereit und bietet darüber hinaus allgemein zugängliches Unternehmenswissen.
Fr
23
Sep
2011
Wissensmanagement ist Strategie
Management bedeutet: strategische Entscheidungen auf Basis aktueller und maßgeschneideter Informationen treffen zu können, Marktwissen und Fachkenntnis müssen auch in einem schnelllebigen Marktumfeld mit genauen Analysen unterstützt werden können. Professionelle Datenanalyse und individualisierte Informations-generierung spielen eine immer bedeutsamere Rolle: die zielgruppengerechte Distribution und flexible Generierungsmöglichkeit für entscheidungsrelevante Ergebnisinformationen sind ein immer wichtigerer Bestandteil erfolgreichen Managements. Die besten Analysen verlieren jedoch an Wert, wenn ihre Aussagen im Unternehmen nicht verbreitet undumgesetzt werden können. Dazu müssen: a) Daten aus verschiedenen Quellen zusammengeführt und angepasst werden, b) mit diesen Daten situationsspezifische Berichte generiert werden, c) vertiefte statistische Analysen (bis hin zu Data Mining-Verfahren) erstellt werden, d) die damit gewonnenen Informationen zeitnah und kosteneffizient an die relevanten Zielgruppen verteilt werden sowie e) Reports, Analysen auch aktuell mit externen Zusatzinformationen angereichert werden.
Fr
23
Sep
2011
Business Intelligence Strategieverständnis
Gesamtstrategisches Denken
Die tägliche Betriebspraxis erfordert immer mehr vernetzte Informationen, was Business Intelligence noch schwieriger zu handhaben macht. Im Sinne einer umfassenden Business Intelligence-Plattform mit zentralem Leitbild müssen die Daten für die Durchführung der Analyseprozesse daher zunächst meist aus operativen Systemen extrahiert, transformiert oder heruntergeladen werden. Der Business Intelligence Denkprozesse sollte daher weg vom reinen Reporting hin zu einem gesamtstrategischen Verständnis führen. Denn nur dann erhalten Entscheidungsträger auch die Informationen, die sie brauchen, um ihr Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft steuern zu können.
Di
13
Sep
2011
Data Mining - Erkennen von Mustern
Fragestellungen des Data Mining verlangen nach immer aktuellen Einzeldaten, z.B. für das Erkennen von Mustern in Kundendaten. Sinnvoll ist deshalb, die aktuellen Einzeltransaktionen in den operativen Systemen zur Datenbasis im Data Warehouse in Form mehrjähriger Zeitreihen integriert, bereinigt und transformiert zu halten. Die Qualität der Ausgangsdaten bestimmt den Erfolg von Data Warehouse-Projekten. Bei großen Datenmengen verliert die einzelne Beobachtung an Bedeutung, d.h. im Vordergrund steht das Erkennen von Konzentrationsmustern.
Mo
12
Sep
2011
Struktur und Tiefe des Datenraumes
Die in den Unternehmen verfügbaren operativen Systeme bewegen sich in einem gemeinsamen Datenraum, in dem über Dimensionen definierte Datenobjekte in Hierarchien auftreten:
n Produkte: Produkte à Produktgruppen à Produktlinien
n Märkte : Stadt à Bundesland à Verkaufsgebiet
n Zeit : Tag à Woche à Monat à Quartal à Halbjahr àJahr
Damit wird die Bewegung in unterschiedlichen Ebenen und in mehreren Dimensionen ermöglicht. Über den multidimensionalen Datenraum können eigene Entscheidungsobjekte in Form von Filtern, Abfragen oder Berichten erzeugt werden. Dieser Raum hat eine logische Struktur, die wesentlich von der Art der Datenanalyse und -auswertung bestimmt wird.
So
11
Sep
2011
Informationslager für Marketingentscheidungen
Ein Data Warehouse dient als „Informationslager“ für alle Arten analyse- und entscheidungsrelevanter Daten. Die Funktion lässt sich mit einem Zwischenlager in einem produzierenden Betrieb vergleichen: analog bis zur Weiterverarbeitung zwischen den Produktionsstufen gelagerten Halbzeugen liefern die in den operativen/transaktionsorientierten Systemen gespeicherten Daten den Rohstoff zur „Endmontage“ der entscheidungsunterstützenden Informationsverarbeitung. Kennzeichnend für das Data Warehouse ist die ganzheitliche, stärker nach außen gerichtete und kundenorientierte Datensicht. Die mit externen Daten korrelierten operativen Daten werden dabei in verständliche, entscheidungsorientierte Informationseinheiten transformiert, Aggregationen vorgenommen und zugleich Unternehmensdaten aus mehreren, heterogenen und inkonsistenten Datenquellen zusammengespielt. Damit werden sowohl Qualität als auch Aussagekraft des Analyse-Datenmaterials verbessert.
Fr
09
Sep
2011
Decision Support Marketinginformationen
Verfahren wie beispielsweise Data Mining liefern die Grundlagen für differenzierte Marktkorbanalysen, Absatzplanung und –prog-nosen, Zielgruppen- und Kundenanalysen, Produktmanagement und Preisplanung. Die verschiedenen Abfragetechniken und Analyseverfahren werden miteinander verknüpft. Zu diesen Verfahren gehören Entscheidungsbäume, verschiedene statistische Auswertungen, grafische Darstellungsmethoden. Gibt es entscheidungsunterstützende Markt-Informationssysteme ? Damit werden sowohl Qualität als auch Aussagekraft von Marktdaten verbessert. Da die operativen Datenbestände vergangenheitsorientiert sind, können sie allenfalls statische Prognosen auf zukunftsorientierte Szenarien unterstützen. Umgangen wird diese Re-striktion durch Korrelation externer Datenpools wie beispielsweise Adressen, demographische Daten oder Verbraucherstatistiken mit operativen, unternehmensinternen Datenbeständen. Analog zum Zwischenlager der Produktion mit der Einlagerung von Halbzeugen, die nicht selbst produziert, sondern von Zulieferern gekauft wurden, muss auch die interne Informationsverarbeitung durch externe Daten ergänzt werden können. Durch entsprechende Korrelation mit den aggregierten operativen Daten kann ein erhebliches Informationsmehrwert-Potenzial mit den daraus generierbaren Wettbewerbsvorteilen erschlossen werden. Beispielsweise: Analyse von Trends, Beurteilung des Erfolgs einer Marketingaktion, Überwachung von kritischen Erfolgsfaktoren.
Di
06
Sep
2011
Marketingprozesse und Wissensbilanz
U.a. geht es um die Erstellung der jährlichen und mittelfristigen Marketingplanung. Unterjährig werden insbesondere Produktvermarktungen, Aktionen und Werbekampagnen inhaltlich und finanziell geprüft sowie an geänderten Absatz- und Ergebnis-Forecasts neu ausgerichtet. Es muss geplant werden, zu welchen Preise und Konditionen angeboten wird und welche Werbemedien in welchem Mix eingesetzt werden. Marketing muss sich ständig ändernden Marktbedingungen (z.B. Veränderungen der lokalen/globalen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, soziodemographische Veränderungen) stellen und sich mit Herausforderungen wie beispielsweise komplexe Sortimente, kürzere Produktzyklen, Gewinn, Informationsverfügbarkeit, Differenzierung befassen.
Mo
05
Sep
2011
Personalbilanz mit Bewerber-Erfolgsfaktoren
Erfolgsfaktoren sind diejenigen Komponenten des Intellektuellen Kapitals, auf die sich erfolgreiche Entwicklungen zurückführen lassen und von denen auch für die Zukunft erwartet wird, dass sie einen positiven Einfluss auf die Entwicklung des Bewerbers einerseits und damit auch des Unternehmens andererseits ausüben werden. Sie wirken quasi als immanente Antriebsmotoren des Intellektuellen Kapitals. Der Cluster „Erfolgsfaktoren“ sollte individuell nach jeweils spezifischen Anforderungen definiert werden.
Mo
05
Sep
2011
Erforschen, was Kunden denken
Ein aus der Historie gewonnenes Modell kann überprüft werden, indem für einen bereits abgelaufenen Zeitraum eine Prognose erstellt wird und diese Vorhersage dann mit den tatsächlichen Kundenabgängen vergleichen wird. Korreliert also die Abnahme der Cross-Sellig-Rate tatsächlich mit dem Wechsel, so kann das Informationssystem diesen Indikator beobachten und beim Überschreiten gewisser Schwellwerte Meldungen ausgeben. Data Mining ermittelt hierbei also aus historischem Verhalten Informationen, wann ein Kunde zur Abwanderung neigt und hilft, bei heutigen Kunden entsprechende Absichten zu prognostizieren. Die Ermittlung der Abwanderungswahrscheinlichkeit beantwortet noch nicht warum der Kunde wechseln möchte und ob der Kunden gehalten werden sollte oder nicht.
Sa
03
Sep
2011
Was hat eine Standortbilanz, was andere nicht haben ?
Eine Standortbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Merkmale aus:
Bildung Standortfaktoren-Cluster
Mehrere Standortbewertung-Dimensionen
Gewichtete Standortfaktoren
Verknüpfung der Standortfaktoren
Standort-Handlungsempfehlungen
Eigen- und Fremdbild des Standortes
Eine Standortbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Darstellungsoptionen aus:
Standortprofil-Diagramm
Standortportfolio nach Dimension
Standortampel-Diagramm
Standortfaktor-Wirkungsnetz
Standortpotenzial-Portfolio
Eine Standortbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Vorteile aus:
Übersichtlichkeit und Transparenz
Leicht verständliche Darstellung
Einheitlicher Aufbau
Durchgängig bruchfreie Systematik
Zahlenorientierte Denkweise
Vollständigkeit
Di
30
Aug
2011
Fokus bei Customer Relation Management
Kundengewinnung:
Info-Datenbanken integrieren, interne und externe Informationen
Kenntnis darüber gewinnen, wann ein Kunde Kontakt aufnehmen wird und welchen Vertriebskanal der Kunde bevorzugt
Wahrscheinlichkeit für erfolgreiche Neugewinnung von Kunden
Kundenkontakte identifizieren und bewerten
Erfolgversprechende Kommunikation erkennen und identifizieren
Kundenbindung:
Kaufpräferenzen verstehen lernen
Identifizieren von Produkten, die von Kunden (warum ?) nicht gekauft werden
Wahrscheinlichkeit für Kundenabwanderung identifizieren
Veränderungen im Kaufverhalten erkennen und bewerten
Kundenprofitabilität und –potential:
Profitabelste Kundensegmente erkennen und bewerten
Kaufwahrscheinlichkeiten identifizieren (Up-Selling, Cross-Selling)
Marketingbudget optimal den Werbemaßnahmen zuordnen.
Mo
29
Aug
2011
Architektur, Stadtentwicklung, Standortbilanz
Stadtentwicklung ist rechtlich mit einem hohen Interventionsinstrumentarium ausgestaltet. Für ein starkes Engagement des privaten Sektors ist als Grundlage für einen konstruktiven Dialog der Handlungsfelder mit besonderem Bedarf ein allseits verständliches Instrument erforderlich (z.B. eine Standortbilanz mit Strategiemodulen). Dabei kommt es nicht darauf an, städtebauliche Problemfelder durch pfiffige Instrumente zu überdecken. Wichtig ist vielmehr beizutragen, bestmögliche Lösungen für ein sich dem raschen Wandel anpassendes Raum- und Nutzungsgefüge zu erarbeiten. So haben Städte erkannt, dass gute Architektur ein starker Standortfaktor ist. Während die Auseinandersetzung mit der Architektur häufig nur in kleinen Experten-Arbeitskreisen stattfindet, gehört sie aus dem Standort-Blickwinkel zum Alltagsleben. Auch hier stellt eine Standortbilanz wieder Instrumente bereit, um so etwas schwer zu fassendes wie die Architektur in ein durchgängiges System der Standortfaktoren einbinden zu können. Vgl. Grundsätzliches zur Standortbeobachtung unter www.derstandortbeobachter.jimdo.com
So
28
Aug
2011
Vertriebscontrolling und Cross-Selling-Rate
Ein Indikator für das Kaufverhalten des Kunden ist die Cross-Selling-Rate: bei Bestandskunden bleibt sie stabil oder steigt, bei potentiellen Wechslern nimmt sie dagegen ab. Data Mining-Methoden ermöglichen, ehemalige Kunden und heutige Bestandskunden zu vergleichen. Die Daten auf Transaktionsebene spiegeln das Verhalten von Kunden wider, d.h. mit Data Mining kann man aus ihnen ableiten, wie und woran seinerzeit der bevorstehende Wechsel von Kunden erkennbar gewesen wäre. Beispielsweise kann mit Hilfe der logistischen Regressionsanalyse der Zusammenhang zwischen einer abhängigen und mehreren unabhängigen Variablen modelliert werden. Letztere sind Indikatoren aus dem Kaufverhalten, die den bevorstehenden Wechsel anzeigen. Abhängige Variable ist beispielsweise die Wechsel-Wahrscheinlichkeit mit einer Werteskala zwischen 0 und 1. Liegt der Score nach bei 1 ist es sehr wahrscheinlich, dass die zugehörige Kunden wechseln werden.
So
28
Aug
2011
Standortökonomie: es gibt keinen Markt für Standortfaktoren
Standortökonomie befasst sich vor allem mit der Bewertung und Messung immaterieller Sachverhalte, also allen „Intangibles“ einer ganzen regional abgegrenzten Einheit. Obwohl dabei versucht wird, größtmögliche Transparenz und (auch quantitative) Nachvollziehbarkeit durch Annäherung an finanzübliche Sichtweisen herzustellen, kommt es nicht so sehr auf die absolute Höhe oder Richtigkeit der Bewertungszahlen an. Für den überwiegenden Teil der Standortfaktoren sind ohnehin keine Käufe oder Verkäufe möglich. Es existiert kein Markt für Standortfaktoren, auf dem sich ein in Euro und Cent ausdrückbarer Marktpreis darstellen ließe. Wirtschaftsförderer und Standortentscheider können mehr Informationsgewinn eher aus der richtigen Relation und Korrelation zwischen den jeweils identifizierten Standortfaktoren untereinander gewinnen. Jeder der zuvor identifizierten und beschriebenen Standortfaktoren wird für sich nach den Dimensionen Quantität (Qn), Qualität (Ql) und Systematik (Sy) bewertet:
Sa
27
Aug
2011
Marketing - Segmentierung nach homogenen Zielgruppen
Um sich besser auf zielgruppenspezifische Anforderungen einstellen zu können, bedient sich das Marketing der Unternehmen mit Verfahren der Segmentierung seit langem der Bildung von homogenen Zielgruppen, um möglichst zielgenau operieren zu können. Insofern erscheint es angebracht, sich auch im Zusammenhang mit Fragen der Wirtschaftsförderung und Standortent-wicklung mit aus dem Marketing der Unternehmen stammenden Grundzügen der Segmentierung vertraut zu machen. Rasterung von Aktionsfeldern: Märkte wie auch Standorte sind keine monolithischen Blöcke, sondern bestehen aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Segmenten. Es kommt darauf an, dass ein Unternehmen respektive ein Standort in seinen eigenen Marktsegmenten über genügend Ressourcen und Potenziale verfügt, um erfolgreich sein zu können. Die Segmentierung eines Zielmarktes, d.h. die genaue Definition und Abgrenzung des Aktionsfeldes ist ein grundlegendes Planungselement für die Zukunft.
Sa
27
Aug
2011
Barrieren für Wissensmanagement
Eine Hauptaufgabe wird in Zukunft sein, Wissen zu erzeugen, zu dokumentieren, auszutauschen und anzuwenden.
Fr
26
Aug
2011
Mitarbeiter sind auch Prouduzenten und Inhaber immaterieller Vermögenswerte
D.h. Verlust von Wissensarbeitern bedeutet somit immer auch Kompetenz- und immaterielle Kapitaleinbußen. Im Rahmen des Bewerbungsvorgangs kommt es darauf an, die richtigen Kräfte zu den richtigen Stellen zu bringen, d.h. die Bewerberfähigkeiten mit den Stellenanforderungen zur Übereinstimmung zu bringen. Dabei lesen sich Bewerbungen als die eine Seite des Marktes oft wie ein Sammelsurium beliebiger Fähigkeiten und Qualitäten. Stellenanzeigen als die andere Seite des Marktes beschreiben oft wunschzettelartige Idealbilder. D.h. beide Seiten des Marktes begegnen sich zunächst mit reinen Aufzählungen von persönlichen Eigenschaften einerseits und eher stereotypen Anforderungen andererseits.
Fr
26
Aug
2011
Wissensintensive Unternehmensleistungen
Das Intellektuelle Kapital umfasst alle Eigenschaften und Fähigkeiten, die einzelne Personen in ein Unternehmen einbringen, z.B.: Mitarbeiterqualifikation, soziale Kompetenz, Mitarbeitermotivation, Führungskompetenz. Humankapital ist im Besitz der betreffenden Person und verlässt mit ihr das Unternehmen. D.h. das spezifische Wissen eines Unternehmens ist zu einem bedeutenden Teil in Köpfen gespeichert. Je wissensintensiver die Leistungen des Unternehmens sind, um größer ist die Bedeutung dieses in Köpfen gespeicherten Wissens.
Fr
26
Aug
2011
Beschreibung des Standort-Umfeldes
Hierzu gehören folgende Unterpunkte:1a. Wirtschaftsförderung definiert im Detail, welcher Bereich, welche Funktionen des Standortes durch eine Analyse mit daraus entwickelter Standortbilanz abgedeckt werden sollen (Bilanzierungsbereich). 1b. Wirtschaftsförderung stellt eine aktuelle Bestandsaufnahme(Status Quo) des aktuellen Geschäftsumfeldes zusammen (z.B.SWOT- Analyse, Benchmarking). 1c. Wirtschaftsförderung stellt alle Unterlagen über eine für den Standort für die weitere Zukunft verfolgte Vision (= Leitbild des Standortes) zusammen. 1d. Wirtschaftsförderung stellt Ausarbeitungen über Strategie zusammen, die verfolgt werden sollen, um die Vision, das Leitbild des Standortes auch in die Praxis umsetzen zu können. (Über Punkt 1a. sollte von Beginn an Klarheit bestehen, die Punkte 1b. – 1d. können auch parallel zu späteren Schritten erarbeitet oder falls nicht anders möglich, später ergänzt werden). Grundlage und Voraussetzung für eine praktische Umsetzung der beschriebenen Vorgehenssystematik ist eine möglichst vollständige Identifizierung und klare Strukturierung aller in Frage kommender Standortfaktoren. Vorgeschlagen wird hierzu eine Aufteilung und Abgrenzung nach Standort-Geschäftsprozessen, Standort-Erfolgs-faktoren, Standort-Humanfaktoren, Standort-Strukturfaktoren und Standort-Beziehungsfaktoren.
Fr
26
Aug
2011
Wechselabsichten von Kunden rechtzeitig orten
Da sich viele Kunden nicht beschweren, sondern gleich abwandern, bemerken viele Unternehmen erst beim Wechsel die verringerte Loyalität ihrer Kunden. Aufgrund bestehender Wechselbarrieren verläuft der Abwanderungsprozess auch nicht abrupt, sondern als „stiller Wechsel“. Damit bleibt die Chance, diese Kunden noch vor dem Wechsel zu identifizieren, gezielt anzusprechen und versuchen zurückzubehalten (à Customer Rentention). Möglichkeiten, den Prozess noch zu stoppen bestehen, wenn die Kunden nur innerlich illoyal sind, den tatsächlichen Absprung aber noch nicht vollzogen haben.
Do
25
Aug
2011
Vom Marketing zum Standortmarketing zur Wirtschaftsförderung
Bündeln der Standortfaktoren, Grundzüge der Segmentierung: Die Wegstrecke, die zwischen beispielsweise Wirtschaftsförderung und Standortmarketing liegt, ist verschwindend klein. In der Praxis sind beides eng miteinander verbundene Geschwister mit dem gleichen Ziel, nämlich einen Standort nach vorne zu bringen und seine Potenziale zum Wohle seiner Bewohner bestmöglich auszunutzen und zur Geltung zu bringen. Ganz ähnlich verhält es sich unter räumlicher Betrachtungsweise mit der Stellung zwischen Standortmarketing und dem allgemeinen Marketing im wirtschaftlichen Umfeld der Unternehmen. In beiden Fällen haben wir es auch hier mit Märkten und Zielgruppen zu tun. Vergleichbar den Unternehmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen auf Märkten anbieten und dabei unterschiedliche Zielgruppen von Nachfragern, Interessenten und Kunden im Blickfeld haben müssen, sind Standorte darauf angewiesen, den unterschiedlichen Interessenlagen verschiedener Zielgruppen wie beispielsweise denen von Einwohnern, sozialen Gruppen, ortsansässigen Firmen, ansiedlungsinteressierten Unternehmen und Investoren Rechnung tragen zu müssen.
Mi
24
Aug
2011
Vertriebscontrolling mit vielen Geschäftsprozessen
Vertriebsprozess: jährliche und mittelfristige Vertriebs- und Budgetplanung. Die Vertriebsplanung muss bis auf die Ebene der Vertriebsmitarbeiter, z.B. als Absatz-, Deckungsbeitrag oder Umsatzvorgaben, herunter gebrochen werden. Die strategiekonforme Ausrichtung des Außendienstes muss durch erfolgsabhängige Vergütungssysteme sowie Gebiets- und Key Account Managementinstrumente begleitet werden. Weitere Prozesselemente: Kundenqualifizierung, Kundenakquisition, Kontaktanbahnung, Informations- und Angebotsgespräche, Angebotserstellung und -verhandlung, Vertragsabschluss, Generierung noch nicht realisierter Verkaufspotenziale, Ausschöpfung eventueller Cross-Selling-Potenziale. Vertrieb planen und steuern, Kunden qualifizieren, Kunden akquirieren, Aktionen planen und durchführen, Kunden entwickeln, Vertriebsdaten pflegen, Auftragsabwicklung (d.h. Auftragsabwicklung planen und steuern, Aufträge bearbeiten, Fakturierung/Zahlung, Retouren/Reklamationen bearbeiten), Distribution (d.h. Distribution planen und steuern, Warehouse-Abwicklung, Versand/Auslieferung, Transport/Abwicklung) und Kundenbetreuung (d.h. Kundenbetreuung planen und steuern, Kundenbetreuungs-konzepte entwickeln, Kunden betreuen, Services bieten, Kunden zurückgewinnen)
Di
23
Aug
2011
Personalplanung ist Unternehmensplanung
Auf der strategischen Ebene ist es sinnvoll, eine enge Verknüpfung zwischen Personal-entwicklungs- und Unternehmensplanung herbeizuführen. Anhand des obigen Personal-Portfolios geht es um die Fragen: wie sieht das aktuelle Leistungsverhalten aus ? wie soll das zukünftige Entwicklungspotential aussehen ?
Di
23
Aug
2011
Die größte Unternehmensstärke sind gute Kundenbeziehungen
Kunden, die über längere Zeit nicht mehr aktiv waren oder die bestehende Vertragsverhältnisse gekündigt haben, stellen nach wie vor ein interessantes Potenzial dar: Reaktivieren inaktiv gewordener Kunden ist wesentlich kostengünstiger als das Gewinnen neuer Kunden. Mit Hilfe von Data Mining Verfahren können aus den Inaktivbeständen diejenigen Kunden ermittelt werden, die in ihrem Profil dem der guten, aktiven Kunden am besten entsprechen. Stärkere Kundenbindung bedeutet für das Unternehmen gleichzeitig mehr Sicherheit. D.h. weniger Risiko, dass der Kunden beim geringsten Anlass zur Unzufriedenheit gleich zu einem anderen Lieferanten wechselt. Höhere Kundenbindung bedeutet gleichzeitig auch bessere Kenntnisse der Kundenbedürfnisse und -wünsche, daraus folgend wiederum geringere Risiken bei Produktinnovationen. Ein weiterer positiver, empirisch nachweisbarer, nahezu linearer Zusammenhang besteht zwischen der Bindung und der Referenzbereitschaft von Kunden. Von den Champions (Marktführern) kann man lernen: die größte Stärke eines Unternehmens sind die Beziehungen zu seinen Kunden.
Mo
22
Aug
2011
Das Strukturkapital des Standortes
Strukturkapital ist das, was dem Standort auf Dauer gehört und unabhängig vom Humankapital (Personen) weitgehend erhalten bleibt. Fragen: Welches sind die wichtigsten Strukturkapitalien des Standortes ?, z.B. Wege- und Leitungsnetz (Dichte, Zustand etc.), Gewerbeflächen (Lage, Flexibilität, Preise), Versorgungseinrichtungen (Schulen, Kindergärten, Gesundheitseinrichtungen, Sport-/Freizeiteinrichtungen, Gastronomie/Hotels/ Übernachtungsmöglichkeiten, Naherholungsgebiete, Einkaufsmöglichkeiten, Industriehof). Wie können die definierten Strukturkapitale a) quantitativ und b) qualitativ bewertet werden ? Welche Indikatoren, Kennzahlen (Maßeinheiten: %, Anzahl, Euro etc.) können ggf. den Strukturkapitalen zugeordnet werden ?
So
21
Aug
2011
Kundenbeziehungen pflegen zahlt sich aus
Relationship Marketing - Kunden binden statt finden: Offensive Strategien zur Gewinnung von Neukunden sind teuer, Defensivstrategien zur Bindung treuer Käufer versprechen bei gleichem Mitteleinsatz mehr an Wirkungen. Bis zu 70 % Umsatz setzen sich oftmals aus Wiederholungskäufen zusammen. D.h. Kundenbindung geht vor Kundenfindung: in Form konsequenter Stammkundenbindung, Verbesserung der Service-Qualität, Aufbau von Wechselbarrieren, Einführung von Kunden-Feedback-Systemen. Es kostet etwa fünf- bis zehnmal soviel, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen alten Kunden dauerhaft an sich zu binden. Statistisch gesehen kann jede ernsthafte Störung der Kundenbeziehung zum Verlust von 3-15 weiteren potenziellen Käufern führen. Fazit: Stabile Kundenbindungen sind eine Barriere und der beste Schutz gegen das Vordringen agressiver Konkurrenten.
Sa
20
Aug
2011
Prinzip Personalbilanz für beide Seiten des Stellenmarktes
Für eine detaillierte Präsentation und Bewertung von Intellektuellem Kapital kommen immer beide Seiten in Betracht, d.h. sowohl der stellensuchende Bewerber einerseits als auch die personalsuchenden und -verwaltenden Stellen (Personalabteilung, Personalberater) andererseits. Sollen die für eine Bilanzierung von Unternehmenswissen entwickelten Konzepte auch für Einzelpersonen und -bewerbungen zur Anwendung kommen, so wäre es von Vorteil, wenn sich beide Seiten an Arbeitsprogrammen orientieren würden, wie sie in Grundzügen auch für eine Implementierung von Wissensbilanzen entwickelt werden müssten.
Sa
20
Aug
2011
Wissensmanagement muss Informationen bewerten
Dabei werden verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen: von der Daten- über die Informations- bis hin zur höchsten Wissensstufe. Den Wert eines Unternehmens ermittelt man immer mehr dadurch, indem man auf das Verhältnis von Daten, Informationen und Wissen schaut. Unternehmen, die sich „informa-tionalisieren“ können, werden besser da stehen als solche, die dies nicht können. Wenn sie darüber hinaus vorhandene Wissensbestände zu nutzen wissen, werden sie sogar noch stärker und wertvoller sein als die, die nur auf Informationen basieren. Wissensmanagement erfordert auf der Führungsebene die Bewertung von zirkulierenden Informationen.
Sa
20
Aug
2011
Datenaufbereitung für die Wissensbilanz
Data-Warehouse-Systeme stellen Decision Support thematisch und aufgabenbezogen strukturiert zur Verfügung. Der Data Warehouse- Benutzer kann genau die Informationen herausholen, analysieren und aufbereiten, die er für seine spezifischen Aufgaben braucht. Da das Data Warehouse auf einer einzigen, konsistenten Datengrundlage aufbaut kann dies ohne mühsames Abgleichen der Daten geschehen, wenn beispielsweise ansonsten Vertriebsgebiete, Produkte oder Kundendaten in verschiedenen Datenbanken unterschiedlich kodiert sind.
Mo
15
Aug
2011
Standortökonomie setzt auf Kausalbeziehungen
Wenn der Standort seine Fähigkeiten nicht genauestens einzuordnen weiß, verpasst er auch die Gelegenheit, sie zu nutzen. Die Schaffung interner Wissenstransparenz umfasst die Feststellung des Status-Quo. Eine Bestandsaufnahme mit einer sorgfältigen Identifikation und Evaluation kritischer Fähigkeiten ist somit eine unerlässliche Voraussetzung für das Management insbesondere der weichen Standortressourcen. Die Instrumente der Standortökonomie (z.B. Standortbilanzierung) ermöglichen eine ansonsten sehr aufwendige Analyse von Kausalnetzen, deren Knoten innerhalb und außerhalb des Standortes liegen können. Dabei können viele, ansonsten kaum erkennbare Zusammenhänge, Kausalbeziehungen und Vernetzungen zutage treten.
Mo
15
Aug
2011
Standortbeobachtung: Erfolgsfaktoren sind vor allem auch Standortpotentiale
Für die Messung werden daher Indikatoren zur %-Ausschöpfung der Erfolgspotentiale (Potential-ausschöpfungs-Indikatoren) abgeleitet. Die Ermittlung von Potenzialen erfolgt durch Gegenüberstellung des eigenen Ist-Wertes mit einem Referenzwert (Benchmark). Nach der Justierung des Benchmark-Wertes erhält man das realistische Potenzial, für das konkrete, umsetzbare Optimierungsmaßnahmen abgeleitet werden können. Ziel ist somit eine Erfolgssteigerung durch Ausschöpfung auch immaterieller Vermögenswerte, über die in der Regel wenige o. keine verlässliche Daten vorliegen. Der Standort muss eine klare Vorstellung davon erlangen, welche Stellhebel für seinen Erfolg von Bedeutung sind. Es geht darum, den Überblick über interne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten zu behalten.
Do
11
Aug
2011
Wissen manifestiert sich in Kompetenznetzwerken
Auch das Personalcontrolling unterliegt einem dynamischen Wandel und Anpassungsdruck: insbesondere der Umgang mit Wissen als Ressource wird für die Zukunft immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor, d.h. die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird vom bewussten und gezielten Umgang mit diesem immateriellen Rohstoff abhängen. Wissen manifestiert sich sowohl in internen Kommunikationsnetzwerken, dem „Unternehmensgedächtnis“, als auch im Verbund mit externen Kooperationspartnern. Es wird immer mehr darauf ankommen, dass man wissensgestützte Produkte und Dienstleistungen nutzt, denn der Marktwert heutiger Produkte und Dienstleistungen basiert zu einem immer größeren Teil auf deren Informationsgehalt.
Mi
10
Aug
2011
Marketingcontrolling basiert auf Kundenwissen
Nur wem es gelingt, ein vollständiges Bild vom Kunden zu entwickeln und dieses auch in der zugrunde liegenden Informationsverarbeitung berücksichtigt, hat morgen im Markt die Nase vorn. Je mehr das Projekt-Unternehmen über Kunden weiß, desto effektiver können auf der Basis dieses Wissens Strategien und Marketingaktivitäten geplant und gesteuert werden, die der Erwartungshaltung der jeweiligen Kundensegmente entsprechen und zur dauerhaften Bindung an das Unternehmen beitragen.
Mi
10
Aug
2011
Möglichst viel über seine Kunden wissen
Um die Kundenrentabilität nachhaltig zu verbessern, müssen alle Informationen über Märkte und Kunden kontinuierlich und systematisch ausgewertet werden. Es müssen also auch Informationen darüber verfügbar sein, wie das Projekt-Unternehmen seine Marktchancen früher erkennen und schneller reagieren kann und wie es aufgrund präziserer Informationen individueller auf Kunden und deren Wünsche eingehen kann.
D.h.: wer heute im Wettbewerb bestehen will, muss immer mehr und immer besser über seine Kunden Bescheid wissen, er muss das Wissen und Verstehen aller Transaktionen, die den Kontakt eines Kunden mit dem Unternehmen repräsentieren, ständig weiter verbessern.
Mo
08
Aug
2011
Information und Wissen
Ein plan- und zielloser Umgang mit Wissen und Fähigkeiten von Mitarbeitern würde Ressourcen vergeuden und zur Demotivation führen. Der Unternehmenserfolg hängt auch davon ab, wie effizient Unternehmen ihren Rohstoff Wissen nutzen können. Die Organisation von gespeichertem Wissen ist die Basis für Innovationen aller Art. Server, Datenautobahnen und Datenbanken ermöglichen den permanenten Zugriff auf Informationen. Informationen alleine haben weder einen besonderen Wert, noch einen Zweck an sich. Sie dienen lediglich als Mittel der Wissenserweiterung. Gleichzeitig aber muss dieses Wissen archiviert und nachvollziehbar kategorisiert werden.
Mo
08
Aug
2011
Standortindikatoren mit einheitlichem Aufbau
Die Einflussfaktoren werden deshalb mit Indikatoren belegt. D.h. die Einflussfaktoren werden mit unabhängigen Zahlen/Fakten beschrieben, um ihre Aussagekraft noch zu erhöhen. Anhand der Indikatoren können auch Externe nachvollziehen, nach welchen Kriterien die einzelnen Kapitalarten des Standortes bewertet wurden. Mit Hilfe der Indikatoren bleibt die Bewertungsgrundlage über Jahre hinweg transparent und kann mit aktuellen Auswertungen verglichen werden.
Vorgehen:
Ein Indikator ist eine absolute oder relative Kennzahl und wird immer gleich berechnet. Er kann auch mehreren Einflussfaktoren zugeordnet werden (wird dann nur jeweils individuell interpretiert, aber gleich berechnet).
Definition des Indikators:
1. Aussagekräftiger Name
2. Berechnungsvorschrift
3. Datenquelle
4. Maßeinheit
5. Ist-Wert
Fr
05
Aug
2011
Projektdokumentation birgt wertvolles Wissen
Bezüglich Erfahrungswissen bei der Projektarbeit ist es wichtig, dass für den notwendigen Wissenstransfer Erfahrungsprofile der Mitarbeiter dokumentiert und gepflegt werden. Für die Zusammenstellung von Projektteams sind diese Erfahrungsprofile eigentlich unabdingbar. Gespeichert werden Daten über die Expertise von Mitarbeitern, Universitäts- und Industriekontakten. Damit ist ein erster Schritt zur Verknüpfung von Projekt- und Wissensmanagement getan. Oft ist es hilfreich, Berichte vergangener Projekte zu durchforsten und zugänglich zu machen. Es geht um die Verknüpfung des internen methodischen Knowhows mit dem jeweiligen Anwendungsbereich. Eine erfahrungssichernde Projektdokumentation erfordert zwar Zeit. Aber nur wer schnell und einfach auf Vorhandenes zurückgreifen kann, gewinnt Freiräume für kreative neue Lösungswege:
Do
04
Aug
2011
Hauptfaktoren, an denen der Erfolg eines Standortes festgemacht werden kann
Weiterführend zur Definition/Beschreibung der Kernprozesse des Standortes müssen die Faktoren identifiziert und beschrieben werden, mit denen diese Prozesse letztendlich zum Erfolg geführt werden können. Daraus folgt: Die Erfolgsfaktoren des Standortes leiten sich von den zuvor definierten Kernprozessen ab. D.h. Hauptfaktoren, die den Standort nach vorne bringen, an denen der Erfolg des Standortes festgemacht werden kann. Fragen: Welche sind die wichtigsten Standort-Erfolgsfaktoren ?, z.B. Gewerbesteuereinnahmen, Arbeitskosten, Kundenzufriedenheit (Standortimage, Wachstums-/Ausbaupotential, Anpassungs-geschwindigkeit/ Innovations- und Reaktionsfähigkeit bezüglich Wandel der Rahmenbedingungen, Flexibilität hinsichtlich Kundenbedürfnissen u.a.).
Do
04
Aug
2011
Mit Innovationsindikatoren Entwicklungspotenziale anzeigen
Das Wissen um empirisch nachweisbare Innovations-Erfolgsfaktoren muss für das Unternehmen zum "Pflichtfach" werden. Es muss ein zutreffendes Bild von dem entwickelt werden, was Innovation fördern kann und was sie lähmt und behindert. Die Wissensbilanzierung leistet einen wesentlichen Beitrag, die entscheidenden Wirkfaktoren zu erfassen und diese in eine beschreibbare, berechenbare Relation zu bringen. Fehler in Innovationsprojekten werden als Lern-Chance behandelt, es soll systematisch aus diesen Fehlern gelernt werden (z.B. durch Projekt-Review, Lessons-Learned). Durch Innovationsindikatoren erhält das Unternehmen einen Gesamteindruck seiner Entwicklungspotentiale. Diese können ggf. mit einer selbst gewählten Vergleichsgruppe systematisch verglichen werden.
Mi
03
Aug
2011
Wie kann sich ein Bewerber aus der Masse konkurrierender Mitbewerber hervorheben ?
Eigene Strategien und Konzepte mit detaillierten Analyseergebnissen unterfüttern zu können, soll Vertrauen schaffen und Kompetenz beweisen. Leitgedanke: Wissensziele geben den Aktivitäten des Bewerbers eine Richtung: strategische Wissensziele definieren das Kernwissen des Bewerbers und beschreiben somit auch die zukünftige Kompetenz-Positionierung. Es muss darauf geachtet werden, dass dieser Wissensaspekt nicht den Tagesproblemen zum Opfer fällt. Visionen, Strategien, Ziele sind Alleinstellungsmerkmale, mit deren Hilfe es gelingen kann, sich aus der Masse der Mitbewerber hervorzuheben. Insofern sollte man zwar durchaus versuchen, Anleihen bei Unternehmen hinsichtlich der dort beispielsweise für Wissensbilanzen formulierten Leitbilder und Visionen aufzunehmen.
Mi
03
Aug
2011
Wie kann man ein Standortprofil transparent dokumentieren ?
Mit dem vorrangigen Blick auf die Schärfung des Standortprofils stehen die Akteure vor einer komplexen Aufgabe, die nur mit Hilfe einer ausformulierten, professionellen Strategie und klaren operativen Handlungsrichtlinien zu bewältigen ist. Die Krux liegt darin, dass zwar oft Zielvorstellungen bestehen und vorgegeben werden, dazu aber keine entsprechende Zielevaluation implementiert wird. In diesem Fall würde der Standort ohne Kompass oder geeignete Feedback-Instrumente losziehen und daher auch nicht wissen, wie viel des Weges bereits zurückgelegt wurde und wo genau man nun eigentlich steht.
Di
02
Aug
2011
Data Mining - im Warenhaus der Daten
Im Data Warehouse werden Unternehmensdaten aus verschiedenen internen und externen Quellen zusammengezogen und bereinigt. Dabei werden die Daten einheitlich strukturiert und themenorientiert und aufgabenbezogen geordnet. Beispielsweise wird aus buchhalterischer Sicht ein Vorgang im Einkauf ganz anders verbucht als im Verkauf und so immer nur aus speziellen Sichtweisen betrachtet, die untereinander keine Verbindung besitzen. Ein Data Warehouse ermöglicht, diese Daten in einem gemeinsamen Kontext zu bringen und komplexe Zusammenhänge aufzuzeigen. Mit in die Zukunft extrapolierten Daten könnte das Marketing beispielsweise erkennen, wie sich die Einführung eines neuen Produktes auswirken würde.
Di
02
Aug
2011
Innovationen - auf der Suche nach neuen Produkten
Mögliche Ansätze für das Herausfinden neuer Produkte: unbefriedigte Bedürfnisse, Nachteile bestehender Produkte, Lücken in einem sonst gut bedienten Markt, Übertragung erfolgreicher Konzepte aus anderen Märkten. Dabei kann man realistisch nicht erwarten, dass jemand seine Meinung über etwas äußert, das noch gar nicht existiert. Der Innovator kann auch nicht auf die Konkurrenz schauen, denn er will sich ja gerade sicher sein, dass es außer ihm zunächst niemand anderen in dem Rennen gibt. Erfolgsrezepte:
Herangehensweisen nutzen, die vorher noch kein anderer ausprobiert hat
Analogien zu anderen Produkten, Branchen oder Märkten darstellen
Kundenwert anbieten, den sonst niemand bietet
Art und Weise, wie man es bisher immer gemacht hat, überdenken und in Frage stellen
nach möglichen Anwendungen suchen und evtl. Anwendungsprobleme lösen.
Intellektuelles Kapital Jörg Becker
Spezielle Business-Studien u.a.: Controlling Baustelle Weichfaktoren, Entscheidungs-techniken als Krisenschutz, Strategie-Check und Wissensbilanz, Wissensbilanz und Geschäftsplanung, Headhunter in eigener Sache. Ansonsten Print-Publikationen: Online-Shops z.B. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de . E-Books, Whitepaper, Ratgeber, Studien, EXCEL-Applikationen: www.xinxii.de
Zusatzinfos u.a. www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.rheinmaingeschichten.jimdo.com
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